Инновационный менеджмент (стр. 4 )

В обыденном сознании принято чаще всего под развитием понимать лишь один его тип – прогрессивное развитие. Именно в этом смысле  мы и будем далее употреблять этот термин.

Понятие функционирование в обыденном сознании часто противостоит развитию и соотносится  со стагнацией, «застоем», то есть удержанием системы на одном уровне организации путем воспроизведения сложившихся структур, связей, форм и коррекцией всех отклонений от традиции. На самом деле это не так.

Любое развивающееся образовательное учреждение после перехода в результате прогрессивных изменений (инноваций) на новый уровень организации естественно входит в стадию плоскостного развития – функционирования, когда нововведения отрабатываются, доводятся до привычной нормы, рутинизируются; оттачиваются процессы и технологии, родившиеся на предыдущих этапах развития, осуществляется стабильное функционирование в заданном режиме, накапливается потенциал для дальнейшего прогресса. В этом смысле функционирование является заключительным этапом цикла развития.

Если же функционирование рассматривается как самостоятельная форма существования системы, а не один из этапов ее развития, тогда педагогическая система теряет способность противостоять  тенденциям дезинтеграции, накапливаются негативные изменения, стабильность системы может быть избыточной, что приводит к регрессу.

Развитие необходимо тогда,

- когда прежние результаты работы не удовлетворяют потребителей и субъектов деятельности;

- когда есть возможность достичь лучших результатов;

- когда есть возможность достичь тех же результатов лучшими средствами.

Методы управления развитием  образовательных систем

Проблемно-ориентированный анализ. Постановка целей развития. Метод установления отношения «проблемы – возможные способы их решения». Методика оценки инновационных идей. Построение органиграммы разработки и реализации программы развития образовательного учреждения. Метод разделения труда в развивающейся  образовательной системе.

       Охарактеризуем коротко эти методы.

Проблемно-ориентированный анализ (по 3)– сопоставление реальной системы, то есть системы, созданной для решения определенной проблемы, с системой, которая обоснованно для этого требуется путем последовательного сравнения реальных и требуемых результатов; технологий их получения; качества использования этих технологий исполнителями; ресурсов, нужных для эффективного использования технологий; управления этими ресурсами и самим процессом решения проблемы и в выявлении  тех недостатков  в имеющейся системе, которые послужили причинами неудовлетворительных результатов образования.

Проблемно-ориентированный анализ начинается с выявления проблем.

Проблема – рассогласование между реальной и желаемой системами.

Признаки проблемы: недостаток  в результате работы системы; неясность причин его появления; неясность способов его устранения.

Причины возникновения проблем: пересмотр требований к результатам образования; обнаружение несоответствия реальных результатов образования предъявляемым к ним требованиям. Несоответствие реальных результатов требуемым означает, что имеющаяся система не в состоянии их обеспечить, так как это новые результаты, или так как созданная система имеет недостатки, которые препятствуют их получению.

Не все выявленные проблемы могут и должны быть решены при развитии системы. Необходимо определить актуальность проблемы.

Степени актуальности проблемы:

а) «уже не проблема» - рассогласование с требуемыми результатами незначительное; в организации имеются средства для решения проблемы;

б) «актуальная проблема» - рассогласование с требуемыми результатами значительное; объективно есть средства для решения проблемы, но пока их нет в организации;

в) «еще не проблема» - рассогласование с требуемыми результатами значительное; объективных средств для решения проблемы недостаточно или они отсутствуют вообще.

Следует помнить афоризм из менеджерского фольклора: «Если мы не можем решить проблему, значит, это не наша проблема».

После определения ключевой проблемы рекомендуется составить «дерево проблем»: проблема I порядка - проблемы II порядка - проблемы III порядка. При этом проблемами второго порядка станут причины проблемы первого порядка, а проблемами третьего порядка станут причины проблем второго порядка. Правильно составленная декомпозиция проблемы указывает пути ее решения: «правильно сформулированная проблема – 50% ее решения»; «если вы не можете сформулировать проблему, вы сами являетесь частью проблемы».

Постановка целей развития.

Цель – образ будущей системы, соотнесенный с потребностью и возможностью ее реализации; конкретный, охарактеризованный качественно. А где можно, то и корректно количественно образ желаемого результата, который можно реально достичь к определенному времени (по , 4).

Признаки цели: желаемый результат (мечта, намерение, прожект) становится целью, если в содержательном отношении максимально соответствует потребностям и обладает побудительной силой для субъекта деятельности; если есть возможности для его получения; если определены сроки для его получения; если он задан операционально, то есть таким образом, что его достижение можно измерить или хотя бы обнаружить.

«Дерево целей» можно получить двумя способами:

- путем декомпозиции главной цели развития системы: цель I порядка - цели II порядка - цели III порядка;

- путем простого «переворачивания», то есть переформулирования «дерева проблем» в категориях цели.

Метод установления отношения «проблемы – возможные способы их решения» (по 5).

Актуальная проблема	Причины проблемы	Возможные способы устранения причин
1	1	1
2
3
2	1
2
3
3	1
2
3

Методика оценки инновационных идей.

(по 6)

1. Актуальность новшества.

Разные проблемы могут быть актуальными в разной степени. Поэтому для получения в последующем интегральной оценки новшества следует оценить актуальность проблемы по одиннадцатибалльной шкале (0 – малоактуальна … 10 – наиболее актуальна).

2. Потенциальная полезность новшества.

Оценка полезного эффекта нововведения зависит от:

Инновационного потенциала новшества – степени потенциально возможного решения проблемы (степени уменьшения несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть); Надежности получения ожидаемого полезного эффекта – вероятности получения ожидаемого результата; Перспективности новшества – продолжительности  сохранения полезного результата его освоения.

Если по одиннадцатибалльной шкале (0 – очень низкий … 10 – очень высокий) оценить каждый показатель потенциальной полезности новшества: инновационный потенциал, надежность и перспективность, то общую оценку полезности можно определить по формуле:

  ИП х Н х П

ПП = -----------------  ,

  1000

где:

ПП – оценка потенциальной полезности новшества;

ИП – оценка инновационного потенциала;

Н – оценка надежности;

П – оценка перспективности.

Максимальная оценка потенциальной полезности равна 1.

3. Реализуемость новшества

Оценка реализуемости новшества. Каждое из условий оценивается по одиннадцатибалльной шкале от 0 до 10.

временные возможности кадровые возможности. материально-технические возможности программно-методические возможности финансовые возможности нормативно-правовые возможности психологическая готовность организационная готовность

       Общая оценка реализуемости новшества определяется путем суммирования оценок по всем восьми показателям и деления этой суммы на 80. Так же, как и в случае оценки полезности новшества, максимальное значение оценки его реализуемости равно 1.

4. Интегральная оценка новшества и принятие решения.

Общая оценка привлекательности новшества может быть получена  исходя из оценок актуальности, потенциальной полезности и реализуемости путем их перемножения. При этом максимальное значение привлекательности будет равно 10.

Методика построения органиграммы разработки и реализации программы развития образовательного учреждения (по 7).

Решаемые задачи	Директор	Научно-методический совет	Зам. директора по УВР	Зам директора по ВР	Психолог	Руководители МО
1.	З, С, Э	П, Э	С, К	И
2.
3.
4.

З – формулирует задание

С – создает структурные единицы и определяет их состав

И – исполняет  работу

К - контролирует ход работ

О – отчитывается о ходе и результатах работы

Э – оценивает результаты работы

П – принимает решение

       Метод разделения труда в развивающейся  образовательной системе (по 8).

Способы разделения труда в развивающейся образовательной системе	Ограничения по целесообразности применения способов разделения труда
исполнительского	управленческого
Распределение новых задач между органами имеющейся структуры	Совмещение выполнения функций управления процессами функционирования и развития одними органами	Рационально, если: делегирование новой деятельности не ведет к перегрузке для создания новых органов нет финансовых и кадровых ресурсов осуществляется системное развитие всех направлений деятельности есть определенная целесообразность в том, чтобы функции управления объектом осуществлялись одним, а не разными органами.
Разделение новых задач между новыми постоянно действующими органами управления	Создание специальных органов по управлению процессами развития	Рационально, если: новые задачи носят стратегический характер делегирование новых задач органам существующей структуры ведет к существенным перегрузкам новые задачи требуют постоянного внимания, больших усилий и высокой квалификации кадров временные объединения нельзя создать из-за большой перегрузки кадров основной работой
Делегирование новых задач новым временным органам: рабочим, целевым и проектным группам, при сохранении прежней структуры, обеспечивающей стабильное  функционирование	Делегирование функций по управлению процессами развития руководителям временных объединений	Рационально, если: новые задачи носят временный характер (проблемы); в организации есть специалисты, которые в состоянии эффективно решить новые задачи, но все они работают в разных структурных подразделениях; работа временных объединений не принесет ущерба основной работе и не приведет к перегрузкам; есть необходимость в расширении круга профессионального общения для узких специалистов
Смешанный вариант	Смешанный вариант	Наличие совокупности условий, характерных для всех трех вариантов

Разработка программы развития образовательного учреждения