Социальный капитал совета директоров и финансовые результаты деятельности компаний: российская практика (стр. 4 )

Мэйс (Mace, 1971) предполагает, что доминирующей функцией совета директоров является консультирование менеджмента. Эта функция выходит на первый план в ситуациях, когда вопрос касается компетенций кого-либо из представителей совета директоров. Тогда тот может выступить в качестве носителя опыта и знаний при решении конкретной ситуации. В остальном, директора зачастую выступают на первый план лишь в кризисных ситуациях, например, когда происходит смена CEO или ситуациях, требующих оценки стратегических последствий при слияниях и поглощениях и иных мероприятиях, оказывающих значительное влияние на деятельность компании.  Напротив, они крайне редко вмешиваются в текущую операционную деятельность компании, осуществляемую менеджментом, оставляя за собой право надзора в той или иной форме. 

Рене Адамс (Adams et al., 2008) озвучила предположения, что стратегические функции совета директоров можно сопоставить с надзорными функциями и с функциями найма и увольнения СЕО, так как в таком случае вместо того, чтобы увольнять СЕО, совет директоров вынуждает того изменить стратегию и вариант ее внедрения.  В данной работе также звучит мысль, что несмотря на то, что работу совета директоров сложно оценить в повседневной деятельности, что создает почву для теорий о неэффективности данного органа, нужно оценивать работу совета директоров в кризисных ситуациях или различных точках перелома.

Было проведено масштабное исследование (Demb, Ada, Neubauer, 1992), результатом которого стал список функций директоров, которые те приписывают себе сами. Более двух третьих отметили, что в их функции входит определение стратегического направления развития компании, установление видения, общей миссии компании. Лишь небольшая часть отметила, что в их основные функции входит лишь только осуществление надзора за высшим менеджментом, принятие решение о выдвижении нового CEO  и принятие решения о дивидендах. МакЭвой и Миллштейн отмечают, что совет директоров начинает играть все большую роль в деятельности компании. В своем исследовании они установили, что все большее число компаний переходит от пассивного и практически бесполезного совета к независимому, активному, способному приносить пользу и стать ценнейшим источником конкурентного преимущества (MacAvoy, Millstein, 1999).

В ресурсной концепции (Hillman, Dalziel, 2003; Pfeffer, Salancik, 2003) обобщаются основные функции совета директоров и выделяются следующие: консультационная функция, функция доступа к каналам коммуникаций и обмену информацией между фирмами и внешними организациями, преимущественный доступ к ресурсам, займам или поддержке со стороны внешних сил, обеспечение легитимности (Hillman, 2005).

Говоря о функциях и роли совета директоров необходимо, учитывать, насколько серьезно применяется потенциал данного органа в каждой конкретной компании. 

1.3. Интеллектуальный и социальный капитал совета директоров

Совет директоров может выступать источником формирования интеллектуального капитала компании, являясь органом управления компании и выполняя важную роль внутреннего механизма корпоративного управления, направленного на защиту интересов акционеров, собственно, на создание ценности в интересах собственников (Березинец и др., 2011).

Одной из первых работ, в которой авторы предприняли попытку обсудить вопрос формирования интеллектуального капитала совета директоров с позиции  агентской теории и ресурсной концепции (из которого, в сущности, и вытекает концепция интеллектуального капитала) – стало исследование (Hillman, Dalziel, 2003). Именно в данной работе впервые вводится понятие «капитал совета директоров», к которому авторы относят человеческий капитал - знания и навыки членов совета директоров, и социальный капитал  - отношения членов совета директоров между собой и с заинтересованными сторонами. Авторы акцентируют внимание на том, что человеческий и социальный капитал позволяют членам СД более эффективно выполнять функции мониторинга и обеспечения компании различными ресурсами. Идея состоит в том, что каждый директор привносит свои знания, опыт и компетенции, а также связи и ресурсы в совет директоров. Функция проводника ресурсов реализуется за счет вклада директоров в стратегическое развитие компании и, что очень важно подчеркнуть, - вклада в повышение репутации фирмы, помощи в установлении контактов, консультирования менеджмента (Hillman, 2005).

Обобщая, интеллектуальный капитал совета директоров можно определить как способность извлекать будущие экономические выгоды из неосязаемых активов, которыми обладают его члены. Как уже отмечалось, интеллектуальный капитал совета директоров можно разделить на человеческий и социальный капитал совета директоров (Hillman and Dalziel, 2003). Первый представляет собой ранее определенный человеческий капитал, которым обладают представители совета директоров фирмы. Любой опыт, полученный ими,  способен оказывать существенное влияние на принимаемые решения, которые будут определять вектор развития фирмы в целом. Способ мышления, реагирование на события в окружающей среде,  лидерские способности, возможность взглянуть на деятельность компании со стратегической перспективы – все эти факторы приобретаются директорами в течение всего карьерного и жизненного пути. (Huff, 1982; Tsoukas, 1996; Westphal, Frederickson, 2001)

Образование принято считать ключевым индикатором человеческого капитала наравне с опытом, полученным на предыдущих местах работы. Существуют работы, которые рассматривают аспект влияния предыдущего опыта работы представителей совета директоров на качество принимаемых ими решений (Kor, Sundaramurthy, 2008). Согласно этой работе такой опыт позволяет представителям совета директоров принимать более качественные и взвешенные решения благодаря наличию знаний в определенных областях, а также отработанной ранее и усовершенствованной практике принятия решений в разных ситуациях, помогая совету директоров осуществлять основные функции. Там также отмечается, что такой опыт влияет не только на человеческий капитал представителей совета директоров, но и порождает социальные связи и контакты, которые формируют социальный капитал совета директоров.

Важным фактором оценки человеческого капитала совета директоров является наличие опыта привлечения финансирования со стороны. Такой опыт позволит реализовывать консультационную функцию, указывая менеджменту на возможные риски при процедурах привлечения финансирования, а также используя потенциальную сеть контактов, построенную во время выполнения таких процедур в прошлом. Немаловажным является любой международный опыт, способствующий более эффективному выходу компании на новые рынки и взаимодействию с партнерами за рубежом. Таким образом, чем выше уровень и качество человеческого капитала фирмы, и в частности совета директоров фирмы, тем более положительных результатов можно ожидать от компании в целом.

Социальный капитал совета директоров связан непосредственно с наличием сети взаимоотношений, к которой имеют доступ представители совета директоров той или иной компании. Именно благодаря этой сети они имеют возможность получить информацию, которая может быть ключевой для фирмы, ресурсы, которые недоступны компаниям – конкурентам и поэтому могут обеспечить дополнительное конкурентное преимущество. Они также создают возможность для компании выстраивать отношения с внешними структурами и разными группами заинтересованных сторон.

При оценке социального капитала совета директоров принято в первую очередь брать во внимание формальную, прямую, установленную связь представителей совета директоров компании с другими внешними структурами. Принимается во внимание социальный статус представителя совета директоров, факт семейных отношений с высшими управляющими лицами в других компаниях, нахождение в должности CEO или другой управляющей должности в других организациях.  Оценить эффект от наличия формальных связей представителей совета директоров компаний с другими организациями несколько проще, чем установить факт неформальной или непрямой связи директора с внешней организацией. На практике, однако, именно неформальные связи оказываются ключевыми для результатов деятельности компаний.

Социальный капитал совета директоров неразрывно связан с человеческим, так как они попеременно дополняют друг друга. Выстроенная и эффективная сеть взаимоотношений зачастую происходит из полученного определенного образования или наличия конкретного профессионального или жизненного опыта. В то же время факторы оценки человеческого капитала, такие как, например, опыт участия в сделках с привлечением финансирования, на самом деле косвенно ориентируются и на наличие определенного социального капитала, ведь такой опыт подразумевает, что специалист будет способен вновь использовать и знания и навыки полученные при предыдущих мероприятиях подобного рода, и созданные в тот раз контакты со сторонами, которые могут способствовать успешному выполнению привлечения средств.

Проблема оценки формирования структуры совета директоров относительно социального капитала в том, что такой подход подразумевает экзогенный взгляд на создание данного органа. Однако в реальности структура совета директоров эндогенная, то есть она формируется исторически эволюционно в каждой компании (Hermalin, Weisbach, 1988, 2003). В действительности, когда делается вывод о неправильной структуре совета директоров, необходимо выяснить, почему он был сформирован именно таким образом. Иногда компании игнорируют рекомендации относительно приглашения в состав совета директоров независимых членов, специалистов, обладающих широкими контактами в различных частях бизнес среды. Скорее всего, за этим стоят внутренние факторы, специфические для данной компании проблемы, решение которых возможно частично путем формирования совета директоров не в соответствии с лучшими практиками. Это, однако, не означает, что отсутствует необходимость постепенно стремиться к совершенствованию структуры и по мере решения внутренних проблем развивать совет директоров, дополняя его специалистами, обладающими экспертизами в решении общепринятых задач, которые стоят перед данным органом. В конце концов, социальный капитал совета директоров должен быть направлен на решение задач конкретной компании в конкретной экономической среде.