Общая идеология интеллектуальных деловых игр (стр. 9 )

Может так получиться, что вы взяли небольшую проблему, а ее решение будет стоить гораздо больших ресурсов, чем привычка жить с ней. В любом случае оно должно быть осознанным. Когда вы переведете проблему из своего описания в системное, необходимо принять решение – идем дальше или «продолжаем носить продукты в авоське», так как машина не по силам.

Займитесь дизайном

Если вы все-таки решили избавиться от проблемы, начните этот процесс с дизайна конкретной детальной системы по ее решению и предотвращению похожих ситуаций.

Возьмите отдельный лист бумаги для создания дизайна элементов подобной системы с помощью ответов на вопросы.

•Кто будет ответственным за дизайн системы?

Скорее всего, это вы. Тем не менее если у вас большая компания и вы видите системную проблему, решение которой можно переложить на чужие плечи, вероятно, именно это вы и захотите сделать.

•Какие основные шаги нужно включить в систему?

Опишите, какие последовательные действия или шаги (основные модули) в этой системе должны быть, чтобы она работала.

•Какие шаблоны и документы потребуются?

Задача системы – исключить необходимость в принятии реше­ний. Их алгоритм должен быть встроен в систему, которую вы создаете.

Обычно в качестве дополнения к системе идут шаблоны, докумен­ты и чек-листы. Вы должны понимать, что из них понадобится, прописать все необходимые документы на уровне заголовков: шаблон для того, чек-лист для этого ит. д.

Помните, что шаблонов должно быть достаточно для выполнения задачи, а лишние будут мешать. Не пытайтесь завалить людей шаблонами - тогда у них возникнут проблемы с выбором, что и когда использовать.

•Какие элементы управления должны присутствовать в системе?

Как вы (или кто-то другой) будет ею управлять? Важно пони­мать, что в данной ситуации вы можете играть разные роли.

1.Быть исполнителем и менеджером в системе.

2. Быть менеджером, а самодействие передать кому-то другому.

3.Быть исполнителем, при этом управлять будет кто-то другой.

4.И управлять, и все делать будут другие люди.

Вам необходима инструкция, то есть понимание, какие именно элементы управления должны присутствовать в системе, какая от­четность необходима, как должен осуществляться контроль ит. д.

Опишите заголовками все необходимые скрипты.

•Какое обучение должно быть включено в систему?

Человека, который будет работать по системе, нужно обучать. Опи­шите, какое обучение необходимо для работы с вашей системой.

•Какие процедуры внедрения и контроля должны присутствовать в системе?        '        '

Если в процедурах управления, которые вы описали выше, не было процедур внедрения и контроля, дописывайте их на этом этапе.

Важно: если ваша система обозначена как «система управления и контроля», для нее все равно необходимо прописать систему контроля.

Например, у вас есть сотрудник, и вы прописываете систему, по которой будете им руководить и контролировать его работу. А потом формируете систему контроля за выполнением этих действий.

Таким образом, первую систему вы можете написать для менед­жера отдела, который будет управлять работниками. Вторую систему управления и контроля составляете для директора, который. будет управлять менеджером этого отдела.

•Как о новой системе узнают все работники?

•Как система будет внедряться?

Начните внедрение и дизайн системы прямо сейчас!        

Приступайте к оформлению дизайна и внедрению системы.

Ни в коем случае не откладывайте это «на потом»!

Теперь можете посмотреть на проблему, о которой вы заявили, и на решение, к которому пришли. Я уверен, что между этими двумя точками будет большая пропасть.

Ваша задача – описать три свои проблемы и три системы по их решению. Кроме того, укажите, что именно вы уже внедрили.

Бланк «Выявление ключевых проблем»

Этот документ поможет вам пройти семишаговый процесс выявления ключевых проблем в вашем бизнесе. Начните с описания проблем –как вы их понимаете. Это и будет шаг 1.

Шаг 1	Определите проблему и кратко опишите ее. Что именно меня беспокоит? ___________________________________________________________
Шаг 2	Классифицируйте свою проблему. В чем главная причина данной проблемы? Системная: Проблема заключается в отсутствии системы? Внутренняя: Я являюсь основной причиной данной проблемы? Внешняя: Кто-то другой (или что-то другое) является основной причиной данной проблемы? Если причина проблемы внутренняя или внешняя, опишите ее еще раз так, чтобы она стала системной. Персонализируйте ее и сфокусируйтесь на нужном результате. ___________________________________________________________
Шаг 3	Определите условия, в которых появляется эта проблема. Ответьте на серию вопросов. При необходимости добавьте дополнительные вопросы, позволяющие лучше понять условия появления проблемы. Как именно наличие этой проблемы влияет на мой бизнес? ___________________________________________________________ Как/где/когда эта проблема проявляется? Приведите несколько примеров. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Каких результатов я не могу достичь в своем бизнесе из-за данной проблемы? ___________________________________________________________ Добавьте к своим ответам примерные цифры, посчитайте влияние проблемы на ваш бизнес. Подумайте о возможных вариантах решения проблемы. ___________________________________________________________
Шаг 4	Переведите решение проблемы в системные рамки. Какая система в состоянии помочь избавиться от ситуаций, приводящих к возникновению данной проблемы? ___________________________________________________________ Какие результаты будет выдавать такая система? ___________________________________________________________ Настоящей проблемой в моем бизнесе является отсутствие системы, которая должна… ______________________________________________________________________________________________________________________ (Системное решение) вместо: ______________________________________________________________________________________________________________________ (Исходное описание проблемы из Шага 1)
Шаг 5	Подтвердите ваше решение избавиться от проблемы. Действительно ли я хочу «вылечиться» или готов дальше жить с этой проблемой? ___________________________________________________________
Шаг 6	Начните дизайн конкретной детальной системы по решению проблемы и предотвращению подобных ситуаций. Используйте отдельный лист бумаги для дизайна элементов системы. Кто будет ответственен за дизайн системы? ___________________________________________________________ Какие главные шаги должны быть включены в систему? ___________________________________________________________ Какие шаблоны и документы понадобятся? ___________________________________________________________ Какие типовые скрипты потребуются? ___________________________________________________________ Какие элементы управления должны присутствовать в системе? ___________________________________________________________ Какое обучение нужно включить в систему? ___________________________________________________________ Какие процедуры внедрения и контроля должны присутствовать в системе? ___________________________________________________________ Как о новой системе узнают все работники? ___________________________________________________________ Как система будет внедряться? __________________________________________________________
Шаг 7	Начинайте дизайн системы и ее внедрение. Прямо сейчас!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Научитесь определять проблему

Урок от Маурица Эшера

Одна из самых частых ошибок в менеджменте - опрометчивые предположения. Проблема ясна, если речь идет о принятии ключевых решений. Примите за правило, что проблема не ясна изначально. Определение проблемы - это, вероятно, самый важный шаг для принятия эффективных решений по совсем простой причине: ошибочный ответ на правильный вопрос исправить можно - необходимо просто все снова обсудить. Напротив, последствия правильного ответа на ошибочный вопрос устранить в большинстве случаев трудно, и только потому, что никто не думает о том, что вопрос может быть сформулирован неверно. Определяя проблему, эффективные руководящие работники ставят основной вопрос так: О чем действительно идет здесь речь? Чтобы найти правильный ответ, вам необходимо некоторое время.

Только рассмотрев проблему со всех сторон, можно с уверенностью говорить о понимании и определении проблемы. Поэтому нужно проверять определение проблемы снова и снова, вопреки всем находящимся в распоряжении фактам. До тех пор, пока проблема охватывает не все наблюдаемые факты и это невозможно объяснить, определение неполно и, скорее всего, ошибочно. Помните о том, что вы часто сталкиваетесь с фактами, которые только кажутся верными. Речь идет преимущественно о предположениях. Потратьте время для всестороннего определения проблемы. Пропуски и неточности рано или поздно дадут о себе знать.

Возьмите себе за правило ставить под сомнение все возможные факты, прежде чем принимать решение. Возьмите себе за правило, что ясная на первый взгляд проблема на самом деле не настолько очевидна. И проблема ли это вообще?

Вопросы и задания для размышления:

Прежде чем принять решение, попытайтесь основательно понять суть проблемы. Ставьте под вопрос принципиально все. Поставьте перед собой центральную проблему вашей организации: в чем она действительно заключается?

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Принятие эффективных решений

Урок от Альфреда Причарда Слоуна

лоун (1875-1966) принадлежит к тем людям, чей вклад в мир менеджмента навсегда останется неоспоримым. Слоун был главным исполнительным директором «General Motors», председателем наблюдательного совета. 3а 33 года GM под управлением Альфреда Причарда Слоуна захватывает практически весь рынок. Его умение анализировать, понимание проблем руководства предприятием, дальновидность стали основными слагаемыми успеха «General Motoгs». Принятие эффективных решений — вот чему необходимо поучиться у Альфреда Слоуна. Принятие важных решений на собраниях руководителей «General Моtогs» всегда сопровождалось бурными обсуждениями. Однажды проблема была проанализирована столь четко, что «за» проголосовали единогласно. Важным фактором было и то, что Слоун сам был убежден в необходимости принятия решения. Тогда он сказал: «Господа, я вижу, что мы все сходимся в этом вопросе». Все сидевшие вокруг стола согласились. «Тогда я предлагаю, — продолжал Слоун, — перенести обсуждение этого вопроса на наше следующее собрание».