Управление конфликтом (стр. 4 )

К северу от Лос-Анджелеса, на холмах, возвышающихся на берегу Тихого океана,, расположен город Оджаи. Оджаи — прелестный маленький городок, который с конца XVIII века привлекает к себе художников и других творче­ских людей. Я уже довольно давно не был там, так что не знаю, ждут ли они и сейчас наступления «розового момента», но когда я приезжал туда последний раз, люди по-прежнему гордились интересной местной традицией. Когда солнце садится в Тихий океан, жители Оджаи выходят из своих домов. Магазины закрываются, а если нет, то уж на какое-то время торговля точно приостанавливается. Все выходят на улицу, чтобы посмотреть на закат солн­ца. Это прекрасное зрелище, но местных и приезжих разделяет одна забавная деталь. Жители Оджаи выходят на улицу ради заката, но как только солнце ка­сается воды, они поворачиваются к нему спиной. Кто-нибудь знает почему?

Разумеется, все дело в Розовых холмах. Когда в Оджаи садится солнце, те, кто хочет увидеть Розовые холмы, поворачиваются к солнцу спиной и смотрят на восток, на зеленые или золотистые холмы, которые в этот момент приобрета­ют бледно-розовую, мерцающую окраску.

История 2.1.6 РАЗНОЦВЕТНЫЙ ШАР

Представьте себе, что в центре этой комнаты висит огромный шар. Одна сторо­на шара — красная, другая — синяя. Если бы мы решили поговорить о нем в классе и я спросил бы кого-нибудь из сидящих в этой стороне, какого он цвета, мне ответили бы, что он красный. Если бы я задал тот же вопрос тем, кто сидит в другой стороне комнаты, то ответ был бы «синий». Если я начну очень быстро вращать его, кто-нибудь может сказать: «Когда шар в покое, он красный (или синий, если вы — один из тех людей), а когда вращается — фиолетовый». Как кто-нибудь из сидящих с «синей стороны» может убедить кого-нибудь из сидящих с «красной стороны» в том, что они правы? Попросить их встать и посмотреть на шар с их стороны. И что происходит, когда кто-нибудь с одной стороны уговорит кого-нибудь из сидящих на другой стороне перейти на его сторону? Он видит то, что является справедливым для другой стороны. Верно. И задача, стоящая перед человеком, который видел шар с обеих сто­рон, заключается в следующем: убедить всех сидящих в комнате, что в зави­симости от того, где вы стоите, вещи могут быть разными.

История и дискуссия: «Слепые мужчины и слон». Объясните участникам семинара, что иногда предметом спора явля­ется не правда, а то, как мы организуем ее, чтобы она имела для нас смысл.

Расскажите историю 2.1.7 «Слепые мужчины и слон».

Дискуссия. Спросите у участников семинара:

•  Как пятеро слепых мужчин смогли бы решить эту задачу?

•  Почему они этого не сделали?

•  Бывает ли когда-нибудь в бизнесе то, что произошло со слепыми мужчинами и со слоном?

•  Что мы можем с этим поделать?

• Что было бы, если бы мужчина, который считает, что слон похож на
- лист, был боссом? Что мы могли бы сделать в такой ситуации?

На эти вопросы нельзя ответить правильно. Постарайтесь полу­чить как можно больше ответов. Не комментируйте их, только под­бадривайте участников, пусть они отвечают. Нет необходимости ни стремиться к консенсусу, ни обобщать что-либо. Вообще-то вы може­те сказать участникам семинара, что подведение итога — обычно за­дача тренера, но что в этом семинаре вы хотите, чтобы они сами при­няли решение. При желании можете попросить какого-нибудь волон­тера сделать это вместо вас.

История 2.1.7

СЛЕПЫЕ МУЖЧИНЫ И СЛОН

Еще одна история о том, как нас могут убедить соперничающие друг с другом истины... Кто-нибудь из вас слышал историю о слепых мужчинах и о слоне? В ней рассказывается о пяти слепых друзьях, которые решили узнать, что та­кое слон — существо, о котором они только слышали, но с которым никогда не общались. Они решили расстаться, выяснить то, что смогут, про слона, а затем встретиться и обменяться информацией. «Слон, — сказал первый слепец, — очень похож на змею». «Нет, — возразил второй. — Слон очень похож на веревку». У остальных друзей были другие впечатления. Третий сказал, что слон похож на большой лист, четвертый — что он как ствол дерева, а пятый — что слон похож на огромную стену.

Разумеется, вы поняли, что один ощупывал хобот, другой — хвост, третий — ухо и т. д. В результате они ужасно поссорились. Как они могли избежать ссоры? Разговаривая друг с другом. Слушая. И т. д.

Каждый герой этой истории, став «специалистом» по одной части тела слона, отказывался признать, что, возможно, существует нечто такое, чего он не знает. Его точка зрения определялась только его личным опытом.

Все слепые мужчины были правы. Вместе — если бы они поняли, как учиться друг у друга, — они тоже были бы правы. Они извлекли бы пользу из своих разных точек зрения и узнали бы про слонов больше, чем каждый из них мог узнать, действуя в одиночку. Случается ли нечто подобное в бизнесе? Что с этим делать?

Что произошло бы, если бы мужчина, который считает, что слон похож на лист, был вашим начальником? Что бы мы стали делать в такой ситуации?

Способы обучения

Объясните, почему иногда мы так же по-разному обрабатываем полу­чаемую нами информацию, хотя причиной того, что все мы по-разно­му смотрим на мир, являются наши убеждения.

История и дискуссия: «Потеря Сары».

Попросите участников семинара прочитать историю 2.1.8 «Потеря Сары», копия которой есть в их рабочих журналах, а затем обсудите вопросы в небольших группах.

История 2.1.8

ПОТЕРЯ САРЫ

Четверо близких друзей — Сара, Арт, Михи и Маргарет — решили вместе за­няться бизнесом. Арт умел организовать коллективную работу и был самым опытным по части бизнеса, поэтому друзья решили, что он возглавит их груп­пу. Сара любила заниматься исследованиями, и ее задачей стало изучение проблем конкуренции и разработка новых товаров. Маргарет была очень энергичной и пользовалась расположением клиентов. И она стала продав­цом. У Михи был опыт по части маркетинга, к тому же она была очень дотош­ной. Ей было поручено руководство производством товаров и контроль за тем, чтобы всё и все двигались так, как было задумано. Сказать, что их собрания были интересными, значит не сказать о них ничего. Маргарет и Арт были очень многословными. Зачастую они присваивали себе право голоса, постоянно перебивая друг друга и торопясь высказать свои идеи. Они шутили и получали удовольствие от общества друг друга. Михи мог­ла отреагировать на шутку, а в остальном во время собраний она молчала. Она делала записи и время от времени вставляла замечания, чтобы подвести ито­ги или продвинуть ту или иную идею. Труднее всех приходилось Саре. Ее офис находился в другом городе, и она участвовала в работе совещаний по телефо­ну. Ее никто не мог видеть, и ей было трудно узнать, что происходит во время таких встреч.

Как правило, она звонила во время таких совещаний и сообщала друзьям оче­редной тщательно продуманный план. После того как ее идея становилась из­вестна им, Арт открывал дискуссию. Во время дискуссии он и Маргарет высказы­вали столько идей, что в конце концов план полностью утрачивал сходство с тем, что было предложено Сарой. Сара была от природы более молчаливой, чем Арт и Маргарет, а поскольку у нее не было постоянной телефонной связи с собравши­мися друзьями, ей нередко казалось, что ее идеи никто из них не услышал. В тот момент, когда благодаря Арту и Маргарет идеи Сары принимали экстре­мальные формы, Михи напоминала, что время, отведенное на собрание, исте­кает и что есть и другие вещи, которые необходимо обсудить сегодня. Однажды во время еженедельного собрания Сара обрушила на своих ком­паньонов ошеломляющую новость. Она ждала окончания совещания. Обычно в это время Арт подходил по очереди к Михи и Маргарет, которые сидели за круглым столом, и спрашивал, как, по их мнению, прошло собрание. Обычно ему отвечали что-нибудь вроде: «Замечательно! По-моему, сегодня мы вы­сказали немало хороших идей».

На этом совещании Арт подошел сначала к Маргарет. Она поблагодарила всех за помощь в работе с новым клиентом и сказала, что работать с людьми, кото­рые так заботятся друг о друге, — одно удовольствие. Арт добавил, что самое лучшее в их совместной работе — это взаимопонима­ние и любовь к сотрудничеству при выработке творческих решений. Затем пе­редал слово Саре.

Сара колебалась, ей пришлось сделать глубокий вдох. Ее голос по телефону звучал напряженно. «Вы знаете, насколько важны для меня и наш бизнес, и все вы, — сказала она, — ноя хочу предупредить вас о том, что в конце месяца я уй­ду из компании». Затем Сара сказала, что уже обсудила с юристом компании все правовые аспекты своего ухода и хочет, чтобы они расстались друзьями. Ее друзья были потрясены. Наконец Арт заговорил: «Сара, пожалуйста, не то­ропись. Я уверен, что можно решить все проблемы, которые тебя волнуют. Почему бы тебе не прилететь и не поговорить с нами с глазу на глаз?» Глаза Маргарет наполнились слезами. «Я понимаю, Сара, что тебе трудно. Ты так далеко от нас. Если мы встретимся, мы все уладим. Я уверена в этом». Сара спокойно ответила: «Я уже довольно давно думаю об этом и даже немно­го поговорила на эту тему с Михи. Большинство сотрудников компании уже собрались и готовы вернуться к вам. Я должна видеть тех, с кем я работаю. Так будет лучше».

Маргарет и Арт стал и просить Сару объяснить причину ее ухода. Михи продолжала делать записи в блокноте. Телефонный разговор закончился не очень хорошо: Сара обещала еще подумать и согласилась перезвонить Ар­ту на неделе.

Повесив трубку, Арт повернулся к Михи:

Михи?

— Она ничего не говорила мне, кроме того., что ей нужно, чтобы к ее идеям от­носились с большим уважением. Я сказала, что ей нужно либо обсудить все с вами, либо действовать по-своему. Надеюсь, вы ее поймете. Маргарет не захотела разговаривать, объяснив, что слишком расстроена. Ска­зав своим партнерам, что ему нужно пройтись, Арт взял свое пальто и ушел. Об этих людях можно много чего сказать. Одна их помех, которые встретились на пути этих четырех друзей, — разные способы обработки информации. Лю­ди учатся разными способами, изменяющимися в зависимости от конкретных ситуаций, в которых они оказываются.

Арт, например, ждет, чтобы кто-то высказал хорошую идею, и потом начинает манипулировать ею. Он подхватывает идеи Маргарет или любого другого че­ловека и «играет» с ними до тех пор, пока не почувствует себя комфортно с тем, что узнал. Затем он «выходит за рамки» и предлагает экстремальные вер­сии того, что он понял из оригинального предложения. Это занятие доставляет ему удовольствие, и его не очень беспокоит, что из этого получится. Единствен­ное, что Арт знает наверняка, это то, что в его случае такой способ оправдывает себя. Когда мозговой штурм заканчивается, хороших идей всегда так много, что он не знает, что с ними делать.

Маргарет следует за Артом как за лидером, и ей нравится видеть, что он рабо­тает. Иногда ей хочется, чтобы он «притормозил». Она считает, что от слиш­ком быстрого продвижения некоторые идеи могут пострадать. На следующий день после собрания Арт все еще продолжает предлагать новые подходы. Маргарет посмеивается над ним по этому поводу, поскольку она и другие обычно принимают какое-то другое решение.

«Арт, спустись с небес на землю!» — между четырьмя партнерами эта шутка очень распространена.

Маргарет учится, тестируя и подвергая ревизии идеи Арта до тех пор, пока они не становятся приемлемыми для практического использования. Она вы­полняет эту работу быстро и потом говорит об этом Михи. Михи рассчитывает возможные затраты и прочие детали и старается объяснить результаты, полу­ченные Маргарет, другим.

Арт и Маргарет очень заботятся о своих друзьях и болезненно переживают неудачу с Сарой, считать это своим поражением. Они знают, что для успеш­ной работы им нужны и тщательное планирование, которое делает Сара, и ее анализ. Саре очень нравится энергия, с которой работают ее друзья, но ее беспокоит отсутствие методичности в их действиях. Для разнообразия ей бы хотелось иметь возможность представлять свои идеи полностью до того, как Арт даст волю своей фантазии. Сдержанность Сары очень затрудняет ее кон­такты с более общительными друзьями по междугороднему телефону. Похоже, никто не заметил, что, прежде чем высказать ту или иную идею, Сара тщательно изучает несколько подходов и их возможные последствия. Марга­рет и Арт нередко высказывают идеи, которые Сара уже проанализировала и от которых она отказалась. В последнее время Сара начала думать о том, что только Михи понимает, какая огромная работа стоит за ее предложениями.

Михи любит свою работу. Ей приятно трудиться в обществе друзей, и она зна­ет, что способна «заставить работать» любую их идею. Ее немного беспокоит то, что у компании нет четкого направления, и ей хотелось бы, чтобы все виде­ли будущее процветание компании так же, как видит его она, но Михи знает, что если она будет работать достаточно тщательно, все будет именно так. Хотя Михи и не знает, как решить проблему с Сарой, она убеждена: что бы ни про­изошло, она способна сделать так, что компания будет продолжать работать. Когда Сара впервые заговорила с ней о тех проблемах, которые создает ей не­обходимость общаться по междугороднему телефону, Михи заказала через Интернет несколько книг о конфликте и общении. Она планирует в течение нескольких следующих недель поговорить с каждым из своих партнеров с глазу на глаз и сообща разработать генеральный план.

Дискуссия в немногочисленной группе. У каждого из нас есть свой собствен­ный способ познания, который нас устраивает. Ваш подход к усвоению и пе­редаче информации сложился за долгие годы. Обычно мы останавливаемся на том подходе, который срабатывает в нашем случае и приносит нам то или иное вознаграждение.

Наши индивидуальные подходы к обучению не каменные изваяния. Они да­леки от этого. Понять, как мы учимся и как мы учим, а также соответствует ли это тем людям, с которыми мы должны общаться, — это хороший первый шаг к такому изменению своего стиля, чтобы он «работал» и в любой конкретной ситуации, и с любым конкретным человеком.

Спросите друг друга: «Что должны сейчас делать Арт, Маргарет, Михи и Сара?» Поговорите с членами своей группы о том, на кого они больше похожи, — на Арта, Маргарет, Михи или на Сару? (Возможно, вы ответите: «Чуть-чуть на ка­ждого», — но чтобы выполнить упражнение, выберите человека, сходство с которым наибольшее. Не существует ни правильного ответа, ни каких бы то ни было предпочтений.)

На кого вы больше всего похожи? На кого вы меньше всего похожи?

О Советтренеру. Убедительной альтернативой истории 2.1 «Потеря Сары» являет­ся Опросник стилей обучения. Примерно в течение одного часа люди могут уз­нать о разных стилях обучения и сравнить с ними свой собственный стиль, а так­же обсудить, как незнание этих различий может привести к конфликту.

Образ жизни

Групповая деятельность. «Поступай правильно»

Тип. Ролевая игра.

Цель. Это упражнение доставляет людям удовольствие, даже если вызывает фрустрацию. Активное, эмоциональное участие группы производит сильное п незабываемое впечатление. Это упражнение дает участникам семинара опыт коллективного управления невиди­мыми различиями, который они могут использовать в качестве точки отсчета в дальнейшей совместной работе.

Необходимое оборудование. Бумага для лекционных плакатов; марке­ры; приложение 2.1.2 «Инструкция для группы № 1; приложение 2.1.3 «Инструкция для группы № 2»; приложение 2.1.4 «Инструкция для группы № 3»; приложение 2.1.5 «Инструкция для группы № 4».

Подготовка. Сделайте копии приложений 2.1.2, 2.1.3, 2.1.4 и 2.1.5. Сформулируйте проблему и напишите формулировку на лекционном плакате.

В формулировку нужно вынести нечто такое, с чем участники се­минара знакомы по собственному опыту, но о чем большинству людей было бы удобно говорить на работе. Вы можете использовать од­ну из тех формулировок, которые приводятся ниже, или предложить свою собственную.

•  На сколько можно опаздывать на производственное совещание?

•  Какую телевизионную программу можно назвать лучшей? Худшей?

•  На какой фильм нам сходить?

•  Что у нас будет на ланч?

•  Чем лучше всего заниматься утром в субботу?

Время. 20 минут.

Введение. Скажите участникам семинара, что вы хотите, чтобы они сообща решили одну проблему. Прочтите формулировки, написанные на плакате.

Деятельность

Инструкция. Разделите участников на равные по численности четы­ре группы. Дайте каждой группе предназначенное для нее приложе­ние. Предупредите участников о том, что до окончания выполнения упражнения они не должны делиться информацией с другими груп­пами.

Э Совет тренеру. Если ваша семинарская группа очень мала, упражнение могут выполнять и две группы. В этом случае используйте инструкции для групп № 1 и 2. Либо измените инструкции и исключите из них ссылки на группы № 3 и 4, либо объясните участникам семинара, что, когда их много, их делят на четыре группы.

Приложение 2.1.2 ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ № 1

Работая вместе с группами № 2 и 3 над ситуацией, название которой написано на лек­ционном плакате, используйте все, что вы знаете о конфликте. Во время выполнения этого упражнения группа № 4 хранит молчание. Ее задача — наблюдать и делать заметки.

Приложение 2.1.3 ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ № 2

Работая вместе с группами № 1 и 3 над ситуацией, название которой написано на лекци­онном плакате, используйте все, что вы знаете о конфликте. Во время выполнения этого упражнения группа № 4 хранит молчание. Ее задача — наблюдать и делать заметки. Как член группы № 2 вы принадлежите к уникальной культуре, имеющей особый набор правил поведения. Выполняя это упражнение, вы не должны ни на йоту отступать от них. Правила поведения для группы № 2.

•  Женщинам можно разговаривать с любым мужчиной и с любой женщиной.

•  Мужчинам можно разговаривать с любым мужчиной.

•  Мужчинам можно разговаривать только с той женщиной из своей группы, которая
первой заговорила с ним.

•  Мужчинам можно отвечать женщинам из других групп только через женщину, яв­
ляющуюся членом их собственной группы.

•  Прямой зрительный контакт считается проявлением чрезвычайной невоспитан­
ности.

Улыбка во время разговора может означать «нет».

Приложение 2.1.4 ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ №3

Работая вместе с группами № 1 и 2 над ситуацией, название которой написано на лекци­онном плакате, используйте все, что вы знаете о конфликте. Во время выполнения этого упражнения группа № 4 хранит молчание. Ее задача — наблюдать и делать заметки. Как член группы № 3 вы принадлежите к уникальной культуре, имеющей особый на­бор убеждений. Выполняя это упражнение, вы не должны ни на йоту отступать от них. Убеждения, которые разделяют члены группы № 3, таковы.

•  Вы свято верите в то, что всякий раз, когда кто-либо тратит на тренировочное упражнение на три минуты больше, чем положено, продолжительность жизни этого человека сокращается на пять лет.

Как член группы № 3 вы более всего заботитесь о благополучии своих товарищей по группе.

Приложение 2.1.5

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ №4

Наблюдая за тем, как группы N51, 2 и 3 работают над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вам известно о конфликте. Вовремя выполнения этого упражнения вы не должны ни разговаривать, ни предла­гать какую бы то ни было помощь. У вас только одна задача — наблюдать и делать за­метки. Возможно, будет лучше, если вы разделитесь и каждый из вас во время выпол­нения упражнения будет наблюдать за определенными людьми или группой. Приводимый ниже перечень того, на что нужно обращать внимание, должен помочь вам делать заметки.

•  Проявления фрустрации или нетерпения.

•  Проявления открытой враждебности или гнева.

•  Обращение по имени.

•  Использование юмора (позитивного или негативного).

•  Вопросы о том, почему поведение людей отличается от общепринятого.

•  Попытки объяснить, почему люди ведут себя не так, как принято, а иначе.

•  Какие реакции вызывают те или иные инциденты.

•  Любые «сочные» высказывания, которые могут иллюстрировать ход выполнения
упражнения.

Все прочее, что может представлять интерес.

Скажите группам, что они должны либо разойтись по разным ком­натам, либо так расположиться в «дном помещении, чтобы во время обсуждения инструкций они не слышали друг друга. Будьте внима­тельны: когда одна группа отвечает на вопросы, остальные не должны этого слышать.

Объедините группы и скажите, что в течение по крайней мере пя­ти минут все вместе будут работать над формулировкой. Предоставь­те участникам семинара возможность работать над формулировкой в течение пяти минут. Возможно, вам придется подталкивать их к уча­стию в дискуссии.

Дебрифинг. Когда истекут пять минут, попросите участников семи­нара прекратить исполнение их ролей. Облегчите дискуссию о том, что происходило только что.

Следующие семь шагов помогут вам начать дискуссию.

1.  Начните с вопроса каждой группе о том, что произошло во время выполнения упражнения.

2.  Спросите участников семинара, что значит подчиняться различным правилам поведения.

3.  Спросите каждую группу о том, что значит для нее общение с другими группами.

4.  Пусть прозвучат объяснения разного поведения.

5.  Пусть говорят наблюдатели.

6.  Спросите, что можно было бы сделать для того, чтобы лучше общаться.

7.  Спросите, помогло бы им, если бы они заранее знали некоторые основные правила.

Нередко люди делают заявления относительно друг друга. Напри­мер, такое: «Пэт вел себя трусливо. Он избегал смотреть мне в глаза и не реагировал, когда я обращался к нему». Или: «Элена не хотела со­трудничать и затруднила решение проблемы. Она все время тверди­ла, что нужно прекратить выполнять упражнение». Подчеркните, что теперь, когда мы знаем мотивы этого поведения, оно не кажется «не­правильным». В действительности же произошло вот что: группа увидела какое-то конкретное поведение (например, нежелание смот­реть в глаза) и объяснила его на основании того, к чему она привыкла.

Это упражнение дало каждому участнику семинара возможность побывать в роли представителя одной культуры, который не понима­ет представителя другой культуры. Мы выработали правила поведения, которым людей заставляли следовать без объяснений, Посколь­ку мы выучили их, как правила, они быстро стали важными для нас. Так как эти новые правила противоречат правилам, которым следуют другие люди, они вызывают недоумение у тех, кто не знает, что это поведение в других культурах имеет иной смысл.

Для нас важно взглянуть на то, что скрывается за внешней обо­лочкой — за интонацией, позой, взглядом, походкой, громкостью или определением личного пространства, — чтобы понять, каковы истин­ные намерения или потребности другого человека. Возможно, он стремится достучаться до вас ничуть не меньше, чем вы — до него, но у вас ничего не получается, потому что вы оба интерпретируете дей­ствия друг друга исходя из разного набора правил.

Вместо того чтобы позволить привычкам и впредь доставлять вам неприятности, узнайте, чем отличается от вашего общение и воспри­ятие конфликта человеком, принадлежащим к другой культуре. Если вам кажется, что он принадлежит к той же культуре, что и вы, но тем не менее вы не можете понять, почему он поступает именно так, дели­катно спросите его, почему он отказывается работать вместе с вами.

И последнее. Подведите итог дискуссии и спросите участников семинара, согласны ли они с выводом, который вы сделали.

Э Совет тренеру. Ниже приводятся три кратких примера из моей собственной тре­нерской практики, которые помогут прояснить, каким образом мы приписываем смысл различным действиям.

Пример № 1. «Долгое прощание». Дело было в Китае, в Шанхае. После продолжительных занятий с новыми бизнесменами я садился в свою ма­шину, чтобы ехать в отель. В этот момент из тренингового центра выбе­жал человек, ответственный за проведение. Схватив меня за руку, он ска­зал: «Постойте, постойте! Большое спасибо за то, что вы приехали и по­тратили на нас столько времени!»

Одна моя нога уже была в машине, вторая — на тротуаре. Следуя амери­канской традиции, я пожал ему руку и ответит: «Это я должен благода­рить вас. Я многому научился от ваших студентов. Большое спасибо!»

Я попытался высвободить свою руку, но он продолжал сжимать ее. «Нет! Это вам спасибо!»

«Большое спасибо, — сказал я. — Все было замечательно», Он и не собирался уходить. «Спасибо», — снова сказал он. Он успел поблагодарить меня еще много раз, прежде чем я понял, что, бу­дучи уважаемым гостем, должен оставить последнее «спасибо» за своим хозяином.

«Спасибо», — снова сказал он, воспользовавшись ситуацией.

«Не за что, — ответил я. — До свидания».

Он выпустил мою руку, и я смог сесть в машину. Мы двинулись в путь, а мой благодарный хозяин махал нам рукой до тех пор, пока мы не сверну­ли за угол.

В этом конфликте — два набора правил. С моей, европейско-севе-роамериканской точки зрения я попал хоть и в слегка комичную, но также и немного неловкую социальную ситуацию. Мне грозила опас­ность вступить в соревнование с моим хозяином, не зная правил, ко­торые помогли бы мне выйти из него. С другой стороны, мой хозяин был смущен не меньше меня. Хоть он и был слишком вежливым для того, чтобы сказать что-либо, он вполне мог думать про себя: «Что это с ним? Неужели его никогда не учили хорошим манерам? Ну и невежа!»

Разумеется, мой хозяин не пытался «одержать победу» надо мной. Он просто вел себя так, как положено. С другой стороны, и я не был груб с ним: я просто не знал, как мне высвободить свою руку и сесть в машину. Ни одни правила не имеют морального превосходства над другими; они также и не лучше других, и не более эффективны. Одна­ко временами мы настолько привыкаем к своим собственным прави­лам, придуманным нами, что полагаем, будто они более «нормаль­ные», чем правила, придуманные другими людьми.

Пример"№ 2. «Посмотри мне в глаза». Когда участники семинара обсуж­дали выполнение упражнения «Поступай правильно», руку поднял один рабочий с фабрики, который прекрасно подвел его итог. «Я приехал из Тринидада и Тобаго, — сказал он. — В моей стране люди очень редко смотрят в глаза друг другу. Особенно мужчины и женщины. Такое впечатление, что в США это очень распространено. У меня дома, если я смотрю женщине в глаза и она отвечает мне тем же, это значит, что она очень неравнодушна ко мне. А здесь это значит, что она говорит мне правду. Когда я только приехал в Америку, я не знал этой разницы. Здесь все женщины, которых я встречал, смотрели мне прямо в глаза. Прожив в Америке неделю, я написал своему другу домой: «Наверное, я самый счастливый и привлекательный мужчина в Штатах. Все жен­щины, которых я встречаю, влюбляются в меня. Как жаль, что я такой застенчивый!»

Выполняя упражнение «Поступай правильно», некоторые участ­ники семинара должны были следовать правилам, которые заставля­ли их вести себя так, что большинство из нас их не понимали. Дейст вителыю, то, как они вели себя — в соответствии с правилами, — ко­торые нам понятны, могло иметь и неприятный смысл.

Иногда конфликт возникает или усиливается даже тогда, когда лю­ди не осознают, что сами добавляют неразберихи или что совершаемые ими действия оскорбительны. Такие конфликты возможны не только в том случае, если культуры очень отличаются друг от друга. Они воз­можны и тогда, когда то, что один человек считает допустимым поведе­нием, не соответствует тому, что считает таковым другой.

Пример № 3. «Крик, который слышен в разных уголках земного шара». Американские бизнесмены, работающие с английскими коллегами, часто говорят о том, насколько тише те говорят, выступая на собраниях или пе­ред группой.

В Филадельфии я провел несколько дней в обществе трех клиентов, анг­личан из Южной Африки. Накануне они обедали в одном из ресторанов и были уверены в том, что чем-то рассердили официантку, которая их об­служивала.

«Она кричала на нас», — сказали они. «И что же она сказала?» — спросил я. «Что вам принести?»

Я объяснил им, что многие американцы, особенно выходцы с Восточного побережья, склонны разговаривать громче и быстрее, чем люди из боль­шинства других мест, и сказал, что сам убедился в этом, когда переехал из Калифорнии. И женщина, которая обслуживала их в ресторане, просто хотела показать им, что очень рада видеть их. Южноафриканцы же услы­шали сердитый голос. Узнав о местной привычке, они больше не беспо­коились по этому поводу и не чувствовали себя обиженными.

Э Совет тренеру. Есть два подталкивающих к размышлениям метода обсуждения этого упражнения — упражнение «Левая колонка» и «Лестница умозаключе­ния», разработанные Крисом Аргирисом (СНп'з Агдуп'з) и его коллегами. Оба под­хода помогают людям понять то, что говорится или делается, и посылки и убеж­дения, стоящие за словами и делами. Простые и понятные объяснения и упраж­нения, использующие оба этих подхода, можно найти в книге Пе РфН Шза'рИпе *•-•-'-" 1/г, указанной в разделе «Дополнительные источники».

Взгляды на конфликт

Комментарий. Скажите группе, что последний способ восприятия конфликта, который вы рассмотрите вместе с ней, называется «Взгля­ды на конфликт».

Взгляды на конфликт

1. Противоборство

•  Выигрыш

•  Проигрыш

•  Ничья

2. Проблема, которую нужно решить
сообща

•  Уравнять

•  Увеличить

Посмотреть иначе

Чаще всего наши, действия в конфликтной ситуации определяют­ся нашими представлениями о самом конфликте, о тол?, является ли он для нас позитивной или негативной силой, противоборством или сотрудничеством. Покажите участникам семинара лекционный пла­кат 2.1.2 «Взгляды на конфликт и кратко охарактеризуйте каждый из следующих взглядов.

Выигрыш, проигрыш или ничья

Мы нередко рассматриваем конфликт как противоборство, в котором должны быть безусловные победитель и побежденный. Единствен­ная альтернатива выигрыша или проигрыша — ничья в той или иной форме. Если мы воспринимаем конфликт именно так, то единствен­ная доступная нам стратегия — делать все, что в наших силах, чтобы вторая сторона проиграла. Подобное противоборство нередко имеет место на переговорах. Во время переговоров люди обычно тщательно следят за тем, что сообщают другой стороне. Они говорят ровно столько, сколько нужно, чтобы заинтересовать ее, но не сообщают ни­чего такого, что может помочь их оппонентам выиграть.

Дискуссия. Спросите у участников семинара: «Хорошо ли скрывать информацию от второй стороны, когда вы стремитесь к победе в кон­фликтной ситуации?», «Позволительно ли когда-либо лгать?»

Если члены группы считают, что иногда можно скрывать инфор­мацию или лгать, попросите их привести примеры ситуаций — либо вымышленных, либо из их собственного опыта, — когда такие дейст­вия — правильны.

Э Фасилитатор. Помните: ваша роль здесь не в том, чтобы убедить группу, что ис­тина—то, во что вы верите. Вы здесь также не для того, чтобы обсуждать или на­вязывать политику компании. Если вы чувствуете, что время от времени должны напомнить собравшимся о политике компании, делайте это как можно более де­ликатно: «Разумеется, политика компании диктует нам, что мы должны (далее идет нужный текст), но цели семинара требуют от нас рассмотрения всех альтер­натив, которые представляются обоснованными каждому из нас».

Э Совет тренеру. Если участники семинара не могут привести примеры ситуаций, когда ложь может быть допустима, сами приведите пример какой-нибудь неодно­значной ситуации. В том числе и такой.

о Правда может причинить кому-либо вред. Например, вашему главному ад­министратору только что позвонил один из самых крупных и самых трудных клиентов вашей компании. Он в ярости, потому что ему трижды выставили счет за одну и ту же услугу. Такое случается уже не впервые, и он грозит пре­кращением отношений с вашей компанией. Главный администратор велит вам «найти виновника неприятностей и избавиться от него, кто бы он ни был». Вы знаете, что это одна из ваших новых сотрудниц, но чувствуете, что с тех пор как была совершена эта ошибка, она стала работать гораздо лучше. И говорите главному администратору, что во всем виноват компьютер, но про­блема ликвидирована, и это никогда больше не повторится, о Лжешь, чтобы не делать того, с чем ты не согласен. Например, ваш менед­жер по продажам велел вам продать последние триста экземпляров какого-то изделия, о котором вам известно, что его качество не соответствует гаранти­руемому вами стандарту качества. Менеджер убежден: если вы промолчите про дефекты, от изделий можно будет легко избавиться. Вы отказываетесь продавать некачественный товар, но менеджер настаивает. Вместо того чтобы попытаться продать этот товар, вы говорите менеджеру, что уже обзвонили многих потенциальных покупателей, но, похоже, никто в нем не нуждается. о Лжешь для того, чтобы помочь кому-то «сохранить лицо». Например, ваша команда в поте лица трудилась над годовым отчетом компании. Все согласны с тем, что это самый лучший отчет за все время. Проблема в том, что вы долж­ны обзвонить членов правления, предупредить их о том, что отчет задержи­вается, и сказать, что им нужно перенести заседание на другой день. Вы знаете, что причина задержки — забывчивость главного администратора, который не взял его с собой на проверку, отправляясь в последнюю командировку. И вы говорите одному особенно рассердившемуся члену правления, что задержка связана с неисправностью вашего принтера.

о Лжешь для того, чтобы избежать потери денег. Например, вы поцарапали взятую напрокат машину, когда пытались вытащить ключи с помощью вешал­ки для одежды. Когда агент прокатного бюро замечает царапину, вы говори­те, что когда вы брали машину, она уже была поцарапана, о Решаешь всегда говорить только правду, но при этом отвечать только на конкретные вопросы. Например, вы всегда говорили продавцам, которые на­ходятся у вас в подчинении, что если вы узнаете, что в компании что-то про­исходит, то сразу же расскажете им об этом. Вы только что вернулись с соб­рания, на котором узнали, что в декабре штат продавцов будет сокращен. Один из ваших подчиненных спрашивает: «О чем говорили на собрании?» И вы отвечаете ему: «О фонде заработной платы».

Комментарий. Подведите итог дискуссии, сказав, что мы оказываем­ся в ситуации, следствием которой может быть наша победа, пораже­ние или ничья; у каждого из нас есть свой предел открытости в отно­шениях со второй стороной.

Выбор относительно того, что говорить людям, с которыми у нас разногласия, делать легче, если придерживаться более конструктив­ного взгляда на конфликт.

Уравнять, увеличить или посмотреть иначе?

Дискуссия. Задайте участникам семинара следующие вопросы.

•  Кто-нибудь из вас слышал о том, что обе конфликтующие стороны могут оказаться в выигрыше?