Теоретические аспекты организации подбора и отбора персонала  организации (стр. 8 )

наименование сторон; местонахождение офиса; права и обязанности работника и работодателя; сведения о графике работы предприятия и конкретного работника; сведения об оплате труда и надбавках; сведения об основных и дополнительных днях отпуска; реквизиты сторон прочие условия.

Контракт подписывают две стороны: работодатель и работник, скрепляют печатью, оформляют два экземпляра (один - работнику, второй – работодателю).

В обязательном порядке сотрудника знакомят со следующими внутренними документами:

книгой Сотрудника; положением о премировании; положением о Командировках; договором коллективной материальной ответственности (для материально ответственных лиц).

С новым сотрудником подписывается договор КМО исогласие на обработку персональных данных.

На каждого сотрудника заводится личное дело, в обязательном порядке ведутся карточки Т-2. В компании ведутся журналы учета:

приказов по личному составу; журнал учета приказов по основной деятельности; журнал учета командировок; журнал движения трудовых книжек и вкладышей и другие журналы учета.

Трудовой договор с различными категориями работников в может быть заключен: 

на время выполнения определенной работы; на определенный срок; на неопределенный срок.

Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.

Трудовые отношения на предприятии строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Для закрепления работника на определенном рабочем месте издается приказ.

Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Далее следует этап введения в должность и трехмесячный период адаптации сотрудника. На предприятии утверждено Положение об адаптации сотрудников. Согласно данному документу, адаптация сотрудников проходит в течение испытательного срока (3 месяца). За этот период времени предполагается, что сотрудник должен освоить свои служебные обязанности и адаптироваться в коллективе. Функции по адаптации персонала возложены на начальников подразделений.

Анализируя данный документ, можно отметить, что показатель эффективности адаптации не может считаться эффективным, поскольку основывается на субъективном мнении инспектора по кадрам. В Положении не прописана значимость мнения коллектива по отношению к вновь принятому сотруднику.

С целью оценки эффективности адаптации персонала был проведен опрос среди сотрудников компании. В опросе приняли участие 9 человек, принятых на работу в 2013-2014 гг. В данную группу вошли как специалисты завода г. Чаплыгина (2 чел.), так и специалисты филиалов (7 чел.). В случае со специалистами филиалов проводился телефонный опрос. Такой выбор обусловлен относительно недавним процессом прохождением периода адаптации данных сотрудников. С этой точки зрения выборку можно считать репрезентативной. Опросный лист представлен в

Проанализируем полученные результаты.

На рисунке 10 представлены данные о трудностях, с которыми пришлось столкнуться новым сотрудникам в процессе адаптации к условиям работы.

Рис. 10. Трудности при адаптации к условиям работы

Как видно из данных рисунка 10, среди трудностей, с которыми пришлось столкнуться в процессе адаптации к условиям работы 56% респондентов (5 человек) назвали морально-психологические трудности, 33% опрашиваемых (3 человека) было трудно привыкнуть к четко регламентируемым перерывам в течение рабочего дня. Только один сотрудник без проблем (11%) адаптировался к условиям труда. График работы ни у кого не вызвал затруднений.

При ответе на вопрос о трудностях в коллективе были получены следующие результаты (рис. 11):

Рис. 11. Трудности при налаживании отношений с коллективом

Как видно из данных рисунка 11, подавляющее большинство респондентов (78%) главной трудностью при налаживании отношений с коллективом назвали отсутствие наставника. При большой нагрузке и жестком темпе работы не всегда удобно обращаться за помощью к другим членам коллектива. У 23% опрашиваемых возникло недопонимание с непосредственным руководителем.

При ответе на третий вопрос опросного листа были получены следующие результаты (рис. 12):

Рис. 12. Результаты ответа на вопрос: «Есть ли на предприятии система адаптации новых сотрудников?»

Как видно из данных рисунка 12, 33% опрашиваемых (3 человека) отметили наличие на предприятии системы адаптации персонала, 56% респондентов (5 человек) ответили, что такой системы на предприятии нет. Один человек (11%) затруднился с ответом.

На рисунке 13 представлены данные о желании работников продолжать работу на исследуемом предприятии в ближайшие 5 лет.

Рис.13. Данные о желании работников продолжать работу в ближайшие 5 лет

Как видно из рисунка 13, 52% респондентов готовы и дальше продолжать работать на исследуемом предприятии, 20% респондентов – не стали бы работать в , 28% респондентов – затруднились с ответом.

На основании проведенного опроса можно сделать вывод, что система адаптации сотрудников, как таковая, на предприятии отсутствует.

Таким образом, основными отличительными чертами системы найма персона в компании являются:

использование такого внешнего источника подбора персонала, как специализированные кадровые агентства. Ежегодно на эти цели в структуру коммерческих расходов закладывается около 250 тыс. руб.; предварительный отбор претендентов на основе анализа резюме и собеседования с генеральным директором; установление испытательного срока в размере 3 месяцев; оформление сотрудников согласно ТК РФ.

3 Пути совершенствования системы подбора и отбора персонала в

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в

Как показал анализ, проведенный во второй главе работы, система подбора и отбора сотрудников нуждается в совершенствовании.

К основным недостаткам действующей системы подбора и отбора персонала можно отнести следующие:

1) отказ руководства компании от использования внутренних трудовых ресурсов с целью замещения вакантных должностей. На предприятии не создается кадрового резерва, что негативно сказывается на мотивации персонала. Ценные кадры, не видя перспектив профессионального роста, предпочитают, наработав опыт и/или клиентскую базу, увольнение по собственному желанию. В этой связи несет дополнительные затраты на поиск новых кандидатов, на переобучение других сотрудников. Снижается общая производительность труда, поскольку вновь принятым сотрудникам требуется определенное время на адаптацию;

2) отсутствие четких и ясных критериев при подборе и отборе кадров. Решение о принятии нового сотрудника принимает единолично и непосредственно генеральный директор, что также является негативной тенденцией по двум причинам. Во-первых, занимаясь такими вопросами кадровой политики, как принятие на работу рядовых сотрудников, генеральный директор не может уделять достаточно внимания более важным делам. Во-вторых, это также влечет за собой дополнительные затраты для компании: затраты рабочего времени генерального директора, затраты на перелеты в другие филиалы и т. д. Как показывает практика, единоличное принятие решений по приему персонала не очень эффективно – почти половина сотрудников уволилась в течение года после трудоустройства;

3) обращение только к одному внешнему источнику подбора персонала (кадровые агентства), между тем как существует масса сайтов в сети Интернет. Через данный канал напрямую, не прибегая к помощи посредников, можно найти достойных кандидатов на вакантные должности;

4) в частности, возникает острая необходимость в улучшении системы адаптации новых сотрудников. Как уже отмечалось во второй главе, на предприятии фактически отсутствует система адаптации персонала, не смотря на принятое Положение об адаптации персонала.

Для решения выделенных проблем предлагается внедрение следующих мероприятий:

формирование кадрового резерва компании; разработка профиля должности и профиля компетенции для каждой должности; делегирование полномочий по отбору персонала директорам филиалов ; разработка и внедрение новой системы адаптации персонала.

Рассмотрим каждое мероприятие подробнее.

1. Формирование кадрового резерва .

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку16.

Кадровый резерв может обеспечить современному предприятию ряд преимуществ, которые заключаются в:

экономии времени и средств на поиск, обучение и адаптацию персонала; повышении уровня готовности персонала предприятия к организационным изменениям; обеспечении преемственности в управлении, а следовательно, достижение стратегических целей; защите от утечки корпоративной информации (технологий, баз данных клиентов и др.) совместно с уходом сотрудника; снижении текучести кадров; создании дополнительного элемента мотивации сотрудников к повышению собственного профессионализма, направленного на карьерный рост; повышении уровня лояльности-приверженности персонала к предприятию за счет «прозрачности» возможного продвижения по карьерной лестнице17.

Для рассматриваемой организации можно предложить следующую схему формирования кадрового резерва (рис. 14).