Инновационный менеджмент (стр. 6 )

В основе отказа от применения нового нередко прячутся психологические защиты как система стабилизации личности, направленная на уменьшение чувства тревоги, связанного с осознанием внутренних противоречий и конфликтов. То есть, отказываясь от новшества, человек фактически отказывается от тревожного чувства недостаточной компетентности или недостаточной развитости личностно-профессиональных качеств.

По отношению к нововведениям и готовности включаться в инновационную деятельность можно выделить несколько групп людей (по Эверет Роджерс):

- инноваторы (2,5 %) – мобильны, имеют коммуникации за пределами локальной культуры организации в состоянии признавать абстрактные идеи;

- ранние адаптаторы (13,5 %) – респектабельная группа, интегрированная в локальную культуру и представляющая в ней лидеров мнения;

- раннее меньшинство (34 %) – колеблющиеся, принимающие новую идею как раз перед тем, как это сделает средний гражданин;

- позднее большинство (34 %) – скептики, принимающие решение после того, как это сделает средний гражданин, под давлением окружающих;

- поздние адаптаторы (16 %) – традиционалисты, подозрительны, последними принимают решение.

Работа управленца с персоналом при организации инновационного процесса должна строиться с учетом такого деления коллектива: опираясь на первые две группы как сразу готовые к инновационным изменениям, последовательно преодолевать страх перед инновациями и сопротивление остальных.

Кроме того, возможна и другая классификация позиций людей в связи с инновациями - по отношению к новшеству и отношению к инноватору (по ):

- согласны с предлагаемыми нововведениями и доверяют руководителю, инициирующему эти новшества – союзники и последователи;

- не согласны с предлагаемыми нововведениями, но доверяют руководителю – друзья, которых необходимо убеждать и договариваться;

- согласны с предлагаемыми нововведениями, но не доверяют руководителю – потенциальные союзники, которых необходимо убеждать в собственном профессионализме;

- не согласны с предлагаемыми нововведениями, и не доверяют руководителю – противники, которые к тому же делятся на конструктивных, с которыми можно и нужно работать и договариваться, и клинических, которых убедить невозможно.

Противодействие новшествам может принимать различные формы:

- отказ от использования новых систем и процедур;

- нежелание учиться;

использование по возможности старых систем;

- избегание обсуждения проекта изменений, демонстративное отсутствие инициативы;

- поиск ошибок и неконструктивная критика;

- намеренно неверное использование наработок преобразователей;

- лозунг «все это было раньше и ничего не изменилось»,

- затягивание дискуссий и требование дополнительной информации;

увязка решения с другими вопросами «это можно было бы сделать, если было бы сделано… , но раз этого не сделано, то и этого нельзя»;

- нежелание руководителей поддерживать обучение сотрудников.

Степень сопротивления персонала зависит от того, в какой области предстоят изменения. предлагает типологию изменений с точки зрения степени сопротивления людей:

- меньше всего сопротивления вызывают новшества, связанные с изменением квалификации сотрудников, так как большинство не возражает против повышения своей квалификации;

- изменения процедур, то есть определенных стандартов поведения людей в стандартных ситуациях, могут вызывать некоторые затруднения до тех пор, пока эти процедуры не будут отработаны и не станут привычными;

- изменения структуры, то есть принципов власти и соподчинения, вызывают несколько большее сопротивление, так кА должны установиться новые отношения;

- изменения стратегии, то есть характера долгосрочных целей, вызывает еще большее сопротивление, так как требует от людей пересмотра своих профессиональных планов и технологий;

- изменение организационной культуры вызывает наибольшее сопротивление, поскольку меняется система ценностей и критериев деятельности, задается новая шкала «что такое хорошо и что такое плохо», формируются новые неписанные законы.

То есть трудности с внедрением новшества и степень сопротивления новшеству связаны не с изменением объема деятельности, а с изменение характера деятельности, критериев ее качества, отношений внутри коллектива.

Приступая к введению изменений, руководитель должен, прежде всего, трезво оценить ожидаемую степень сопротивления персонала изменениям:

1.  Персонал сознательно идет на изменения или людей надо убеждать?

2.  Был ли опыт подобных изменений ранее (такого уровня)?

3.  Был ли опыт успешным?

4.  Какова ожидаемая степень поддержки?

5.  Кто более всего выиграет (группы, люди)?

6.  Насколько выигравшие влиятельны?

7.  Кто более всего проиграет (группы, люди)?

8.  Насколько проигравшие влиятельны?

Действия руководителя по преодолению сопротивления должны выстраиваться на основе глубокого анализа и учета всех аспектов организационной культуры, присущей данной организации: ориентации на индивидуализм или коллективизм в поведении; характеристики властной дистанции, уровня тревожности за будущее; ролевой, властной, командной или индивидуальной организационной культуры; размеров ценностей; моделей организационного поведения.

Сопротивление персонала снижается и переходит в конструктивное русло при вовлечении всех сотрудников в процессы стратегического планирования. Стратегическое планирование как процесс непрерывного переформулирования целей учитывает постоянно меняющиеся обстоятельства и состояние ресурсов (финансовых, человеческих и других)[10]. Организация такого процесса и есть главная задача руководителя в рамках стратегического планирования.

Главными негативными характеристиками традиционного подхода к управлению, усиливающими сопротивление персонала, считает:

- ориентированность на конечный результат, а не на сам процесс;

- отсутствие вариативности (нескольких сценариев развития ситуации);

- организация планирования сверху вниз;

- соотносимость в большей степени с материальными, а не с человеческими ресурсами организации;

- непереформулирование (неизменность) целей;

- отсутствие мотивирующего характера плана (личной заинтересованности).

Для того, чтобы планирование стало процессом, в котором принимает участие коллектив, необходимо, чтобы составлению плана как документа обязательно предшествовала допланировочная фаза, то есть процесс выработки совместного видения будущего.

После создания согласованного видения будущего происходит выработка миссии школы, которая отражает ценности и цели, реально разделяемые всеми членами коллектива, а не провозглашенные администрацией. Те люди, чьи ценности находят отражение в миссии организации, оказываются эмоционально заинтересованными в ее реализации.

Миссия выражает общие ценности и взгляды; связана с культурой школы; поддерживается всем коллективом; имеет определенные последствия для организации и стиля обучения; направляет процесс принятия решений и работу в школе; формулируется таким образом, чтобы можно было оценить, насколько и в какой степени она реализуется[11].

После разработки миссии начинается этап внедрения, то есть претворения ее в конкретные задачи и проекты, необходимые для ее реализации. Поскольку это требует планирования и привлечения новых участников, то процесс стратегического планирования в каждой своей фазе становится инструментов развития школы в целом и педагогического коллектива, в частности.

Таким образом, по , процесс стратегического планирования как инструмент развития школы должен включать в себя следующие фазы:

1.  Выработка совместного будущего.

2.  Выработка миссии школы.

3.  Разработка конкретных задач и проектов для реализации миссии.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ.

Понятия «проект» и «проектирование». Отличие проекта от прожекта, программы, плана, конструкции. Виды проектов. Управление проектами как альтернатива административно-командному способу управления.

Социальный проект: этапы разработки проекта, структура проекта.

Проект (буквально: брошенный вперед) – идеальный замысел.

Проектирование (деятельность или процесс проектирования) - промысливание того, что возможно и того, что должно быть для снятия противоречия между перспективными и традиционными тенденциями в педагогической реальности.

Проектирование – это деятельность, синтезирующая два процесса: идеальный, объединяющий процессы промысливания того, что должно быть, и одновременное с этим развертывание процессов реализации, то есть деятельность, связанная с переходом от наличной ситуации к ситуации желаемого будущего (по ).

Предметом проектирования является создание условий (средств, механизмов) шага развития системы в целом, перехода ее из одного состояния в другое.

Особенности проектирования:

1.  Проектирование охватывает процесс перестройки, становления и развития системы. Создаваемый образ системы поэтому нестабилен, он должен меняться в процессе реализации проекта. Поэтому проектирование разворачивается по схеме: замысел – реализация – рефлексия – уточненный замысел – реализация – рефлексия - … .

2.  Проектирование в отличие от плана, который строится из прошлого, выстраивает настоящее из будущего, на основе анализа тенденций предполагает, каким будет будущее системы и выстраивает предписания для настоящего: что надо сделать, чтобы достичь желаемого будущего. Поскольку будущее вероятностно, то предписание для настоящего, то есть проектирование, строится по схеме: замысел – реализация – рефлексия – уточненный замысел – реализация – рефлексия - … .

Существует множество определений понятия «проект». Мы предлагаем остановиться на двух, раскрывающих разные аспекты этого понятия.

Проект – система планируемых и реализуемых действий, необходимых условий и средств для достижения определенных целей, которые зависят от приоритетных педагогических ценностей (-Бек). В этом определении подчеркивается технологическая сторона проекта и ценностносообразность – его главное отличие от плана, который целесообразен.