Финансовый менеджмент (стр. 12 )

Цель данного элемента

Целью данного учебного элемента является введение предпринимателя в практику использования бюджета как инструмента оперативного контроля управления, поэтому данный элемент затрагивает такой аспект менеджмента, как управление по отклонениям.

Бюджет и факт: сопоставимы ли они? Итак, предприниматель составил бюджет, который отвечает его целям и выглядит достижимым. Бюджет представляет собой основу, с помощью которой можно судить о реальном положении дел в Вашем бизнесе. Поэтому процесс составления бюджета должен следовать той общепринятой бухгалтерской классификации, которая используется в бизнесе для регулярной отчетности. Это даст возможность регулярно и легко сравнивать действительно достигнутые в бизнесе результаты с бюджетом.

Сопоставление с реальным положением дел позволяет использовать метод управления по отклонениям. Не требует доказательств утверждение о том, что, если фактические результаты соответствуют запланированным, то предпринимать какие-либо корректирующие действия нет необходимости. Из учебного элемента 1 известно, что различие между действительностью и бюджетом называется отклонением. Практика показывает, что отклонения существуют всегда, при этом важно определить, насколько они существенны для дальнейшего анализа и принятия мер. Для устранения отклонений могут применяться различные корректирующие действия, например уменьшить запасы, если они превышают величины, заложенные в бюджет. Помимо этого, отклонения могут показать, что на предприятии разработан неправильный бюджет, который может устареть к тому времени, когда часть его еще не выполнена. Если бюджет в значительной степени не верен, он должен быть изменен.

В реальной деятельности далеко не все отклонения можно контролировать. Например, заработная плата может определяться путем переговоров владельцев предприятия и трудового коллектива, а местными властями устанавливаются различные налоги. Если удастся разделить затраты на "контролируемые" и "неконтролируемые" элементы, то в дальнейшем можно игнорировать отклонения по неконтролируемым элементам в зависимости от того, какой эффект они оказывают на финансовые нужды предприятия.

Следует помнить, что необходимо оказывать воздействие на существенные контролируемые отклонения, независимо от того, являются ли они для предприятия благоприятными или нет. Например, предпринимателем продано больше, чем запланировано в бюджете реализации, и получено благоприятное отклонение (прибыль от реализации выше, чем предприниматель запланировал). В другом случае предприниматель может оказаться в ситуации, когда арендная плата опережает Ваш бюджет и возникают неблагоприятные отклонения. В этих случаях рассматривают отклонения, связанные с реализацией, как успех и исследуют только отклонения, связанные с арендой. Тем не менее, если предприниматель изучит различные отклонения, то он сможет найти реальные основания для увеличения прибыли, не полагаясь только на везение. Если предприниматель проигнорирует необходимость анализа отклонений и внесения корректив, это может обратиться для него потерей денежных средств.
Отклонения могут возникать по разным причинам, наиболее распространенными из которых являются затраты (или цена) и производительность. Если затраты возрастают потому, что возросла стоимость материалов или оплаты труда, следовательно, имеют место неблагоприятные ценовые отклонения. Если увеличение затрат происходит из-за того, что предприниматель использует большее количество материалов, то данное неблагоприятное отклонение является отклонением производства. Иногда они взаимосвязаны друг с другом, например, как в случае с сырьем и ценами на него.

Рассмотрим бюджет прибылей и убытков и фактический отчет за 19Х4 год для магазина Т&Т.

Сопоставление бюджета прибылей и убытков и фактического результата деятельности. Как это часто бывает, фактические результаты деятельности за 19Х4 год отличаются от запланированных. Сопоставление бюджета и фактического отчета о прибылях и убытках за 19Х4 год имеет вид:

	Исходный бюджет	Фактический результ	Отклонение по объему производства	Отклонение по цене или затратам на 1
Объем реализации, шт.		1	65 000		благоприятное
Выручка от реализации, руб.			33 000		благоприятное
Цена 1 набора, руб.	574	570		4	неблагоприятное
минус Себестоимость реализации, руб.			11 000		благоприятное
Себестоимость 1 набора, руб.	181	180		1	благоприятное
Валовая прибыль, руб.			22 000		благоприятное
Валовая прибыль для 1 набора, руб.	393	390		3	неблагоприятное
Расходы на реализацию:
Реклама, руб.	14 000	14 000	0
Зарплата продавцов, руб.			0
Комиссионные продавцов, руб.	32 000	34 000	2 000		неблагоприятное
Транспортные расходы, руб.	24 000	24 000	0
Административные расходы, руб.	11 000	11 000	0
Чистая прибыль, руб.			20 000		благоприятное
Чистая прибыль 1 набора, руб.	153	163		10	благоприятное

Сопоставление позволяет сделать определенные выводы. Очевидно, что отклонения в сторону увеличения объема являются для предприятия благоприятными; то, что это связано с увеличением затрат (в данном случае – комиссионных, полагающихся продавцам), воспринимается естественно. Отклонение по цене в сторону уменьшения является неблагоприятным, поскольку оно проявляется через уменьшение выручки и прибыли. Его не компенсирует даже благоприятное отклонение, связанное со снижением себестоимости одного набора. С другой стороны, необходимо отметить такой благоприятный факт, как сохранение затрат на рекламу, зарплату продавцов, транспортные и административные расходы на уровне, соответствующем заложенному в бюджет. Именно благодаря хорошему управлению затратами предприятию удалось получить прибыль, превышающую запланированную наруб.

Продолжая анализ деятельности предприятия за 19Х4 год, можно предположить, что снижение цены оказалось как раз тем фактором, который способствовал увеличению объема реализации. Так как результатом явилось увеличение прибыли, можно считать, что данное снижение цены оказалось оправданным.

Интересно было бы исследовать ситуацию с другими фактическими цифрами. Такая работа в магазине проводилась, поэтому мы имеем возможность проанализировать иную ситуацию:

Сопоставление бюджета прибылей и убытков и фактического результата деятельности – 2.

	Бюджет	Фактический результат - 2	Отклонение по объему производства	Отклонение по цене
Объем реализации, шт.		1	65 000		благоприятное
Выручка от реализации, руб.			27 000		благоприятное
Цена 1 набора, руб.	574	564		5	неблагоприятное
минус Себестоимость реализации, руб			12 000		неблагоприятное
Себестоимость 1 набора, руб.	181	181		0
Валовая прибыль, руб			15 000		благоприятное
Валовая прибыль для 1 набора, руб	394	383		6	неблагоприятное
Расходы на реализацию:
Реклама, руб.	14 000	15 000	1 000		неблагоприятное
Зарплата продавцов, руб.			0
Комиссионные продавцов, руб.	32 000	34 000	2 000		неблагоприятное
Транспортные расходы, руб.	24 000	26 000	2 000		неблагоприятное
Административные расходы, руб.	11 000	11 000	0
Чистая прибыль, руб.			10 000		благоприятное
Чистая прибыль 1 набора, руб.	153	153		5	благоприятное

Если бы фактические результаты деятельности соответствовали приведенным во второй таблице, результаты деятельности были бы менее впечатляющими. Снижение цены еще на 6 руб. привело к менее значительному увеличению выручки от реализации; при том, что во втором случае себестоимость 1 набора соответствует запланированной, изменение валовой прибыли также менее благоприятное. Помимо этого, возросли расходы на рекламу и транспортные расходы. Прибыль, полученная в результате деятельности, все еще превышает запланированную, что создает общее впечатление благополучия.
Ситуация, разумеется, менее впечатляющая, чем в первом случае, тем не менее достаточно удачная.
В первом случае увеличение объема реализации на 7% потребовало снижения цены менее чем на 1%, что просто великолепно. Во втором случае такое же увеличение объема реализации потребовало снижения цены почти на 2%. Принимая во внимание то, что в ряде ситуаций для увеличения объема реализации требуется почти такое же снижение цены, ситуация магазина Т&Т остается достаточно благоприятной. Тем не менее вторая возможность демонстрирует ухудшение управления затратами, которые требуют постоянного контроля со стороны предпринимателя или администрации.
Роль бюджетирования для предприятия имеет первостепенное значение, поэтому менеджеру необходимо уметь делегировать ответственность своим сотрудникам; последние, в свою очередь, должны научиться работать без постоянного надзора. Чтобы управлять деятельностью предприятия, которая изо дня в день становится более разносторонней, поскольку изменяется окружающая обстановка в целом, необходимо учиться этому. Решающее место в процессе управления предприятием занимает корректное бюджетирование. Бюджет, являвшийся сначала всего лишь инструментом планирования, по мере роста предприятия может стать основным инструментом управления.

Задание.

Постарайтесь выяснить, соответствуют ли статьи Ваших расходов тем пунктам, которые отражены в бюджете предприятия. Если это не так, убедитесь в том, что соответствующие статьи выбраны правильно, и при необходимости внесите изменения. Составьте поименный список тех работников, которые фактически контролируют каждую статью доходов или расходов. Составьте поименный список тех, кто несет ответственность за каждую статью доходов или расходов. Если в списках отмечаются расхождения, следует выяснить, что является причиной этого (и, скорее всего, исправить данную ситуацию).

Необходимо, чтобы использование бюджетов в целях контроля и управления стало второй натурой предпринимателя. Воспользовавшись бюджетами один или два раза, каждый обнаруживает, что выгода бюджетирования очевидна, и тот факт, что раньше удавалось управлять предприятием без него, вызывает удивление.

Резюме. В заключение необходимо отметить несколько основных моментов: Бюджетирование представляет собой неоценимый инструмент для: планирования, поскольку позволяет предпринимателю переоценить свои планы и задаться вопросом "а что будет, если... ?"; контроля, так как способствует организации управления по отклонениям; распределения ответственности, предоставляя возможность делегирования ответственности за различные аспекты деятельности работникам, контролирующим соответствующие направления. Бюджетирование представляет собой ту существенную основу, благодаря которой предприятие может развиваться наиболее безопасным и контролируемым путем. Бюджетирование является мощным инструментом, способствующим управлению растущим предприятием. Тем не менее бюджеты никогда не должны использоваться вслепую, а устаревший бюджет следует своевременно корректировать. Исходные бюджеты могут скрывать истинную ситуацию, особенно в случае значительных отклонений в объеме реализации или цене выпускаемой продукции. Составление бюджетов, соответствующих фактической ситуации, представляет собой одно из решений этой проблемы, позволяя анализировать отклонения и предпринимать корректирующие действия. Следует помнить и о том, что бюджетам свойственен и ряд слабых сторон. Бюджеты могут необоснованно разрастаться из-за множества деталей; становиться самоцелью; скрывать в себе причины неэффективной работы, если поставленные задачи нереальны; действительно стать причиной неэффективной работы, если они негибки; демотивировать работников, будучи использованы в качестве плетки. Данные недостатки требуют серьезного подхода, поскольку, в конечном счете, не существует других путей эффективного управления растущим предприятием, кроме корректного бюджетирования. Бюджет имеет три ключевых элемента: прогноз прибыли и убытков; прогноз движения денежных средств; прогноз баланса. Каждый элемент бюджета несет свою нагрузку. Важно осознавать, что прибыль существенно отличается от движения денежных средств. Прибыль, указываемая в отчете о прибылях и убытках и балансе, является мерой долгосрочного успеха бизнеса, а денежные средства служат для фактической оплаты счетов. Отчетный период может оказаться прибыльным, и при этом у предприятия может не хватать денежных средств – это проблема, знакомая многим растущим предприятиям. Баланс подскажет, какие фонды требуются для того, чтобы воплотить свои планы в жизнь. Знания, почерпнутые из данного блока, позволяют рассчитать и свести воедино все элементы бюджета, а также понять их взаимозависимость. Доступная где-либо при составлении бюджета ошибка наиболее наглядно выявится в балансе, поскольку нарушится равновесие активов и обязательств. В ходе работы над данным блоком Вам приходилось составлять некоторые бюджеты. В заключение оцените составленные бюджеты. Для этого необходимо пройти следующие этапы: 1. Сделать переоценку бюджета, убедиться в том, что составленный бюджет является достижимым, Ответьте на следующие вопросы: Действительно ли можно достигнуть поставленных в бюджете целей, используя имеющееся оборудование? Действительно ли требования к основным средствам и оборотному капиталу отражены в прогнозе движения денежных средств? "Сбалансирован" ли баланс? Скоординированы ли между собой составленные бюджеты? Действительно ли потребность в денежных средствах, заложенная в соответствующем бюджете, может быть удовлетворена за счет внешних источников (например, заем, факторинг, лизинг и т. д.)? Если какие-либо задачи нереальны или недостижимы, необходимо переработать бюджет, используя реальный и достижимый набор параметров. Важно своевременно отметить факторы, которые потребуют изменения за счет внешних источников (возможность финансирования, новое оборудование и т. п.). 2. Провести точный анализ, в том числе проверить чувствительность бюджетов к изменению ключевых параметров. В частности: Проверить, какое воздействие окажет на бюджет изменение в объеме реализации (в пределах 10% или больше). Составить перечень других важных для предприятия параметров и проверить, какое влияние окажет на бюджет их изменение. При обоих способах анализа необходимо принимать во внимание "наилучшие" и "наихудшие" ситуации. Составление бюджета - процесс сложный и требующий времени. Важно не столько углубляться в детали бюджета, сколько осознавать, что главным в бюджетировании является: процесс систематического обдумывания планирования и перспектив предприятия; использование всех предоставившихся благоприятных возможностей; обратная связь, которая заставляет анализировать и переоценивать изначальные планы. Бюджет - это не самоцель, а средство достижения цели. Если прогноз прибыли и убытков, прогноз движения денежных средств и прогноз баланса не совпадают в деталях, возможно, что помощь сможет оказать бухгалтер. Однако бухгалтер не всегда может охватить и всеобъемлющие планы, и стратегию. Для Вас как предпринимателя важно понять механизм составления бюджета и еще важнее понять, как его использовать.

5. Анализ финансовых отчетов

Принимая во внимание то, что управление предприятием требует полной информации как о его деятельности, так и об изменении положения и состояния дел по различным направлениям деятельности, мы предлагаем ознакомиться с основными элементами финансового анализа . Владея ими, вы сможете: осуществить оценку деятельности своего предприятия; выяснить, в какой степени изменилось его состояния по сравнению с предшествующими периодами; провести сравнение положения своего предприятия с положением других аналогичных предприятий.

Общий взгляд на финансовую отчетность

В данном учебном элементе мы предлагаем рассмотреть финансовую отчетность с точки зрения информации, предоставляемой руководству и используемой как для анализа деятельности предприятия, так и для определения тех направлений деятельности предприятия, которые требует более внимательного подхода к управлению ими.

В начале данного модуля было упомянуто бытующее в нашей стране мнение о том, что роль бухгалтерии заключается в подготовке отчетов для налоговой инспекции и в своевременном предоставлении данных отчетов. Изученный ранее материал, в целом, не противоречит выводу о том, что информативность бухучета ограничена, в том числе и потому, что в качестве входных данных информационной системы бухучета рассматриваются только первичные документы. В то же время этой информации может оказаться недостаточно для принятия решения. Следовательно, требуется, во-первых, использовать все данные, которые регистрируются, измеряются, передаются и обрабатываются внутри предприятия и которые явятся входными данными финансового анализа; во-вторых, данные следует обработать с применением тех методов учета и анализа деятельности, которые позволят предоставить руководителю, менеджеру информацию, необходимую для принятия решения. Можно сказать, что единственным ограничением финансового анализа является то, что результатом использования различных методов анализа является предоставление полезной информации.

Ранее были рассмотрены основные финансовые отчетные формы и различные методы учета затрат. Получив как навыки составления простых финансовых отчетов, так и представление об их назначении, логично задаться вопросом о том, каким образом извлечь из этих отчетов максимум информации и как использовать полученную информацию для решения управленческих задач. Финансовый анализ заключается в применении аналитических инструментов и методов к различным данным, содержащимся в финансовой и иной документации, с целью выяснения природы различных взаимосвязей, различных характеристик, необходимых для принятия решения. По сути финансовый анализ позволяет понять будущее, исследуя и анализируя прошлое.

По мнению специалистов, в России на протяжении долгого времени среди практикующих учетных работников существовала глубокая убежденность в том, что основной, если не единственной, целью составления бухгалтерской отчетности является ее представление в налоговую инспекцию. Одним из последствий такого подхода явилось полное выпадение анализа бухгалтерской отчетности из функций бухгалтерии, несмотря на то что, в соответствии с рекомендациями Министерством Финансов СССР от 1961г., анализ является неотъемлемой частью деятельности бухгалтера.

В действительности же разнообразные данные, приводимые в финансовых отчетах, достаточно информативны для того, чтобы заинтересованные стороны, проведя нехитрый анализ, в том числе расчет ряда относительных показателей (коэффициентов), смогли бы получить более глубокие представления о положении дел в предприятии. На практике одни показатели часто приходится сопоставлять с другими. Так, для внутренних целей полезно сравнить показатели текущего года с соответствующими показателями года предыдущего. С внешних позиций представляет интерес сопоставление показателей одного предприятия с подобными показателями других идентичных организаций.

В условиях конкурентного окружения желательно иметь метод, позволяющий выяснить, какое предприятие работает лучше, особенно если они действуют на одном и том же рынке. Сопоставляя предприятия по величине и рыночной стоимости, можно сравнивать стоимости их активов или оборотных средств, которые приводятся в бухгалтерских балансах. Однако такое сравнение может привести к неверным выводам, например, если сравнивать какое-либо предприятие тяжелой промышленности с предприятием розничной торговли. Последнее может быть очень солидным, однако прийти к такому выводу, исходя из количества принадлежащего ей оборудования, было бы сложно. Поэтому для получения более общей картины необходимо использовать другие показатели (например, оборот или численность работающих).

Если необходимо провести более сложное сопоставление (скажем, по прибыльности или ликвидности), то непосредственное сравнение взятых изолированно цифр абсолютно ничего не даст. Например, в неудачный год очень крупное предприятие может получить прибыль $ Точно такой же может быть и прибыль маленького предприятия, состоящей всего из нескольких человек. Можно ли в такой ситуации считать, что оба предприятия одинаково прибыльны?
По названной причине для оценки прибыли и активов удобно использовать относительные финансово-экономические показатели. Именно такие показатели и используются в первую очередь при анализе отчетов как с внутренней, так и с внешней точек зрения. И менеджерам, и инвесторам, и кредиторам названные показатели позволяют не только сравнивать и интерпретировать финансовые результаты, но и ставить задачи по улучшению работы предприятия и контролировать их решение.

Важным элементом финансового анализа является сопоставление показателей. Действительно, изолированно рассматриваемые величины малоинформативны.

Если некто, начиная с нового года, получает $ 300 в месяц, хорошо это или плохо? Если это меньше, чем в прошлом году, то плохо. Если сравнивать это с зарплатой среднего класса в России в целом, то на январь 2001 года это хорошо, однако в сравнении с доходами среднего класса в Москве не так-то и много. Если же обозначенный некто относится не к среднему классу, а к более обеспеченным слоям населения, во всяком случае, относился к ним в прошлом году, то это мало.

В элементарном примере заключены ключевые идеи проведения финансового анализа, необходимость сопоставления показателей (абсолютных и относительных):

с собственными показателями предшествующих периодов; с аналогичными показателями других предприятий данного сектора, имеющих сходные размеры и расположенные в том же регионе.

Деятельность предприятия и финансовая отчетность.

Финансовая отчетность предназначена для предоставления заинтересованным сторонам правдивой и достоверной информации о положении предприятия, однако то представление, которое является ясным и понятным для одних пользователей, может оказаться недостаточно информативным и четким для других.
На содержание и форму финансовых отчетов оказывает влияние набор различных по характеру факторов:

положения о бухгалтерском учете; принятая на предприятии учетная политика; существующие традиционные принципы и соглашения; различные методы оценки стоимости; законодательство; субъективные суждения; факты, события, которые имели место в отчетном периоде, и их последствия.

К сожалению, не существует никаких предписаний относительно того, в какой степени следует учитывать влияние различных факторов. Индивидуальная позиция менеджера или группы менеджеров определяет приоритеты при оценке важности различных компонентов смеси внешних факторов. Смена команды менеджеров может повлечь за собой изменение приоритетов, и вполне вероятно, что вследствие этого появятся затруднения при сопоставлении результатов работы одного и того же предприятия в разные периоды. Аналогичные затруднения могут возникнуть и при "внешнем" сравнении деятельности различных организаций, если их менеджеры по-разному воспринимают влияние названных выше факторов.

Необходимо помнить, что анализ деятельности предприятия заслуживает внимания с точки зрения как внутреннего, так и внешнего представления. При внешнем анализе как фактические и потенциальные инвесторы, так и финансовые эксперты исходят из того, что менеджеры при всех условиях уделяют внимание двум названным аспектам. С точки зрения инвесторов и экспертов, роль менеджеров как раз и заключается в том, чтобы обеспечивать эффективность и жизнеспособность предприятия. При этом создаются условия для достижения двух главных целей инвесторов, которые можно сформулировать так:

увеличение, или как минимум сохранение капитала; достижение приемлемого и/или ожидаемого уровня отдачи от капиталовложений.

Точно так же, как взаимосвязаны и взаимозависимы цели менеджеров, взаимосвязаны и взаимозависимы цели инвесторов. Можно считать, что и менеджеры, и инвесторы имеют в целом одни и те же цели, но рассматривают их с разных точек зрения.

Проводя внутренний анализ деятельности предприятия, следует уделять внимание двум главным аспектам: