«Организация и внедрение на предприятии статистического управления процессами» (стр. 12 )

Это совершается в ходе цикла SDCA. Только после того как стандарт установлен и стабильно выполняется, можно переходить к следующей фазе применения PDCA - цикла, чтобы повысить стандарт. То есть, SDCA используется для стабилизации и стандартизации ситуации, а PDCA — для ее совершенствования.

Как-то одно японское предприятие, менеджеры и сотрудники которого увлеченно работали над применением PDCA - цикла, посетила группа руководящих работников из Франции. Гости услышали, как один из японских менеджеров сказал: «Каждый раз, внедряя что-то новое, мы наблюдаем за тем, как оно работает, проверяем результаты, выявляем и признаем ошибки, которые сделал менеджмент, и потом пытаемся сделать это лучше». Один из гостей сказал: «Но ведь вы начальник. Зачем вам нужно в чем-то каяться?» Японская концепция улучшений означает, что каждый, невзирая на звание и должность, должен, открыто признавать любые ошибки, которые он сделал, и стараться в следующий раз выполнить работу лучше. Прогресс невозможен, если вы не способны признавать свои просчеты.

В контексте статистического мышления улучшение процесса - это работа над обычными причинами его изменчивости, при этом, процесс должен находиться в статистически управляемом состоянии. Устранение обычных причин изменчивости требует глубокого анализа процесса и его системы управления, изменения тех элементов системы, которые вносят наибольший вклад в отклонение процесса от идеального состояния.

Существует два уровня кайдзен:

1. Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом. Этим кайдзен занимаются менеджеры.

2. Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы. Этим кайдзен занимаются команды и их лидеры.

Для выбора типа применяемого кайдзен составляется карта потока создания ценности в целом, облегчающая принятие решения о том, в каких местах следует применять кайдзен потока, а в каких — кайдзен процесса.

Различают также кайдзен прорыва, который называется «Кайкаку», в противовес постепенному пошаговому кайдзен.

Концепция реализуется с применением цикла PDCA, который понимается как непрерывно повторяющийся процесс в ходе которого появляются новые стандарты. Последние, в свою очередь критически переоцениваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новыми и лучшими. В то время, как большинство западных рабочих видят в стандарте неизменный эталон, приверженцы PDCA в Японии рассматривают его как стартовую площадку для того, чтобы в следующий раз ту же самую работу выполнить лучше.

В рамках концепции кайдзен существует два разных подхода к решению проблем, которые зависят от природы исходных данных, и в соответствии с этим, используются две группы инструментов кайдзен:

-  инструменты, используемые для работы с числовыми данными о процессах: контрольные листы, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма (не числовой метод), гистограмма, корреляционная диаграмма, стратификация и контрольные карты Шухарта.

-  инструменты, применяемые в случае, когда данные выражены в виде субъективных суждений и требуется преобразование вербальных данных в форму для принятия обоснованных решений («семь новых» инструментов): диаграмма связей (Relations diagram), диаграмма сродства (Affinity diagram), древовидная диаграмма (Tree diagram), матричная диаграмма (Matrix diagram), диаграмма анализа матричных данных (Matrix data-analysis diagram), блок-схема процесса принятия решений (Process Decision Program Chart), стрелочная диаграмма (Arrow diagram).

Список возможностей применения «Семи новых» для действий, связанных с улучшениями, практически бесконечен. Хотя ниже дан перечень основных на сегодняшний день областей применения этих инструментов в Японии, он никоим образом не исчерпывающий. В отдельном проекте, в зависимости от его требований, обычно используются не все одновременно, а один или более инструментов.

Типичные области применения инструментов семи новых инструментов:

-  Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

-  Разработка новой технологии

-  Разработка новой продукции

-  Структурирование функции качества - QFD (Quality Function Deployment)

-  Диспетчеризация и управление производством

-  Повышение производительности

-  Внедрение автоматизации

-  Повышение качества продукции

-  Снижение затрат и энергосбережение

-  Повышение безопасности

-  Анализ конкурентоспособности

-  Анализ претензий

-  Совершенствование систем менеджмента качества

-  Предотвращение загрязнения

-  Управление продажами

-  Анализ информации о рынке

-  Управление отношениями с поставщиками

-  Развертывание политики

Методология решения проблем (Global 8D)

Родоначальником Методологии 8D является Компания Форд. Российский опыт внедрения Метода 8D невелик. Однако методология широко применяется в мировой машиностроительной промышленности («Форд», «Бош», ). Применение данной методология является обязательным для всех поставщиков ОАО ''АВТОВАЗ'' при наличии проблем качества выпускаемой продукции.

Сущность метода 8D состоит в соблюдении определенной последовательности шагов в процессе решения проблемы. Каждый шаг этого процесса обозначается буквой D, что обозначает "дисциплина" (или этап). Каждая дисциплина имеет вход и выход. Выход одного шага становится входом следующего. Это повышает удовлетворенность потребителя и несмотря на возможные большие затраты в начале применения 8D в среднесрочной перспективе сокращает расходы.

Краткое описание 8D

Этап первый (1D - Establish a team) – формирование группы.

Формируется небольшая группа людей, знающих процесс и/или продукт, выделяется время, полномочия для того, чтобы решать проблемы и проводить корректирующие действия.

Этап второй (2D - Describe the problem) - описание проблемы.

Проблема характеризуется как "что-то произошло" или "так было всегда ".

Этап третий (3D - Development of interim containment action - ICA) – временная защита потребителей.

Разработка временных мер для ликвидации последствий - определение, ввод и верификация временных действий для изоляции проблемы и защиты от нее внутренних и внешних потребителей до тех пор, пока действенные корректирующие действия не будут найдены и введены.

Этап четвертый (4D - Definition and verification of root cause and escape point) - нахождение и верификация коренной причины.

Классическое определение работы на данном участке – выдвижение гипотез о коренных причинах, используя для этого всю имеющуюся информацию, сокращение числа гипотез путем дополнительного сбора информации для снижения риска выбора неправильной гипотезы о коренных причинах проблемы.

Этап пятый (D5 - Choice and verification of Permanent corrective actions - PCA) - выбор и верификация (проверка) корректирующих действий.

Разрабатываются меры по устранению коренных причин выявленных на предыдущем этапе, при этом одно из основных условий при выборе мер - не навредить.

Этап шестой (D6 - Implementation and validation of PCA) - внедрение проверка.

Этап седьмой (7D - Preventive of recurrence) - предотвращение повторения проблемы. Внедрив корректирующие действия, необходимо предотвратить появление подобной проблемы в будущем для всех остальных деталей, процессов и т. д.

Этап восьмой (8D - Recognition of team and individual contribution) - отмечаются вклад отдельных участников и всей команды. Документируется опыта команды по решению проблемы.