В Малайзии 1970-х гг. существенная доля производства, относящаяся к микроэлектронным ТНК, развивалась в усеченной форме. Транснациональные корпорации, действующие в зонах свободной торговли, не были обязаны иметь, и не пользовались вспомогательными службами по закупкам на местном рынке. Рост на внешнем и внутреннем рынках не обеспечивал стимула к эволюции производственных возможностей местных поставщиков. Местные предприятия не только были недостаточно развитыми, чтобы выступать в качестве станкостроительного субподрядчика; помимо этого стратегия действий ТНК на зарубежных рынках не предусматривала существенного объема деловых контактов с местными производителями. Упомянутые предприятия в первую очередь изыскивали возможность получения налоговых льгот (стимулирующих потенциал переноса цены), доступа на рынки третьих стран (в особенности посредством обобщенной системы таможенных преференций), и недорогих и не объединенных в профсоюзы трудовых ресурсов, допускающих упрощенную процедуру найма и увольнения (см. Lim 1978; Rasiah 1993). Производство было сведено к сборке импортных комплектующих и последующему экспорту готовой продукции. Вся произведенная продукция реэкспортировалась "материнскими" фирмами, а затем уже реализовывалась оптовым и розничным торговцам. Организация труда полностью соответствовала концепции неотейлоризма (neo-Taylorism), которую Сейбл (Sabel, 1986) именовал "казуализацией"; этот организационный тип также известен, как "кружная дорога к промышленной перестройке" (Sengenberger and Pyke, 1991; Hirst and Zeitlin, 1991.).
В сложившихся обстоятельствах производящие микроэлектронику транснациональные корпорации были не просто мало заинтересованы в том, чтобы развивать в Малайзии производственные навыки и создавать учебную базу (см. Rasiah 1996b), но и вряд ли усматривали потребность в наращивании производственных возможностей местного станкостроения. Малайзийская экономика носит в основном первичный характер и редко предоставляет внутренние возможности производства. Стране не хватало динамичной промышленной политики, которая способствовала бы созданию и управлению институтами в поддержку индустриального углубления и расширения (см. Rasiah 1997). Малайзийские учреждения по развитию человеческих ресурсов были относительно слабыми. Трудовые ресурсы состояли в основном из лиц, получивших только начальное образование, однако относительно высокий уровень грамотности и владения английским языком значительно облегчало последующую подготовку кадров.
Радикальное изменение общей организации труда началось в 1980-х гг. как следствие конкуренции и изменчивости спроса. Предприятия, особенно занятые производством полупроводников, где жизненный цикл продукции становился все короче, а цены резко упали, начали быстро изменять принципы организации труда. Большинство высокотехнологичных компаний внедряли гибкие производственные системы, сочетая сотовый принцип производства с современными технологиями управления персоналом, например, общее управление качеством (TQM) (Rasiah 1993, 1994). Хотя единственная японская компания в выборке начала использовать принцип JIT еще в 1975 г., управленческие структуры японского типа не допускали вовлечения работников из числа местных жителей в процесс принятия решений. Ключевые технические и административные должности в компании сохранялись за сотрудниками-японцами. Действительно, в компании, где применялся механизм минимального обновления ассортимента (MST) и работа в малых группах, использовались как гибкие, так и тейлоровские принципы организации труда в 1970-х - начале 1980-х гг. В 1980-х гг. все предприятия, независимо от их принадлежности, начали применять гибкие производственные методики, объединяя возможность инновации с исполнительскими функциями на всех ступенях распределения труда, тем самым уменьшая иерархические лестницы и достигая при этом взаимосвязи рабочих вакансий. Тем не менее японская ТНК, несмотря на свою лидирующую позицию в области технического опыта по гибким производственным системам, весьма слабо стимулировала закупки станков на местном рынке. Основные управленческие должности по-прежнему занимали японцы, и в сфере закупок преимущество отдавалось собственным каналам поставки между компаниями в составе корпорации. Резкое сокращение объема трудовых ресурсов, начавшееся в конце 1980-х гг., привело к тому, что даже предприятия, производящие бытовую и промышленную электронику, в особенности находящиеся в главных малайзийских промышленных центрах на полуострове Малакка, начали внедрять гибкую стратегию производства (Rasiah 1995, 1996a).
Зарубежное производство микроэлектронных ТНК в Малайзии трансформировалось из мобильного рода деятельности (Lim 1988; Rasiah 1988) в глубоко укоренившееся региональное производство (Rasiah 1988, 1993). Растущая специализация продукции и производственных процессов в условиях динамично развивающегося азиатско-тихоокеанского региона еще больше подхлестнула такую трансформацию. Складывающиеся процессы, особенно в части возникновения продуктивной гибкой специализации, создали серьезный стимул к закупке местной станкостроительной продукции у близлежащего поставщика, и интенсификации обучения кадров как на рабочем месте, так и в сторонних организациях. Колебания валютного курса также были очень важны; однако, по мнению Rasiah (1994), они скорее сопутствовали, чем были причиной упомянутой трансформации. Также проявились отдельные элементы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, - НИОКР имели место при доработке таких известных продуктов, как 386 и 486 микропроцессоры и микросхема EPROM. Эта деятельность была направлена на то, чтобы воспользоваться непосредственными внешними эффектами развития творческих способностей у местных кадров и изменения финансовых стимулов (Rasiah 1996а). Небезынтересен тот факт, что повышение курса малайзийского ринггита после 1992 г. привело к уменьшению валютообменной выгоды. Обвал ринггита в 1997 г. затруднял предприятиям решение данной задачи вплоть до 1999 г. из-за резкого сокращения объемов кредитования, что ограничило доступность заемных средств. С начала 1999 г. ставки кредитования резко пошли вниз, тем самым восстанавливая кредитные потоки в малайзийской экономике.
Для того, чтобы отследить момент появления адаптивности на производстве, рассматривались прямые и косвенные факторы (производственные металлорежущие технологии), например, QCC (циклы контроля качества), работа в малых группах, JIT (принцип своевременности), быстрая смена артикула и линии по выпуску нескольких продуктов; TQM (общее управление качеством), TPM (общая профилактика) и SPC (статистическое управление технологическим процессом). Подробный поперечный срез данных, отражающий внедрение гибких производственных технологий, приведен у Rasiah (1994, Рисунок 2). Как показывает Таблица 3, в рассматриваемой выборке единственная японская ТНК, занятая производством микроэлектроники, начала внедрять гибкие производственные технологии в 1975 г, и к 1978 г. объем таких технологий в ее производстве стал заметным. Большинство предприятий, принадлежащих американскому капиталу, начали брать такие технологии на вооружение в 1980-1984 гг., и эти технологии стали достаточно широко использовать в производстве в 1984-1990 гг. Хотя компания АЕ к 1984 г. уже довольно активно применяла гибкие производственные технологии, остальные американские предприятия вышли на более-менее значительный уровень использования таких технологий лишь в 1988-1990 гг. В случае с остальными компаниями период освоения этих технологий был примерно одинаковым.
Использование гибких производственных технологий с 1980-х гг. и сокращение жизненного цикла продукции ускорили реорганизацию производственного процесса и модификацию оборудования. Тогда как единственное японское предприятие с
1970-х гг. применяло гибкую схему организации производства, семь американских предприятий (независимо от их местоположения) приступили к существенной реорганизации схемы производственного процесса и модификации технологического оборудования лишь в 1980-х гг. Такая модификация нередко требовала усовершенствования оборудования без его полной замены. В результате каждая производящая микроэлектронику транснациональная корпорация создала собственное подразделение технической поддержки в целях координации деятельности по модернизации станочного парка. Поскольку при росте иерархической цепочки в области разнородных функций повышается стоимость транзакции, в Малайзии начал расширяться субподряд на значительную долю услуг по модернизации оборудования. Тогда как латентный спрос на указанные услуги значительно вырос повсеместно, где присутствуют транснациональные корпорации, производящие микроэлектронику, удельный объем местных субподрядов в поставке механического оборудования и дополнительных услуг выявляет четкие различия между штатом Пинанг и долиной Келанг. Местные поставщики станков в этих двух регионах также серьезно отличаются друг от друга по производственным возможностям.
Таблица 3.Транснациональные корпорации – производители микроэлектроники
Пред- приятие | Год основания | Владельцы (доля в %) | Место- нахождение | Начало внедрения гибких технологий | Достижение существенной степени гибкости |
AA | 1972 | США (100%) | Долина Келанг | 1983 | 1988 |
AB | 1973 | США (100%) | Долина Келанг | 1982 | 1989 |
AC | 1980 | США (100%) | Долина Келанг | 1984 | 1990 |
AD | 1972 | США (100%) | Шт. Пинанг | 1982 | 1989 |
AE | 1973 | США (100%) | Шт. Пинанг | 1980 | 1984 |
AF | 1973 | США (100%) | Шт. Пинанг | 1983 | 1989 |
AG | 1973 | США (100%) | Шт. Пинанг | 1984 | 1989 |
AH | 1973 | Япония (90%), Малайзия (10%) | Шт. Пинанг | 1975 | 1978 |
Источник: проведенные автором собеседования (1993-1998 гг.)
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
