«Организация и внедрение на предприятии статистического управления процессами» (стр. 11 )

-  На расстоянии 10 футов от гостя установить визуальный контакт с ним

-  На расстоянии не менее 5 футов поприветствовать его

-  В беседу вступить первым и завершить ее последним

Имея такой точно определенный стандарт, можно проводить наблюдение за обслуживающим персоналом и измерить, насколько хорошо этот стандарт выполняется, и только после этого определить свое положение по шкале 6s - либо мы лучшие в классе (см. таблицу), либо что-то другое. Анализ деятельности предприятий показывает, что в случаях, когда отсутствуют проекты улучшения качества, большинство организаций не выходят за рамки 3 или 4 сигм.

Технология 6s состоит из следующих этапов:

1.  Идентификация ключевых процессов потребителей

2.  Определение требований потребителей;

3.  Измерение текущих результатов;

4.  Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований – цикл DMAIC (Define - определяй, Measure - измеряй, Analyze - анализируй, Improve - улучшай, Control - управляй);

5.  Расширение и интеграция системы 6s.

Существуют заблуждения (или опасения) по поводу инструментов 6s и в частности статистических методов, применяемых в рамках этой системы:

1.  методы трудны в освоении

2.  методы применимы в основном для производственных процессов и мало подходят для «сервисных» процессов и компаний, т. е. процессов или компаний, не связанных непосредственно с разработкой и производством продукции. Внутри компании к таким процессам относят продажи, управление финансами, маркетинг, снабжение, управление персоналом, логистику и другие т. н. административные процессы.

Заслуга создателей 6σ заключается в том, что они, осознавая эти препятствия на пути внедрения статистических методов, смогли, как это в свое время сделали японские предприниматели, провести гигантскую методическую работу по созданию в компании определенной среды (инфраструктуры), которая максимально бы способствовала реализации всей мощи статистических методов для совершенствования бизнес-процессов.

Сегодня наблюдается тенденция перехода промышленно-производственной экономики к экономике сервисной. По данным Бюро статистического управления Министерства труда в конце 90-х годов в сфере обслуживания было зафиксировано 80% трудоустроенных американцев, и прогнозы обещают дальнейший рост этого показателя.

Исследования показали (The Six Sigma way., Peter S. Pande,..), что на издержки качества (доработки, ошибки, незавершенность) в сервисных компаниях и процессах приходится до 50% бюджета (~1.5σ до внедрения улучшений), в то время как в производственной сфере этот показатель колеблется от 10 до 20% (~2.5-3.0σ до внедрения улучшений). Анализ сервисных процессов показывает, что во многих случаях только 10% времени занимают операции важные для внутреннего или внешнего клиента.

Если организация хочет быть конкурентной, она должна быть готова повышать качество своей внутренней и внешней сервисной деятельности.

Система 6s - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые являются критическими для потребителя. Именно поэтому в технологию 6s язык X (причина ошибок) и Y (выходной параметр, важный для потребителя) прочно вошел в обиход. В системе 6s:

X (причина ошибок) может обозначать:

-  Качество работы, выполняемой компанией;

-  Ключевые факторы, определяющие удовлетворенность клиентов;

-  Параметры бизнес-процесса (ошибки персонала, продолжительность цикла, потери, технологии, …..);

-  Качество ресурсов процесса (поступающих от поставщиков, или самих клиентов).

Y=f(X1, X2 ,…) может обозначать:

-  Стратегическую цель;

-  Потребительские запросы;

-  Прибыль;

-  Удовлетворенность клиента;

-  Эффективность компании в целом.

В этом контексте применение инструмента X (причина ошибок) и Y (выходной параметр, важный для потребителя), как инструмента системы 6s является очень плодотворным.

Номенклатура инструментов системы 6s достаточно широка и традиционна, тем не менее, можно выделить некоторое ядро, которое упоминается практически во всех источниках по 6s:

I.  Идентификация, сбор и визуализация данных.

II.  Простые статистические методы: -  контрольные листки; -  диаграмма "причина - результат"; -  гистограмма; -  диаграмма Парето; -  расслоение; -  корреляционное поле рассеяния;

III.  Статистические модели распределения характеристик качества. Числовые характеристики. Выборочные оценки.

IV.  Выборочные распределения и доверительные интервалы статистик. t, F и G статистики.

V.  Статистические выводы, проверка гипотез.

VI.  SPC - Статистическое управление процессами. Воспроизводимость процессов. Контрольные карты по количественным и качественным признакам.

VII.  Планирование экспериментов и их анализ

VIII.  FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – анализ несоответствий и их последствий

IX.  QFD (Quality Function Deployment) – развертывание функции качества

Kaizen (Цикл PDCA – SDCA);

Кайдзен - непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь. Японские менеджеры, таким образом, переработали колесо Деминга и назвали его циклом PDCA, сделав применимым к любым стадиям и ситуациям.

Цикл PDCA — это последовательность действий, направленных на совершенствование (рис. 6.6). Он начинается с изучения текущей ситуации, во время которой собираются данные, эти данные используются для разработки плана совершенствования. Когда такой план подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что получилось, и достигнуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт удался, заключительным этапом будет методологическая стандартизация, которая должна обеспечить постоянное использование новых методов, чтобы улучшение обрело устойчивый характер.

На ранних стадиях применения концепции колеса позиция «проверяй» означала анализ результатов труда рабочих контролерами, а позиция «воздействуй» — корректирующие меры, которые предпринимались при обнаружении ошибок или брака. Таким образом, исходная концепция PDCA базировалась на разделении труда между мастерами, контролерами и рабочими. Однако в ходе ее применения в Японии вскоре обнаружилось, что если PDCA нацелено лишь на корректировку результатов, то этого явно недостаточно. В результате появилась новая концепция PDCA, показанная на рисунке.

Рис. 6.6

К сожалению, антагонистическая природа производственных отношений в Европе и США ведет к жесткому распределению функций. В результате сформировался цикл, который можно назвать PDCF – циклом (рис. 6.7).

На Западе в очень многих ситуациях действие «F (fire – уволить, открыть огонь)» применяется при предельных значениях Р-критериев (критерии результата), и решение об увольнении рабочих и менеджеров принимается быстро и без колебаний.

Рис. 4.7

В исправленной и дополненной версии цикла PDCA, первый пункт означает планирование совершенствования текущей практики с помощью статистических инструментов, таких, как семь инструментов качества. «Делай» означает внедрение разработанного плана; «проверяй» — выяснение, удалось ли добиться желаемых улучшений, а «воздействуй» — предотвращение рецидивов и закрепление усовершенствований в качестве новой практики, подлежащей дальнейшему совершенствованию. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь. Как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Так происходит претворение в жизнь процесса кайдзен.

Таким образом, PDCA понимается как процесс, в ходе которого появ­ляются новые стандарты. Последние, в свою очередь, критически переоце­ниваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новыми и луч­шими. В то время как большинство западных рабочих видят в стандарте неизменный эталон, приверженцы PDCA в Японии рассматривают его как стартовую площадку для того, чтобы в следующий раз ту же самую работу выполнить лучше.

На японских предприятиях PDCA работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование. Цикл PDCA — весьма важный инструмент для реализации усовершенствований и обеспечения их устойчивости. Еще до начала его внедрения важно стабилизировать текущие стандарты.

Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй). Только когда цикл SDCA работает, мы можем переходить к совершенствованию текущих стандартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA - и PDCA - циклов.

Любой рабочий процесс вначале идет с отклонениями, и его отладка требует определенных усилий. Например, производственная линия, которая должна производить 100 единиц продукции в час, фактически в состоянии производить 95 утром и 90 днем, однако в те или иные дни может выдавать и 105 единиц. Это происходит из-за неустойчивости работы линии. Важно стабилизировать процесс, чтобы приблизить производительность к 100 единицам в час.