Финансовый менеджмент (стр. 8 )

Цели учебного элемента: Целями изучения данного элемента является получение таких знаний и умений, как: общее представление о процессе планирования; подход к преобразованию общих целей в планы и/или бюджеты; учет достижимости и реалистичности целей, планов и бюджетов на этапе их постановки; выявление различий между планом, бюджетом и фактическим состоянием; определение корректирующих действий. Введение Каждому предпринимателю необходимо уметь не только ставить цели, но и разрабатывать конкретные планы, а также предпринимать определенные корректирующие действия в случае выявления различий между планом и фактическим положением дел. В учебном элементе сделан особый акцент на необходимость корректирования целей, планов и бюджетов с учетом их достижимости и реалистичности. Перспективное планирование, позволяющее предусмотреть возможные проблемы и перспективы, является необходимым условием успешной деятельности предприятия или организации. Планированию, управлению и оценке деятельности предприятия в настоящем и в будущем, а также работе с персоналом способствует разработка бюджетов. Инструментом, позволяющим оценивать деятельность предприятия или его подразделений, является составление гибкого бюджета. Основу разработки бюджета, как будет показано ниже, составляют данные маркетинговых исследований. Бюджетный процесс и бюджетный контроль представляют собой полезные управленческие инструменты, обладающие, тем не менее, рядом существенных недостатков, к которым в числе прочих относятся затраты времени и средств, необходимых для составления бюджета и организации бюджетного контроля. Как преимущества, так и недостатки, присущие бюджетному процессу, будут проанализированы в последующих учебных элементах. Осознав неизбежность затрат времени и денежных средств, связанных с внедрением практики бюджетирования, предприниматель вправе задаться вопросом: способствует ли составление бюджетов получению прибыли? Бюджет как таковой, даже составленный в высшей степени корректно, является не более чем планом. Если же реализации бюджета уделяется постоянное внимание, он действительно становится инструментом, способствующим рациональной организации деятельности и, следовательно, повышению прибыли. Бюджетный процесс начинается с определения целей и планирования этапов деятельности предприятия. Можно определить бюджет как финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, которые необходимо реализовать для достижения целей. Иными словами, бюджет представляет собой план на определенный период времени, представленный в денежном выражении, где указана прибыль, которую желательно получить, оценены затраты, которые потребуется для этого понести, и капитальные инвестиции, которые необходимо осуществить. Бюджетный процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов: составление и согласование бюджета, в котором сформулирован желательный результат; его реализация и сопоставление фактических результатов с запланированными. Таким образом, бюджет является тем инструментом, который позволяет оценить качество хозяйственной деятельности. В то же время, названное сопоставление позволяет оценить и качество планирования, то есть по сути уровень квалификации персонала. Бюджетный процесс Следующим аспектом является изучение различий, выявленных в результате сравнения «бюджета» и «реальности», которые часто называют отклонениями. Различия, или отклонения, могут оказаться как благоприятными для предприятия (например, меньшие издержки или большая, чем ожидалось, прибыль), так и неблагоприятными (в том случае, когда издержки большие, а прибыль меньшие, чем ожидалось). Изучение отклонений может стать отправной точкой для уменьшения неблагоприятных отклонений или увеличения благоприятных, что и явится завершающим этапом бюджетного процесса. Вопрос. Сопоставляете ли Вы результаты деятельности своего предприятия с бюджетом? ДА/НЕТ Если ДА, то пытались ли Вы изучать существующие между ними различия? Деятельность и ее цели Довольно часто люди приступают к той или иной деятельности, не имея четкого представления о том, чего именно они собираются добиться. Не редко бывает и так, что кто-то пытается организовать предприятие, имея только общее представление о том, чем же он собирается заниматься. Разумеется, и в этом случае могут быть получены определенные положительные результаты, которые, скорее всего, окажутся следствием удачного стечения обстоятельств. Несомненно, удача имеет большое значение в деятельности предпринимателя, однако более реалистический подход предполагает использование предварительного планирования как средства, позволяющего сократить количество возможных проблем. Как правило, результат деятельности сопоставляется с намеченными целями. Поэтому исходной точкой процесса планирования является самоопределение предпринимателя, его четкое представление о целях в бизнесе и своей деятельности, при этом последние могут соответствовать его личным целям. Вообразим, что личная цель предпринимателя заключается в том, чтобы стать в следующем году владельцем собственного дома. В этом случае его личные цели совпадают с целями предпринимательской деятельности, которые заключаются в получении большей прибыли, что, в конечном счете, позволит предпринимателю приобрести или построить дом. Если у предпринимателя есть партнеры по бизнесу то его личные цели должны совпадать с общими целями. В наиболее благоприятном случае цели предприятия будут, в большей или меньшей степени отражать цели каждого из работников, что явится основой их мотивации. Поставленные цели должны быть реальными, количественно определенными и иметь конкретный срок осуществления. Постановка неясных целей, подобных такой, как "получение большей прибыли", может стать причиной ряда проблем. По сути цели должны давать ответ на следующие вопросы чего именно необходимо добиться? как можно узнать, что поставленные цели достигнуты? когда поставленные цели будут достигнуты? Итак, цели предприятия должны быть реальными, количественно определенными и, по возможности, ограниченными во времени. Вполне вероятно, что они будут отражать такие аспекты, как ликвидность предприятия, его прибыльность, увеличение активов, возможность роста и т. п. Вопрос. Попытайтесь понять, соотносятся ли Ваши личные цели с целями Вашего предприятия? Планы и бюджеты Следующим этапом после определения целей является выбор путей их достижения. На данном этапе следует учесть необходимость проведения маркетинговых исследований, связанных с предлагаемыми товарами или услугами. Исследования должны включать в себя определение круга потребителей, размера рынка, тенденций его развития, структуры покупательского спроса, а также анализ Вашей собственной конкурентоспособности. Планы должны соответствовать целям, связанным с освоением рынка, следовательно, в них должно быть учтено то, как предприятие собирается обеспечивать потребителей товарами или услугами, и то, где и в каком количестве предполагается получать сырье, сколько может потребоваться работников и многое другое. Если деятельность предприятия связана с производством, то в числе прочих может возникнуть вопрос о том, строить ли склады для готовой продукции и производить в данном периоде больше, чем можно продать, или нет? За этапом составления плана, как правило, следует этап разработки бюджетов. Это означает, что должна быть сделана оценка доходов и расходов, например выручки от реализации и сопутствующих этому затрат. Производственные планы должны включать в себя расчет стоимости производства товаров и оказания услуг. Планирование трудозатрат позволит определить потребность в новых работниках. Планы, охватывающие различные аспекты деятельности предприятия, объединенные вместе и представленные в денежном выражении, помогут предпринимателю оценить уровень предстоящих прямых и накладных расходов и сопоставить его с возможными доходами. Таким образом, предприниматель оказывается перед сложной задачей – составлением значительного количества планов. Результатом проделанной работы должна стать группа прогнозов, которая включает в себя: прогноз прибылей и убытков; прогноз движения денежных средств; прогноз баланса. Составление этих документов способствует развитию у предпринимателя финансового чутья, позволяет ему оценить прибыль и возможную ситуацию с денежными средствами, а также степень соответствия маркетинговых и производственных планов. Возможно, не все будет получаться сразу, но уже первые разработанные планы помогут оценить то, насколько достижимы поставленные цели. Корректирующие действия Осуществлять эффективную деятельность возможно только с использованием бюджетного контроля, поскольку уже сам процесс сопоставления запланированных и фактических показателей показывает, какие конкретные действия и в каком направлении следует предпринимать. Корректирующие действия следует проводить очень осторожно, особенно в случаях обнаружения значительных различий, поскольку они могут повлиять на деятельность предприятия в будущем, на затраты или денежные поступления. Естественно, что решение, принимаемое в каждом отдельном случае, зависит от конкретной ситуации. Иногда между планами и реальностью могут существовать значительные различия, при этом в некоторых случаях причину отклонений устранить не представляется возможным, какие бы действия ни были предприняты. Примером может служить изменение величины налогов на государственном или региональном уровне, введения акцизов и тому подобное. В таких обстоятельствах предпринимателю придется корректировать бюджет и, вероятно, свой собственный план действий. Отклонения такого рода могут вернуть его назад, на очередной круг бюджетного цикла. Если отклонение настолько велико, что предприниматель не в состоянии разработать план для его устранения, то ему придется обратиться к повторному рассмотрению своих целей, то есть пройти еще один цикл бюджетного процесса. Задание. Составить два списка целей: 1) свои личные цели, 2) соответствующие им цели предприятия. Если Ваши цели не могут быть выражены количественной оценкой, они, вероятно, просто недостижимы. Если предприниматель не можно назначить срок достижения каждой из целей, вполне вероятно, что они окажутся недостижимыми никогда. Итак, начальным этапом планирования является постановка целей, отражающих как Ваши намерения, так и намерения Ваших партнеров. Цели должны иметь количественную оценку, достижение их должно быть связано с конкретной датой. Далее цели следует преобразовать в маркетинговые и производственные планы, которые, в свою очередь, преобразуются в бюджеты, представляющие собой прогнозы основных финансовых отчетных форм, а именно: прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз баланса. Случается, что результатом расчетов и преобразований оказывается практически нереальный бюджет. В таком случае его необходимо полностью пересмотреть. В том случае, если окажется, что новый, реальный бюджет не соответствуют целям, следует вернуться на исходные позиции и пересмотреть цели. Результатом бюджетного процесса должен явиться документ, показывающий прибыль (в некоторых случаях – убытки), которая будет получена при реализации планов. Важный момент: форма представления бюджета должна совпадать с традиционной отчетной формой, что способствует достаточно наглядному и регулярному сопоставлению фактической ситуации с бюджетом. Получив общее представление о бюджетном процессе и его этапах, обратимся к практике бюджетирования, с тем чтобы позднее рассмотреть последующие этапы бюджетного процесса.

4.2 Прогноз объема реализации и прибыли

Цели учебного элемента:

Целями изучения данного элемента является получение таких знаний и умений, как:

понимание того, что исходной точкой бюджета является прогноз объема реализации осознание важности маркетинговых исследований для планирования реализации четкое представление о том, что для увеличения объема реализации, внедрения новых товаров и/или услуг предприятию потребуются дополнительные затраты акцент на то, что при планировании прибыли должно быть уделено внимание таким аспектам, как приобретение сырья и полуфабрикатов, оценка запасов сырья и готовой продукции, оценка трудозатрат, как накладные затраты производства, и многому другому.

Введение

Как планируемая прибыль, так и возможные убытки представляют собой результат реализации товаров или услуг, поэтому построение бюджета логично начинать непосредственно с планирования реализации. Встает вопрос: возможно ли составить прогноз объема реализации? Возможно ли предсказать спрос на товары и/или услуги предприятия? Данную ситуацию необходимо рассматривать с позиций матрицы «Товар – Рынок», рассматриваемой в Блоке 4 "Маркетинг" и приводимой ниже на рисунке. Разумеется, предпринимателю необходимо определить, с каким товаром, старым или новым, и на какой рынок выходит его предприятие. Можно составить серию предварительных прогнозов, представленных в матрице «Товар – Рынок».

Матрица Ансоффа «Товар – Рынок»

Прогноз объема реализации

Начинать построение бюджета следует с базового прогноза, т. е. с анализа существующих товаров или услуг, существующих рынков и потребителей; при этом необходимо ответить на следующие вопросы:

каким был уровень реализации в прошлом году? будут ли данные товары или услуги пользоваться спросом в дальнейшем? можно ли рассчитывать на такой же объем реализации, как и в прошлом году?

Базовый прогноз очень важен, при этом он наиболее прост и аккуратен. Если деятельность предприятия рассчитана на высокий уровень регулярных продаж, то прогноз может быть основан на привычке постоянных потребителей покупать именно данные товары. Если же успех предприятия в основном зависит от разовых продаж, следует учитывать общий объем реализации и уделить внимание более эффективному приспособлению к условиям рынка в целом.

В бюджет необходимо включать расходы на осуществление реализации (лицензию, зарплату продавцов, аренду торгового места, рекламу и т. п.). Бюджет реализации должен базироваться на конкретной основе, например на оценке деятельности продавцов. Кроме того, он должен быть реалистичным.

Воспользуемся примером, рассматриваемым ранее. Жизнь внесла свои коррективы. Татьяне и совладельцам магазина Т&Т стали тесны его стены, и они посчитали возможным расширить поле деятельности, организуя выездную торговлю, в том числе и на рынках. Поскольку совладельцы не образовывали нового юридического лица
, формально это осталось тем же предприятием, что и ранее. Тем не менее, новый опыт работы предприятия Т&Т показал, что в среднем каждый продавец, занимающийся выездной торговлей, может рассчитывать в неделю всего лишь на 3 дня эффективных продаж. Если исходить из того, что на протяжении года продавец работает около 48 недель и наиболее активная торговля продолжается порядка 4 часов, то в итоге это составит 576 часов эффективной торговли. Практика показывает, что из всей массы покупателей, обращающихся к продавцу, покупают товар около 10%. В среднем это составляет 500 руб. прибыли. Следовательно, прибыль, приносимая ежегодно каждым из продавцов, составляет 288 тыс. руб.

Естественно желание совладельцев магазина Т&Т улучшить работу продавцов. Имея определенные навыки, можно поднять уровень охвата покупателей с 10 до 12%. Можно сделать попытку увеличить объем реализации путем расширения рекламной кампании. Разумеется, очень важно оценить эффект, который окажет на объем реализации возможное изменение цен.

Следующим шагом после разработки обоснованного базового прогноза будет поиск возможностей расширения круга существующих потребителей. Принимая решение выйти на новый рынок и найти новых потребителей, следует учитывать необходимость найма новых продавцов. При этом встает вопрос: будут ли они работать так же эффективно, как и прежние, особенно если им придется продавать товар новым покупателям? Необходимо также определить затраты на рекламу, на оборудование новых рабочих мест и прочее в соответствии с конкретными местными условиями. Тем не менее прошлый опыт может помочь предпринимателю в условиях нового рынка. Если круг потребителей, затраты на рекламу и прочие показатели при выходе на новый рынок изменятся незначительно, то практика проведения реализации на основном рынке явится хорошей основой для прогнозирования деятельности на новом рынке. Следует помнить, что для создания новой потребительской базы потребуется определенное время. Если предприниматель имеет опыт освоения новых рынков, то полученный опыт поможет составить более точные прогнозы. Оценку объема реализации существенно усложняет то, что потребители на новом рынке будут отличаться от потребителей на основном рынке. В этом случае необходимо обратить внимание на деятельность тех конкурентов, которые внедрились на данный новый рынок, и оценить объем реализации, которого им удалось достичь.

С определенными сложностями сопряжена также оценка объема реализации существующих товаров на существующем рынке. Еще сложнее осуществить оценку объема реализации новых товаров или услуг, пусть даже на существующем рынке. Возможен различный подход к оценке. Например, можно опираться на мнение опытных продавцов или обратиться за советом к другим "экспертам" в этой области, или предпринять собственное исследование рынка и напрямую контактировать с потребителями, или использовать опыт реализации тех товаров или услуг, которые традиционно предлагает предприниматель. В любом случае эта оценка будет менее точной, нежели оценка объема реализации для уже существующего рынка и существующих товаров и услуг.

Наиболее сложна оценка объема реализации новых товаров и услуг на новом рынке. В Модуле 4 "Маркетинг" такой способ развития характеризуется как наиболее рискованный. Если у предпринимателя нет подобного опыта, расчет объема реализации в этом случае можно осуществлять так же, как для новых товаров и услуг на существующем рынке. Продажа новых товаров на новом рынке наиболее рискованна, а при разработке бюджета представляет наибольшую сложность.

При разработке бюджета следует помнить, что расчет объема реализации должен соотноситься с затратами на их осуществление, то есть с расходами на рекламу, на аренду или оборудование торговых мест, на зарплату продавцов и прочее. Если поставлена цель достижения объема реализации, превышающего объем прошлого года, что могут потребоваться дополнительные затраты. Поэтому необходимо учитывать и эти затраты, не ограничиваясь данными прошлого года. Естественно, что, планируя увеличение объема реализации, нельзя в то же время рассчитывать на снижение затрат на мероприятия по стимулированию сбыта. Исключение возможно только в том случае, если предпринимателю удастся найти новый способ обратить внимание потенциальных покупателей на свои товары или услуги. Всегда следует помнить о существовании конкурентов. Однако, чем более амбициозными будут планы предприятия, тем выше вероятность того, что удастся привлечь внимание потребителя, оставив конкурентов позади.

Прогнозируя объем реализации, необходимо учитывать также фактический размер рынка. Известны случаи, когда предприниматели с высокими амбициями, производя расчет объема реализации, получали цифры, превышающие фактические размеры рынка. Вообще, чем меньше доля рынка, на которую рассчитывает предприниматель, тем комфортнее он будете себя чувствовать, поскольку в этом случае выше вероятность того, что расчеты окажутся верными, и ниже вероятность риска оказаться в условиях жесткой конкуренции.

Про возможности прогноз должен быть детализирован в зависимости от видов товаров и/или услуг и структуры потребителей. Подобная работа концентрирует внимание на потребителе и на способах достижения поставленных целей. Если цели реалистичны, планы последовательны и хорошо проработаны, то вполне реально разработать достаточно корректный и выполнимый бюджет.

Как правило, расчет объема реализации оказывается достаточно сложным. Тем не менее проводить его необходимо, поскольку он является фундаментом для построения всего бюджета. Естественно, расчеты не могут быть абсолютно точными; но, чем более надежны расчеты объема реализации, тем более аккуратно будет построен бюджет. Ниже приводится список вопросов, который может оказаться полезен предпринимателю при составлении прогноза для объема реализации.

Корректный бюджет можно построить только на основе корректных планов.

Опросный листок для прогноза реализации Базовый прогноз · Каким был объем реализации за прошлый год? · Изменится ли продукция (качество и т. п.)? · Возрастет ли цена на данные товары и услуги? · Ожидается ли такой же объем регулярных продаж, что и в предыдущем году? · Изменятся ли в новом году расходы на рекламу? · Можно ли рассчитывать на такой же уровень спроса, как и в прошлом году? · Предполагается ли увеличить число продавцов? · Ожидается ли изменение объема реализации? · Известно ли что-либо о планах конкурентов, что способно оказать влияние на деятельность предприятия? Новые рынки (прогноз 1) · Можно ли рассчитать объем реализации, основываясь на опыте постоянных клиентов? · Смогут ли новые продавцы работать так же эффективно, как и прежние? · Останется ли уровень спроса на том же уровне, что и на существующем рынке? · Достижим ли такой же объем реализации, как и на существующем рынке? · Какова конкурентоспособность предприятия на новом рынке по сравнению со старым? Новые товары или услуги (прогноз 2) · Какова оценка объема реализации со стороны постоянных покупателей / клиентов? · Какова оценка объема реализации со стороны постоянных продавцов? · Можно ли определить объем реализации, исходя из уровня реализации аналогичных товаров и/или услуг конкурентов? · Имеются ли другие "эксперты" в этой области, которые могли бы дать рекомендации? · Чувствительны ли новые товары и/или услуги к изменению цен? · Если предприятие предполагает представить новые товары и/или услуги на новом рынке, то оправдан ли риск?

Разрабатывая бюджет на основе базового прогноза, можно получить оценку уровня реализации, которого желательно достигнуть в будущем. Однако значения затрат или выручки за год, в целом приемлемые для планирования, в гораздо меньшей степени соответствуют задачам ежемесячного управления предприятием. По этой причине желательно, чтобы была произведена помесячная разбивка прогноза реализации на год, хотя бы для бюджета первого года. При составлении годового прогноза реализации для предприятий, подверженных сезонным влияниям, за основу принимается некий эталонный объем сезонных реализаций за предыдущий год. (Для простоты расчетов, если предприятие подвержено влиянию сезонных колебаний, можно поделить годовой объем реализации на 12, помня при этом, что в таком случае может возникнуть значительная разница между последним месяцем текущего и первым месяцем следующего года). Достаточно распространенной причиной наибольших колебаний являются непредвиденные изменения запланированной активности покупателей. Лучший способ в этом случае - предусмотреть в дополнительном варианте бюджета равномерное на протяжении года расширение деятельности с соответствующим увеличением затрат. Внимание к затратам объясняется тем, что они часто связаны с расходованием наличных денежных средств, что требует внимания также к прогнозу их движения.
Подготовленный с учетом всего сказанного выше бюджет реализации может представить следующую информацию для бюджета прибыли и убытков:

выручка от реализации (если определена цена); себестоимость реализованной продукции (если известны закупочные цены или затраты на производство единицы товара); затраты на реализацию, а именно:

- реклама;
- зарплата продавцов;
- комиссионные продавцам;
- затраты на транспорт, зарплата шоферов и т. п.

Рассмотрим это на примере прогноза прибыли и убытков предприятия Т&Т на 19Х4 год.

Предприятие Т&Т: Прогноз прибылей и убытков на 19Х4 год единицы: тыс. руб.

	Всего	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Объем реализации, тыс. шт.	934	52	56	59	63	122	122	70	52	43	52	122	122
Выручка от реализации	537	30	32	34	36	70	70	40	30	25	30	70	70
Из них
Магазин	249	14	15	16	17	32	33	18	14	12	14	32	32
Выездная торговля	288	16	17	18	19	38	37	22	16	13	16	38	38
минус Себестоимость
Валовая прибыль
Расходы на реализацию:
Реклама	14,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	2,0	2,0
Зарплата продавцов	144,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0
Комиссионные продавцов	32,0	3,0	3,0	3,0	3,5	3,0	3,0	2,5	2,0	1,5	1,5	3,0	3,0
Транспортные расходы	24,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0
Прочие накладные расходы:
Представительские расходы
Административные расходы
Прочие расходы
Чистая прибыль

Разумеется, составляя прогноз прибылей и убытков, следует принимать во внимание «Положение о составе затрат», с тем, чтобы налог на прибыль предприятия не оказался существенно выше предполагаемого.

Задание. Используя приведенную ниже разработочную таблицу прибыли и убытков, рассчитайте объем реализации Вашего предприятия на помесячной основе на следующие 12 месяцев. Также определите расходы на проведение реализации и распространение.