Пособие к программе вступительного экзамена по направлению подготовки магистров 27.04.06 - «Организация и управление наукоемкими производствами» (стр. 13 )

● Английская Ассоциация проект-менеджеров: «УП – это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Менеджер проекта является ответственным за достижение этих результатов».

● Стандарт DIN 69 901, Германия: «УП – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта».

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта.

Применение УП является действительно необходимым в зависимости от таких основных факторов, как:

● масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

● сложность проекта;

● количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;

● вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;

● наличие конкурентов;

● убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.

В табл. 6.1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Любой, даже самый малый, проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданы.

Таблица 6.1

Методы и средства управления проектами

Класс проекта	Методы и средства управления
Философия и методология УП	Методы УП	Средства УП	Специальная оргструктура	Назначение руководителя проекта
Мегапроект	Всегда	Всегда	Всегда	Всегда	Всегда
Мультипроект	Всегда	Всегда	Всегда	Желательно	Всегда
Монопроект	Всегда	Желательно	Желательно	Не обязательно	Всегда

Целесообразность управления проектом основывается на аксиоме: «организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)».

Компонентами такой организации являются: содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов.

Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта, и установить их последовательность:

● структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задают график выполнения проекта;

● окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);

● в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;

● для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например, линейными диаграммами);

● сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;

● если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;

● результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;

● путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;

● для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;

● при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта. Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры – Project-Driven Organization, что можно перевести как «организация ведения проекта».

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах) [30].

6.8. Функции управления проектами и критерии оценки

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute) выделяет базовые функции управления проектами:

● управление предметной областью;

● управление качеством;

● управление временем;

● управление стоимостью [30].

6.8.1. Управление предметной областью проекта

Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его «жизни» претерпевает изменения, и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят «управление результатами», «управление работами или объемами») [30].

6.8.2. Управление качеством

Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении «жизни» проекта требует осуществления управления качеством [30].

6.8.3. Управление временем

В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но «негибкий» ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков [30].

6.8.4. Управление стоимостью

Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образует ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами:

● управление персоналом (трудовыми ресурсами);

● управление коммуникациями (информационными связями);

● управление контрактами;

● управление рисками [30].

6.8.5. Управление персоналом (трудовыми ресурсами)

В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т. д. Эти, как, впрочем, и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта [30].

6.8.6. Управление коммуникациями (информационными связями)

Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия [30].

6.8.7. Управление контрактами

Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т. п. [30].

6.8.8. Управление рисками

Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит, и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.