Общая идеология интеллектуальных деловых игр (стр. 5 )

3. ЭКСПЕРТНЫЕ МНЕНИЯ О ПРОВЕДЕННЫХ ДЕЛОВЫХ ИГРАХ

Леонид Гительман, доктор экономических наук

«Игры – мощный инструмент вовлечения и решения эксклюзивных проблем»

Я увлекся организационно-деятельностными играми (ОДИ) и сам начал их проводить в конце 80-х годов после своего участия в двух играх Георгия Петровича Щедровицкого на Белоярской АЭС. Они впечатляли масштабностью, разнообразием и новизной тем, остротой дискуссии, взглядом, сильно отличающихся от традиционных. Манера общения Георгия Петровича с аудиторией была жестокой; часто применялись запрещенные приемы, ставящие человека в напряженное положение перед аудиторией. Со временем я понял, что без таких приемов вести игру сложно. Они необходимы, но, конечно, в определенном балансе и дозировке. В этом проявляется искусство ведущего. Руководителю игры требуются способность молниеносно переключаться и реагировать, причем реагировать кратко, емко, желательно с юмором, метафорично. Зал необходимо «держать в руках», модулируя голосом, жесткостью ведения дискуссии и, в то же время, демонстрировать доброжелательность. Но, главное, знанием предмета. Все это очень непросто! Особенно, когда аудитория производственников настроена агрессивно. Такое бывает («Приехали тут ученые нас учить»). Нервная нагрузка на руководителя игры колоссальная.

Специфика ОДИ, как определенного типа деловых игр, заключается в том, что доминантой их является коллективная методологическая деятельность по решению сложной проблемы, обязательно актуальной для данного коллектива. Именно поэтому - накал страстей среди участников игры, за которыми интересы, групповые и индивидуальные, достигает предельных величин. Во всяком случае, равнодушных я не видел. Более того, некоторые из участников становились, буквально, фанатами ОДИ. Их отличала чрезмерное увлечение методологией, свой понятийный язык, склонность к абстрактному мышлению, впрочем, часто в ущерб конкретным знаниям отрасли, производства, менеджмента или какой-то определенной сферы деятельности – предмета игры.

Наш подход к ОДИ существенно отличается. Мы владеем предметом: экономическими и управленческими системами, преобразованиями, их взаимосвязями с техникой и технологией производства. И только в такие игры играем. Естественно, понимая в предмете, готовясь к игре в виде разработки своей концепции решения проблемы (на подготовку игры уходит 0,5 – 1 года), мы вынуждены в какой-то мере ее отстаивать или корректировать с учетом убедительности мнений в аудитории.

Наши игры всегда реалистичны, а, следовательно, фокусируют в себе различные интересы, скрытые и явные, глубокие и поверхностные, индивидуальные и групповые. В процессе наших игр, поскольку они проводятся в конкретном коллективе на актуальные для него проблемы, эти интересы обнажаются и все это видят. Вот почему такие мизансцены особенно ценны для студентов: они видят не «книжную» жизнь, а реальную – здесь и сейчас. Для многих студентов это потрясение. Я видел это не раз.

Проведя сам более 60 игр с числом участников 150 – 250 человек, считаю их мощнейшим средством активизации и вовлечения персонала в инновационную деятельность, но при одном непременном условии – руководитель игры и его команда (модераторы) пытаются установить истину, а не выполняют заказ собственника или заинтересованных лиц «протащить» необходимые идеи и решения – это я наблюдал при реформировании РАО ЕЭС. В результате дискредитируется метод и формируется скептицизм, поскольку среди игроков всегда находятся высококвалифицированные инженеры, глубоко знающие технико–технологические принципы своего производства, системно видящие его связи с организацией и экономикой. Они понимают что происходит в зале.

Марк Соскин, кандидат экономических наук

«Эти деловые игры проходили на атомных электростанциях в конце 80-х…»

Надо сказать, что в головах ИТР и управленцев атомных электростанций в те годы были довольно расплывчатые представления о принципах экономики, терминах и взаимосвязях, очевидных сегодня. Такой термин, как менеджмент, был не понятен большинству ИТР, говорили об управлении. То, что сегодня относят к маркетингу, называли согласованием интересов. Слово «прибыль» было под запретом. Дело в том, что их практическая работа к экономике не имела никакого отношения. Но наступил момент, когда об экономике думать пришлось, но экономика была для многих не просто «терра инкогнита», а часто и просто запретная тема. Именно поэтому для снятия привычных шор, для «разжатия тисков» привычных стереотипов так важно было не просто рассказать что-то об экономике, но вовлечь персонал АЭС в активное обсуждение и размышления по этой непривычной тематике. Деловые игры были для этой задачи наиболее адекватным и эффективным инструментом.

Методика деловых игр предполагала, что ведущие в группах (теперь бы их назвали «модераторы») заранее представляли в общих чертах тот результат, который будет получен в группе за три дня работы. Но для участников это был процесс творчества, прыжка в «незнаемое», существенного приращения зоны доступных понятий. Картина мира у игроков менялась весьма существенно. И иногда это вызывало острую эмоциональную реакцию. Причем, если в начале игр у игроков преобладали скепсис и безразличие, то в конце, наоборот, люди были полны энтузиазма и готовы были «своротить горы». И это было не случайным, а запланированным эффектом методики.

Основным результатом игр были конкретные и осознанные хозяйственные решения. Причем значительная часть аппарата управления АЭС считала эти решения своими собственными, а не присланными извне – из министерства или отраслевого НИИ, как обычно. Это создавало мощный инновационный импульс, практически гарантирующий успех внедрения новых принципов хозяйственных отношений. В результате игр управленческий персонал АЭС получал новый, часто неожиданный, взгляд на свою работу с других позиций, под другим углом зрения. По-новому проявляли себя сотрудники. На нескольких АЭС после проведения игр карьера ИТР, творчески проявивших себя в группах, резко пошла в гору.

Моя задача заключалась в модерировании работы так называемой «молодежной группы», в которую входили руководители среднего звена, молодые специалисты, сотрудники администрации. Целью работы в группе была выработка «виденья» будущего хозяйственного механизма для АЭС на длительную перспективу – 10-15 лет. Вспоминается случай, когда на заключительном пленарном заседании игры, игрок «молодежной» группы настолько эмоционально защищал выработанные в группе идеи, что кричал на директора станции. Директор в результате вынужден был более внимательно отнестись к этим идеям и в большой степени согласиться с ними. Хотя в начале дискуссии называл их «фантастикой». Возвращаясь к этим идеям сегодня, видно, что значительная часть из них реализовалась в последние годы, что действительно кажется «фантастикой».

Олег Ростик, кандидат экономических наук, доцент кафедры систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УрФУ

«Мы приобретали колоссальный опыт»

Проведение непосредственно в производственных коллективах организационно-деятельностных игр ведущими сотрудниками нашей кафедры – в те годы сотрудниками только что созданной отраслевой лаборатории проблем совершенствования хозяйственного механизма атомной энергетики СССР началось в конце 80-х годов. Я не случайно сделал акцент на «непосредственно в производственных коллективах». Это совершенно другое, нежели для студентов или других групп людей. Здесь нерв интересов, маски-шоу, а потому игра по-настоящему. Первым предприятием, для которого такая игра разрабатывалась и проводилась, была Белоярская АЭС. Всем нам она далась нелегко, но особенно тяжело, думаю, пришлось мне. Я только что перешел в лабораторию с практической работы и не имел опыта в новой для меня области. Кроме того, мне в этой конкретной игре планировалась разработка направлений совершенствования внутрицехового хозрасчета – довольно узкая проблема, а, как известно, труднее всего «танцевать вальс на столе». Угроза «потерять лицо» заставила меня надолго зарыться в специальную литературу, проанализировать весь свой производственный опыт, вспомнить и систематизировать все, что я видел в других энергосистемах в ходе организуемых Минэнерго взаимопроверок. Но чем ближе становилась дата начала игры, тем сильнее нарастало нервное напряжение. Наконец пришло время игры. Необходимо было сразу преодолеть извечное предубеждение «практиков» к «теоретикам»: дать «выпустить пар» и направить обсуждение в деловое русло. Приходилось очень быстро, как сейчас говорят в режиме он-лайн, анализировать оценки и идеи участников, отделять «зерна» от «плевел». Причем, если кто-то из участников упорствовал в заблуждениях, делать это жестко и нелицеприятно. Напряжение колоссальное. Давление и адреналин, похоже, все время выше нормы. Нормально обедать не могу – максимум второе блюдо. Вечер и полночи (до 2 – 3 часов) анализируешь и обсуждаешь с коллегами работу за день, корректируешь планы на завтра. На второй день игры уже легче. Тебя и всех нас – ведущих игру – перестали «проверять». Наконец предложения разработаны (их уровень меня вполне удовлетворяет), доложены и защищены группой на пленарном заседании.

Впоследствии мы провели много игр в различных коллективах от Камчатки до Кольского полуострова, но такого подъема, как после игры на Белоярской АЭС, я уже не испытывал. Подобные уровень нервного напряжения и эйфории после успешного проведения деловой игры я вновь испытал лишь через несколько лет после игры с руководством крупного энергообъединения. Это были времена, когда в воздухе витало предчувствие кардинальных перемен. Персонал предприятий хотел хозяйственной и финансовой самостоятельности. Причем, на всех уровнях. Разработать эффективную модель совершенствования экономического механизма, преодолев с помощью самих участников игры деструктивный настрой на растаскивание производственных объединений «по интересам» было очень непросто. Чтобы передать атмосферу «хозяйственного мышления» того времени, приведу только один пример. Отстаивая идею передачи сбыта энергии в сетевые предприятия, директор одного из них, где это в качестве эксперимента было сделано, в запале дискуссии сказал, что в некоторые месяцы у него отрицательные потери в сетях. А после настойчивых вопросов ведущего, как такое может быть, пояснил – за счет «правильной» настройки счетчиков энергии в пределах допустимого диапазона погрешности измерения. Долгое время обсуждение проблем принимало то деструктивный, то позитивный характер, временами возникали сомнения в способности достичь эффективных конечных результатов. Перелом наступил только в середине второго дня. После того как игра благополучно закончилась, наступил полный упадок сил, но хотелось громко кричать: мы все-таки сделали это! Мы переломили ситуацию и вышли на конструктив!