Глава 5. Разработка и реализация государственных управленческих решений (стр. 11 )

Например, СТВ была использована в Министерстве Российской Федерации по атомной энергии при запуске одной из атомных электростанций в соответствии с совместным канадско-российским проектом.

Если метод СТВ ориентирован на разрешение проблем, связанных с относительно ограниченными изменениями, то в условиях сложных, затрагивающих всю организацию изменениях с противоречивыми приоритетами, отсутствием единственного решения и неоднозначностью основных проблем применяют подход, называемый «организационное развитие» (ОР). Организационное развитие - совокупность концепций и методов с ориентацией как на процесс осуществления изменений, так и на содержание проводимых изменений. Рациональные управленческие подходы не релевантны для описания неограниченных изменений и управления ими. Необходима ориентация на культуру организации в целом и на ее политическую структуру как на одну из неформальных структур организации. На основе использования результатов, принципов и подходов поведенческих наук осуществляют изменения установок и поведения людей. ОР представляет собой некую философскую концепцию изменений, а не набор детерминированных методов и техник изменений. Подход ОР так же, как и СТВ, ориентирован больше на процесс, чем на конечную цель, и основан на участии людей, которых так или иначе может затрагивать изменение. Процесс ОР использует множество аналитических и управленческих методов и средств, в том числе и все подходы, используемые в СТВ: «сверху - вниз», «снизу - вверх», «экспертный метод» и т.д.

Применение метода ОР особенно целесообразно в тех случаях, когда: 1) существующее «устройство» организации препятствует достижению ее целей; 2) необходимо повысить адаптацию организации к изменениям внешней среды, внедряющей нововведения; 3) создаются новые подразделения в организации.

Схема ОР основана на рассмотрении процесса изменения последовательно в трех состояниях: будущем (первое состояние), настоящем (второе состояние) и переходном (третье состояние) (см. рис. 19).

Будущее состояние формулируется как видение или миссия организации и фиксируется в письменной форме с указанием промежуточных целей (карта будущего), а в дальнейшем в случае необходимости уточняется. Настоящее состояние - описание и анализ внутренней и внешней среды организации, в том числе ее способностей и потенциала, политической структуры и политической ситуации, ресурсного обеспечения, сдерживающих и движущих сил и т.д. Переходное состояние конкретизирует содержание изменения, его уровни, цели, развивающие изменения мероприятия, при этом осуществляется мониторинг и контроль за ходом проведения изменений.

Три состояния процесса ОР могут быть представлены в виде семи последовательных этапов (см. рис. 19):

1) согласование миссии организации;

2) оценка внутренних и внешних условий;

3) сбор данных;

4) обеспечение вовлеченности;

5) определение целей изменений;

6) осуществление изменений и развивающих их мероприятий;

7) оценка и закрепление изменений;

где п. 1 соответствует будущему состоянию, п. 2, 3, 4 - настоящему, п. 5, 6, 7 - переходному.

Как и сама технология ОР в целом, так и ее состояния и этапы представляют собой особый подход к принятию решений. Этот подход основан на организации эффективной коммуникации участников и на неформальных дискуссиях, при этом организация рассматривается как живая система с профессиональной (формальной) и политической (неформальной) структурами, в которых ее члены действуют одновременно в рациональных и иррациональных системах, уверенные в успехе и способностях людей и в их мотивации к изменениям. Хотя СТВ и ОР различаются, в процессах формирования и реализации многих программ можно комбинировать различные фрагменты этих технологий.

Другим примером простой и эффективной технологии принятия решений, которая может использоваться как автономно, так и в комбинации с другими подходами и методами, является методология «мягких» систем (ММС). ММС - непосредственное воплощение третьей парадигмы в виде собственной методологии принятия решений. В отличие от «жестких», «мягкие» системы рассматривают человека как важнейший и неотъемлемый компонент системы, который структурирует ее своей деятельностью, но в то же время и сам меняется в процессе своей деятельности.

Хотя «мягкие» системы включают человека как важнейший элемент таких систем, рассматривать наличие в системе человека в качестве критерия, разделяющего «жесткие» и «мягкие» подходы, не всегда правильно. В действительности термины ««жесткий» и «мягкий» следует различать по характеру предположений и основным принципам организации решения проблем. Когда по ряду соображений пренебрегают некоторыми факторами ситуации, а остальные формализуют, схематизируют, то в этом случае ситуацию представляют как «жесткую». При этом все, что не формализуется и не схематизируется, во внимание не принимается и не учитывается. Аналогично поступают и в ситуациях, связанных с людьми.

«Мягкий» подход отличается от «жесткого» тем, что в случае «мягкого» подхода не пренебрегают никакими факторами и рассматривают их все. Это приводит к многозначным описаниям, и решение проблемы формируется как последовательность этапов осознания ситуации, которая рождается постепенно. Следуя академику РАН И. Арнольду, примером «жесткой» модели укажем таблицу умножения, примером «мягкой» - принцип «чем дальше в лес, тем больше дров».

ММС - это методология, использующая системный подход к решению неструктурированных проблем, тесно связанных с участием в них людей и многофакторностью и случайностью воздействий среды. Идея ММС заключается в том, что, описывая ситуацию, можно использовать различные интеллектуальные конструкции, например:

• модели естественных систем (физических, химических и т.п.);

• модели искусственных систем (инженерные сооружения);

• модели абстрактных систем (кибернетических);

• системы человеческой деятельности (СЧД), ориентированные на системные представления целенаправленных действий, тесно связанных с участием в них людей (системы управления, в частности государственного).

Для одной проблемной ситуации имеется, как правило, не одна модель, а «пучок», или даже «пучки» СЧД, воплощающие различные точки зрения. Системное представление о проблемной ситуации в ММС заменено на системное представление о самом процессе решения проблемы. Это - циклическая система изучения, в которой модели СЧД используются вместе с людьми, действующими в проблемной ситуации, с их восприятием этой ситуации и готовностью принять решение относительно некоторого целенаправленного действия, обеспечивающего аккомодацию (приспособляемость) восприятий, суждений и ценностей различных участников ситуации. Циклический процесс, представляющий ММС, состоит из семи блоков (рис. 20).

В процесс можно вступать на любом этапе. Важна природа этапов, образующих цикл, и их взаимные отношения, а не точная последовательность, в которой осуществляются различные виды деятельности. Заметим, что ММС как модель принятия решений может служить и моделью самой организации, в которой управляет не орган управления, а организация при помощи органа управления (подобно тому, что «мыслит не мозг, а человек при помощи мозга»). Только так могут осуществляться самоорганизация, самоуправление, саморазвитие организации. Современный руководитель должен уметь «слышать» управленческие импульсы, возникающие во всем «теле» организации и оформлять их как решения органа управления, где это необходимо Таким образом, ММС - исследование ситуаций и принятие решений в социальных системах с привлечением участников в качестве носителей проблемное™. При этом «мягкая» система - слабо структурированная система, которую человек «доструктурирует» своим участием.

Каждая из рассмотренных технологий: СТВ, ОР, ММС, - предполагает участие людей с особой ролью (коммуникаторов, фасилитаторов, медиаторов, аль-тернативщиков, организаторов) в организации процесса принятия решений. Находясь в позиции внешнего наблюдателя по отношению к системе, коммуникатор следит за синтаксисом всего процесса и, если необходимо, корректирует его. ММС требует участия трех коммуникаторов: ведущего, помощника и так называемого метанаблюдателя. Эти специалисты осуществляют как бы метауправле-ние: организовывают управление и управляют самим процессом управления.

Заметим, что применение на практике приведенных технологий требует не столько знаний участников самих этих технологий, сколько привлечения профессионалов-коммуникаторов, реально владеющих этими технологиями, а не только имеющих теоретическую подготовку по ним. Это замечание существенно усложняет применение этих технологий. Выходом из ситуации может быть подготовка подобных специалистов для нужд своей организации или привлечение необходимых специалистов из консалтинговых фирм.

Рассмотренные технологии принятия управленческих решений - это технологии, продуктом которых является именно содержание принимаемого решения безотносительно к форме, в которую это решение облекается. В этом случае возникает необходимость представлять в определенной форме результаты, в том числе и на отдельных этапах. Так как управленческие решения в государственном управлении - политико-административные решения, то наряду с формой представления управленческих решений важной выглядит и процедура согласования их. В процедуре принятия управленческих решений выделяют три этапа: подготовку, принятие и выполнение решений

Этап подготовки управленческого решения начинается с выявления проблемы, а заканчивается формированием проекта нормативного акта и предоставлением его административному органу или должностному лицу, с которым согласовывается процедура принятия решений или который непосредственно участвует в принятии решений. Таким образом, на этапе планирования, кроме работы над содержанием изменений, необходимо проектировать и согласовывать форму представления принимаемого решения. При этом необходимо иметь в виду соблюдение принципов своевременности, цикличности и законности.