Управление конфликтом (стр. 7 )

3.  Посредник. Вступительное слово. Посредник должен вкратце объ­
яснить стадии процесса посредничества, написанные на лекцион­
ном плакате: вступительное слово посредника, поочередное вы­
ступление участников конфликта, обмен мнениями, выбор реше­
ний и написание соглашения. Посредник должен сказать участни­
кам конфликта, что все сказанное в ходе встречи будет сохранено
в тайне, если они сами не захотят другого, и что он не будет решать
их проблему так, как судья решает дело, а поможет им принять ре­
шение. Чтобы быть уверенными в том, что участники конфликта
понимают вас и готовы двигаться вперед, время от времени све­
ряйте свою позицию с их позициями.

О Фасилитатор. Скажите участникам семинара: «Это первая практика, так что не будьте слишком суровы к нашим посредникам. Скоро вы сами окажетесь в их шкуре, и тогда вам понадобится их помощь».

4. Поочередное выступление участников конфликта. Скажите чле­
нам группы: «Сначала участники конфликта будут выступать по
очереди. У каждого из вас есть возможность изложить свою вер­
сию событий без риска, что его прервут». Если кто-то в это время
теряет самообладание и перебивает выступающего, посредник
должен твердо, но вежливо напомнить, что надо записать то, что
он хочет сказать и дождаться своей очереди. На этой стадии по­
средник должен записывать все решения, предлагаемые участни­
ками конфликта.

5. Обмен мнениями. Скажите посреднику: «После того как обе сторо­
ны высказались, наступает время, когда они могут задавать друг
другу вопросы». Позвольте участникам конфликта задавать во­
просы, спорить и перебивать друг друга. На этой стадии они могут дать волю своему гасиу. Не мешайте учн>г. гайкам конфликта <-.вы-гшариваться>. На этой стадии посредник должен задавать вопро­сы, чтобы помочь прояснить то, что говорится, иле-! чтобы помочь людям понять друг друга. Внимательно прислушивайтесь к таким фразам, как «Что нам нужно сделать, так это,,.», <-Я согласен (со­гласна)...» или «Я понимаю, что...», которые могут оказаться по­лезными при выработке решето?.

6. Выбор решений. Посредник должен спросить участников конфликта о том, какие у них есть идеи. Нередко в реальных ситуациях посред­ничества вы узнаете о том, что обмен мнениями закончен, когда лю­ди без всякого «подталкивания» начинают предлагать решения. Будьте внимательны: этот процесс не должен начаться слишком быстро, решения можно предлагать только после того, как все вы­сказались и были услышаны. Если у участников конфликта нет ни­каких идей, посредник должен просмотреть записи, сделанные им. когда предлагалось какое-то решение. Например, посредник может сказать: «Несколько минут назад Руди сказал, что нужно попробо­вать что-нибудь новое. Давайте поговорим об этом и посмотрим, устроит ли вас обоих подобное решение».

7. Посредник. Написание соглашения. Скажите группе: «Если какие-либо решения (или часть их) приемлемы для обоих участников конфликта, посредник должен написать соглашение». Возмож­но, для написания всего соглашения не хватит времени, но на­чать нужно. Не пользуйтесь юридической лексикой. Пишите так, как говорят сами участники конфликта. Например, «Оба — и Ру­ди, и Морган — согласны с тем, что будут играть в "подковки"1 по очереди».

О Фасилитатор. Следите за временем. Предупреждайте посредника, когда истека­ет время, отведенное на каждую стадию. Скажите участникам семинара, чтобы они не ждали ваших сигналов, если готовы двигаться дальше. Если время вышло, а они не готовы идти дальше, пусть переходят к следующей стадии, сделав вид, что у них все в порядке. Напомните всем, что цель подобной практики — всего лишь почувствовать, что такое посредничество.

8. Посредник. Благодарность и похвала участников конфликта. В конце сессии посредник должен поблагодарить участников конфликта за серьезную работу и похвалить за доверие друг к другу. Он так­же должен напомнить им о том, что они могут вновь обратиться к нему, если им понадобится помощи и этой или в какой-либо дру­гой ситуации.

9. Подведение итогов работы группы. Участники инсценировки долж­ны выйти из своих ролей. Потратьте 5—10 минут для разговора о том, как прошла практика. Следуйте таг за шагом за «Расписани­ем», которое написано на лекционном плакате. Что сработало? Что не сработало? Как чувствовали себя посредник и участники конфликта? Воспользуются ли они полученным опытом в реаль­ной жизни?

10. Начните еще раз с новым посредником. Когда дебрифинг закон­чится, скажите группе, что настала очередь другого участника се­минара выступить в роли посредника. Члены группы должны знать, что вы следите за временем, когда они выполняют упражне­ние. Следующий посредник может взять тот же самый случай или выбрать другой.

О Фасилитатор. Скажите участникам семинара, что они могут обратиться к вам, если во время выполнения упражнения у них возникнут трудности или вопросы.

Дебрифинг. После окончания практики по посредничеству узнайте, что думают о ней члены всех подгрупп. Начните с мнений участников конфликтов и спросите, были ли решены их проблемы. Затем попро­сите наблюдателей поделиться своими соображениями. Завершите этот разговор, спросив у посредников, как они относятся к своей мис­сии и что можно было бы сделать по-другому.

Организуйте дискуссию на тему о том, что участники семинара узнали. Если их нужно «разговорить», спросите:

•  у всех участников семинара: понравились ли им практические за­
нятия;

•  у посредников и у участников конфликтов: что «работало», а что —
нет;

у всех участников семинара: станут ли они в будущем использо­
вать этот подход, и попросите их пояснить свой ответ.

Лекционный плакат 2.3.1

Расписание занятий по посредничеству

1. Подготовка. Выбор случая, распределение
ролей, чтение описания случая (3-5 мин)

2.  Посредник. Приветствие участников

3.  Посредник. Вступительное слово
(2-3 мин):

а) конфиденциальность

б) «сохранение нейтралитета»

в) краткое описание всего процесса

4.  Поочередное выступление участников
конфликта (по 5 мин каждый)

5.  Обмен мнениями (5-7 мин)

6.  Выбор решений (5-7 мин)

7.  Посредник. Написание соглашения
(3-5 мин)

8.  Посредник. Благодарность и похвала
участников конфликта

9.  Подведение итогов работы группы
(5-10 мин)

10.Начало работы с новым посредником.

Приложение 2.3.4 (раздать всей участникам семинара)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ №1. Шум из двух нижних офисов

Дилли/Лайя и Мартин/Марта — клерки, принимающие оплаченные счета клиентов. Всего в кх отделе пятнадцать таких работников. Все они сидят в отдельных неболь-аик помещениях и звонят по телефону, напоминая о том, что наступил срок платежа. За те полгода, что Лилли/Лайл трудится в компании, она (он) стала (стал) лучшим «сборщиком счетов» в своем отделе. Ежемесячно она (он) выполняет свой индивиду­альный план на 97%, в то время как средний показатель по отделу — 92%. Мар­тин/Марта работает в компании три с половиной года. Во время последней аттеста­ции руководство отдела оценило его (ее) весьма высоко, особо отметив «глубокое знание существа дела, профессионализм и позитивные отношения с клиентами». У Мартина/Марты проблемы с Лилли/Лаилом. Он (она) признает, что коллега работа­ет результативно, но во время телефонных бесед с клиентами она (он) шутит, смеется и вообще разговаривает громко. Мартину/Марте это мешает. Он (она) сам (сама) об­щается с клиентами более сдержанно. Мартин/Марта говорит, что Лилли/Лайлу раз­говаривает громко, потому что ей (ему) не хватает профессионализма, в результате чего он сам (она сама) струдом слышитто, что клиенты говорятему (ей) по телефону. «Иногда, — говорит Мартин/Марта, — я и себя-то едва слышу». Три раза Мартин/Марта обсуждал (обсуждала) с Лилли/Лайлом эту проблему. Каж­дый раз Лилли/Лайл обещала (обещал) разговаривать тише. Мартин/Марта говорит, что какое-то время это обещание выполняется, а потом все начинается сначала. Лилли/Лайлу надоели жалобы Мартина/Марты. «Может, я громко разговариваю, но у меня хорошие результаты».

Никто из них не хочет обращаться по этому поводу к менеджеру. Их огорчает то, что они сами не могут решить эту проблему. К тому же они не хотят посвящать в нее никого. Рита (или Рон), их приятельница (приятель) из другого отдела, недавно посещала инте­ресный семинар «Навыки управления конфликтом». И Мартин/Марта и Лилли/Лайл обратились к ней (нему) с просьбой помочь им разрешить эту конфликтную ситуацию.

Приложение 2.3.5 (предназначается только для Лилли/Лайла)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ №1. ШУМ ИЗ ДВУХ НИЖНИХ ОФИСОВ: ПАМЯТКА ДЛЯ ЛИЛЛИ/ЛАЙЛА

Вы работаете в компании с-сего полгода, но уже стали лучшим сборщиком счетов. Пять месяцев из шести вы перевыполняли свой план как минимум на У/а. Вам нравится ваша работа, вы гордитесь своими успехами. Менеджер сказал вам, что у вас хорошие шансы на продвижение по служебной лестнице. Она сказала букваль­но следующее: «Администрация наблюдает за вами».

Хотя у вас нет специального бухгалтерского образования, вы сообразительны и спо­собны выполнять разные обязанности. У вашей семьи — медицинский бизнес, и вы работали менеджером стоматологического кабинета неполный рабочий день. Вы и свою работу получили потому, что ваш нынешний босс знал о том, как вы там работа­ли с клиентами. Когда вы пришли в компанию, менеджер сказала вам, что «вы — при­рожденный сборщик и не нуждаетесь ни в каком обучении». «Вот ваши документы. Действуйте на свое усмотрение», — только и сказала она.

Вы чувствуете, что не стоит никому говорить о том, что вам, возможно, предстоит про­движение по службе. Вы не хотите портить отношения с Мартином/Мартой, но нико­гда не сделаете ничего, что может ухудшить ваши производственные показатели. Вам кажется, что Мартин/Марта просто завидует вашему успеху.

Приложение 2.3.6 (предназначается только для Мартина/Марты)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 1. ШУМ ИЗ ДВУХ НИЖНИХ ОФИСОВ: ПАМЯТКА ДЛЯ МАРТИНА/МАРТЫ

Меньше всего на свете вам хочется конфликтовать с кем-нибудь из коллег. Обычно вы очень сдержанны и немногословны. И вы вообще не стали бы ничего говорить Лил-ли/Лайлу, если бы это не было так важно для вас.

За три с половиной года работы в компании вы обучили нескольких сотрудников. Вы рады тому, что один из вашихучеников продвинулся в менеджеры, а второй успешно работаете клиентами. «Само существование компании зависит от того, как работают сборщики счетов», — говорите вы своим ученикам.

Лилли/Лайл — единственная (единственный) из новичков, пришедших в компанию более чем за два года, которую (которого) вы не обучали. Все остальные новички — это обычно люди, которые закончили либо школу бизнеса, либо бухгалтерские кур­сы. Единственная практика, которая была у Лилли/Лайла, — работа менеджером в стоматологическом кабинете, принадлежащем ее семье. Менеджер сказала, что ви­дела, как Лилли/Лайл работает, и считает, что ей не нужно ничему учиться. «Вот ваши документы. Действуйте на свое усмотрение», — только и сказала она. Вы боитесь, что успех Лилли/Лайла всего лишь случайная удача новичка и что другие новые сотрудники усвоят такой же шумный и несдержанный стиль общения с клиен­тами. Вы также боитесь, что ваши собственные показатели могут ухудшиться. Вам становится все труднее и труднее сосредоточиться из-за шума, доносящегося из двух нижних офисов.

Приложение 2.3.7 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 2. ДУБЛЕР

В течение семнадцати лет Джина/Джин была (был) единственным оператором свер­лильной установки, работавшим в третью смену, Никому никогда не приходилосьука-зывать ей (ему), что делать. Как говорит Джина/Джин, «работа есть, ее нужно выпол­нить».

За все эти годы Джина/Джин превратилась (превратился) в своего рода департамент, состоящий из одного человека. Она (он) никогда не опаздывает, а перерывы устраи­вает в зависимости от того, как идут дела. Если работы много, она (он) может вообще работать без перерыва. Если ситуация спокойная, Джина/Джин выходит покурить на погрузочную платформу. «Все когда-нибудь заканчивается», — говорит Джина/Джин. Две недели назад супервизор привел на установку Клода/Клодетту, и сказал, что он (она) — новый оператор, дублер Джины/Джина. «Если случится запарка, или что-то непредвиденное, или если ты заболеешь».

Обучить Клода/Клодетту — обязанность Джины/Джина. Обучение его/ее проходило на новой машине, в то время как старая машина Джины/Джина нередко «капризни­чала».

Поначалу отношения Джины/Джина с новым учеником складывались хорошо. Прият­но, когда рядом есть человек, с которым можно поговорить. По мнению Джины/Джина, проблема заключается в том, что на одном рабочем месте для двоих мало работы. Так что пока Клод/Клодетта работает на установке, Джина/Джин занимается подготови­тельными делами. Закончив их, Джина/Джин становится к машине и комментирует действия Клода/Клодетты.

Подобное поведение раздражает Клода/Клодетту. Джина/Джин сказала, что Клод/Кло­детта работает хорошо, но она/он чувствует, что должна (должен) комментировать все, что делает другой работник.

Супервизор настаивает на том, чтобы они работали вместе. Он направил их к Тэду/Та-не в службу персонала. Тэд/Таня недавно посещал (посещала) семинарские занятия, на которых участники практиковались в решении проблем, и полагает, что приобре­тенные им (ею) знания могут помочь двум операторам сверлильной установки.

Приложение 2.3.8 (предназначается только для Джины/Джина)
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ N2 2. ПАМЯТКА ДМ ДЖИНЫ/ДЖИНА

Никто во всей компании столько не работая в третью смену, сколько вы. В течение семнадцати лет вы проработали на сверлильной установке. Никто не помнят, чтобы кто-нибудь другой работал на ней в ночную смену. Все называют ее установкой Джи­ны/Джина.

Вам не нужно никакого начальника. Вы привыкли работать в определенном темпе и гордитесь качеством своего труда. За семнадцать лет, в течение которых вы управляе­те своей установкой, вы пропустили всего 8 рабочих дней. Однажды в годовом отчете компании была помещена ваша фотография, которую коллеги вырезали, поместили в рамку и повесили возле вашей машины.

Вы не понимаете, зачем компании понадобился дублер, но решили «молчать и делать то, что велено». Клод/Клодетта — славный человек, и он (она) очень быстро приспо­собился (приспособилась) к капризам старой машины.

Прошло три недели, и необходимости в вашей помощи больше нет, но вы тем не менее следите за всем. Однажды в деталях, изготовленных Клодом/Клодеттой, были обна­ружены грубые ошибки. Их вернули на ваш участок, и вы чувствуете, что это плохо от­разилось на вас.

Вы знаете, что Клода/Клодетту раздражает то, что вы постоянно смотрите за его (ее) работой, но вы не хотите иметь неприятностей из-за чьих бы то ни было ошибок. На прошлой неделе Клод/Клодетта накричал (накричала) на вас и потребовал (по­требовала), чтобы вы ушли. В ответ вы пробормотали непристойное ругательство, и Клод/Клодетта пошел (пошла) к супервизору. Теперь вам предстоитучаствовать в собрании в службе персонала, на котором будет разбираться этот эпизод. Вы не знаете, зачем нужно это собрание, но решили «молчать и делать то, что велено».

Приложение 2.3.9 (предназначается только для Ююда/Ююдетгы) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 2. ДУБЛЕР: ПАМЯТКА ДЛЯ КЛОДА/КЛОДЕТТЫ

Джина/Джин просто сводит вас с ума. От того, что Джина/Джин все время следит за вами, когда вы работаете, у вас даже дыхание перехватывает. Джина/Джин сказала (сказал), что вы работаете на сверлильном станке, как никто другой, но с тех пор как однажды вы неправильно поняли задание, вам нет покоя. Ва­шу работу вернули обратно, и вы переделали ее, но Джина/Джин никак не может ус­покоиться.

Вы любите это работу. Работать вам легко. Когда на станке работает Джина/Джин, вы занимаетесь уборкой и подготовительной работой. Прежде, когда нечего было де­лать, вы нередко читали, нос недавних пор — чтобы Джина/Джин на своей шкуре по­чувствовали, что это такое, — вы стоите рядом и смотрите на нее (него). Вы убеждены, что именно из-за этого Джина/Джин теперь стала (стал) даже ближе подходить к вашему станку, чем раньше. На прошлой неделе вы утратили контроль над собой и крикнули: «Убирайся отсюда!»

Вы знаете, что поступили неправильно, но Джина/Джин еще усугубила (усугубил) си­туацию, когда непристойно выругалась (выругался). Вы не привыкли никому спус­кать подобные выходки, а потому пошли и рассказали обо всем супервизору. Супервизор сказал, что если вы сами не можете найти выход из положения, он найдет то­го, кто сможет это сделать. Вам придется встретиться с Тэдом/Таней в службе персонала.

Приложение 2.3.10 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ!

Лесли/Лоренцо — вице-президент по продажам компании Нот1у Соя/— компании, выпускающей поздравительные открытки. Томас/Тамми руководит службой персо­нала. Похоже, что между ними никогда не было хороших отношений. Ни один из подчиненных Лесли/Лоренцо не участвовал в ориентационной програм­ме Томаса/Тамми, и они разговаривают друг с другом только тогда, когда возникает необходимость выплатить компенсацию одному из продавцов. На последнем собрании топ-менеджеров Томас/Тамми представил график участия сотрудников компании в ориентационной программе. Отдел продаж был выделен красными блестящими чернилами, и было написано: «Нулевое участие продавцов». После демонстрации этого слайда наступило неловкое молчание. Потом Лесли/Ло­ренцо сказала (сказал): «Должно быть, у нас было слишком много работы, чтобы по­пусту тратить время на всякие программы».

«Даже небольшое участие программе было бы очень полезно, — парировал (париро-• вала) Томас/Тамми. — Все устали от высокомерия продавцов. Словно общие правила на них не распространяются».

«Послушайте, — сказала (сказал) Лесли/Лоренцо, — правило заключается в том, что решения об участии сотрудников в обучающих программах принимаются в отделах. Возможно, будь ориентационная программа не такой скучной, люди сами хотели бы участвовать в ней, и мне не пришлось бы давить на них. Но как бы там ни было, мы предпочитаем делать деньги, а не бросать их на ветер».

Эта реплика не на шутку рассердила Томаса/Тамми. «Такие люди, как вы, мешают ком­пании двигаться вперед».

Лесли/Лоренцо помолчала (помолчал), подумала (подумал) и наконец сказала (ска­зал): «Это уже слишком», — после чего покинула (покинул) собрание. Томас/Тамми попросил (попросила) Бэрри/Бэрил, профессора бизнеса из местного колледжа, помочь им «разрулить» ситуацию. После нескольких попыток Бэрри/Бэ­рил удалось дозвониться до Лесли/Лоренцо.

«Я приду на встречу, — сказала (сказал) она (он), — но Томас/Тамми впредь никогда не должен (должна) позволять себе разговаривать со мной в таком тоне».

Приложение 2.3.11 (предназначается только для Томаса/Тамми)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ! ПАМЯТКА ДЛЯ ТОМАСА/ТАММИ

Как глава службы персонала Ношйу Саге! вы потратили немало усилий на то, чтобы в компании произошли важные изменения к лучшему. Ваша ориентационная програм­ма для новичков помогает людям освоиться в активной и творческой атмосфере биз­неса, связанного с производством и продажей поздравительных открыток. Вы убеж­дены в том, что именно благодаря ориентационной программе люди осваиваются на работе быстрее, чем это было раньше.

На то, чтобы заинтересовать этой программой своих коллег, увасушел целый год. По­началу никто не хотел вас слушать. Когда о программе стали приходить восторжен­ные отзывы, ее начали посещать сотрудники. Один отдел за другим. Теперь в компании не представляют, как они жили без этой программы. Она — одно из самых важных ваших достижений.

Вы оскорблены легкомысленным отношением Лесли/Лоренцо к тем услугам, которые предоставляет ваша группа. Вастакже беспокоит, что продавцы отстанут в своем раз­витии от остальных сотрудников компании. Это может привести к групповщине. Лесли/Лоренцо ни разу не ответила (ответил) на все ваши просьбы встретиться и поговорить об ориентационной программе. Отдел продаж не пользуется услугами вашей службы и сам ищет себе новых сотрудников. Чаша вашего терпения перепол­нилась, когда Лесли/Лоренцо стала (стал) искать возможности для обучения своих сотрудников за пределами компании, хотя ваш менеджер по производственному обучению прежде вел занятия с продавцами у самого крупного вашего конкурента.

Приложение 2.3.12 (предназначается только для Лесли/Лоренцо)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ! ПАМЯТКА ДЛЯ ЛЕСЛИ/ЛОРЕНЦО

Вы руководите отделом продаж в компании НошЛу Саги три года. За это время ежегодный прирост количества продаж составил более 35%. Принимая на работу новых сотрудни­ков и решая другие вопросы, связанные с бизнесом, вы полагаетесь на свою интуицию и не хотите, чтобы служба персонала мешала вашим успехам и успехам компании. Вы тратите минимум времени на собрания и обучение, и в вашем случае такой подход оправдывает себя. Вы говорите своим продавцам: «Если вы ничего не продаете, то не зарабатываете денег ни для себя, ни для компании. Если вы не зарабатываете для се­бя, зачем вы ходите на работу? А если вы не зарабатываете для компании, почему мы разрешаем вам приходить сюда?»

Вы хотите, чтобы служба персонала оставила вас в покое. Вы даже послали кое-кого из своих подчиненных на курсы повышения квалификации за пределами своей ком­пании, хотя и знаете, что преподаватель менеджмента из службы персонала когда-то обучал продавцов в компании, которая является вашим основным конкурентом. Единственная причина, по которой вы согласились встретиться с Томасом/Тамми и Бэрри/Бэрил, заключается в следующем: вы думаете, что слишком категорично отка­зались от программы обучения, поэтому у главного администратора компании может сложиться нелестное мнение о вас.

Возможно, вы согласились бы попробовать послать своих подчиненных учиться, если бы для занятий можно было бы найти место в их напряженном рабочем графике, но вы даже не собираетесь общаться с Томасом/Тамми до тех пор, пока он (она) не изви­нится перед вами.

Приложение 2.3.13 (предназначается для всех участников семинара)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 4. МОЙ СТАРЫЙ ДРУГ СТАЛ МОИМ НОВЫМ НАЧАЛЬНИКОМ

Дуг/Долорес и Кей/Кен работают в ювелирном отделе универмага Йорка четыре го­да, с момента окончания средней школы. Учась в школе, они были мало знакомы друг с другом, но за время работы стали добрыми друзьями. Они вместе играют в софт-больной1 команде компании и иногда проводят вместе свободное время. На минувшей неделе менеджер отдела, Хайна Хендерсон, уволилась. И Дуг/Долорес, и Кей/Кен претендуют на освободившуюся должность. Директор-распорядитель сказал, что ему было нелегко выбирать из двух хороших работников, но он предпочел Дуга/Долорес. Что оказало наибольшее влияние на его решение? То, что Дуг/Доло­рес вечерами по средам занимается в бизнес-колледже.

Менеджер сказал Кей/Кену: «Если хотите продвигаться вверх по служебной лестни­це, берите пример с Дуга/Долорес».

Дуг/Долорес ищет себе замену, а пока Кей/Кен работает в отделе одна (один). В пер­вый день работы Дуг/Долорес в качестве менеджера Кей/Кен опоздала (опоздал). Прежде, если кто-то из друзей опаздывал, второй сам готовился к открытию: раскла­дывал товар и настраивал кассу. В то утро, когда в магазине появились первые поку­патели, в ювелирном отделе ничего не было готово к работе.

Дуг/Долорес сказал (сказала) Кей/Кену, что опоздания недопустимы, хоть они и дру­зья. Каждый понедельник Кей/Кен стала звонить и говорить, что она больна (он бо­лен). Дуг/Долорес беспокоится, что у Кей/Кена могут быть неприятности из-за мно­гочисленных пропусков. И он (она) сказал (сказала) об этом. «Если у вас проблемы, босс, можете на меня пожаловаться начальству».

Нгуен/Нора, работающий (работающая) в кафетерии, недавно занимался (занима­лась) в семинаре «Навыки управления конфликтом». Выслушав жалобы Кей/Кена на Дуга/Долорес, он (она) смог (смогла) убедить двух друзей сесть и поговорить. Они согласились встретиться в учебном классе универмага после закрытия.

Приложение 2.3.14 (предназначается только для Дуга/Долорес)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 4. МОЙ СТАРЫЙ ДРУГ СТАЛ МОИМ НОВЫМ НАЧАЛЬНИКОМ: ПАМЯТКА ДЛЯ ДУГА/ДОЛОРЕС

Кей/Кен — ваш лучший друг. Вы волнуетесь, потому что она (он) уже почти исчерпа­ла весь запас дней, которые можно пропускать по болезни, и вам, возможно, действи­тельно следует пожаловаться начальству, если она (он) и впредь будут отсутствовать по понедельникам. Когда ее (его) нет на месте, ваша собственная нагрузка увеличи­вается, и вы плохо выглядите в глазах своего собственного шефа. Это вас злит. Вы ждали от своего друга совсем другого поведения.

Вы думаете, что одна из возможных причин нервозности Кей/Кена заключается в том, что вы вместе собирались купить современные роликовые доски, но потом вы реши­ли потратить деньги на занятия в колледже.

У вас уже был небольшой спор по этому поводу, но вы сами считали этот вопрос ре­шенным. А теперь менеджер поднял ваше обучение «на щит», объяснив именно им факт вашего назначения на освободившуюся должность. Вы уверены, что это обстоя­тельство подливает масла в огонь.

Приложение 2.3.15 (предназначается только для Кей/Кена)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 4. МОЙ СТАРЫЙ ДРУГ СТАЛ МОИМ НОВЫМ НАЧАЛЬНИКОМ: ПАМЯТКА ДЛЯ КЕЙ/КЕНА

Дуг/Долорес — ваш лучший друг. В старые времена вы стали бы выгораживать друг друга. А теперь вы чувствуете, что Дуг/Дуглас ведет себя слишком официально.

Вы сердитесь, и у вас такое чувство, будто ваш друг вас предал. В прошлом году вы ко­пили деньги на покупку современных роликовых досок, а потом Дуг/Долорес решил (решила) потратить эти деньги на оплату занятий в колледже.

В первый день работы Дуга/Долорес в новой должности вы опоздали на работу, и с тех пор все полетело кувырком. Вы не хотите терять ни друга, ни работы, но не знаете, что вам делать. По воскресеньям вы изучаете объявления о приеме на работу, а по по­недельником, сказавшись больной (больным), ходите на интервью. Вы боитесь, что вас уволят, если это станет известно «новому» («новой») Дуг/Долорес.

Приложение 2.3,16 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е

Хайен/Ханна и Палома/Пит вместе работают в диспетчерской компании Сютп СаЬ & Ито Со. Под началом Паломы/Пита — Хаейн/Ханна и еще два диспетчера. Компания Сгои'Л СаЬ имеет парк машин, работающих как такси, и дает напрокат лимузины. В последнее время компания стала организовывать чартерные автобусные рейсы для доставки из аэропорта пассажиров, прибывающих в город на съезд или конгресс. Компания не только обеспечивает их транспортом, но и содержит штат сотрудников, которые встречают прибывающих клиентов, помогают им при получении багажа и провожают в автобус. Иногда в течение двадцати часов приходится встречать более тысячи пассажиров.

В подобных ситуациях Палома/Пит сама (сам) едет в аэропорт, чтобы проследить за работой встречающих и обеспечить все, что требуется. Тогда старшим в диспетчер­ской остается Хайен/Ханна.

Палома/Пит беспокоится, что новые обязанности супервизора могут оказаться для него (нее) чрезмерными. Ей (ему) кажется, что Хайен/Ханна слишком лаконично раз­говаривает с водителями, а другие диспетчеры жалуются, что он (она) кричит на них. Когда Палома/Пит завела (завел) разговор об этом с Хайеном/Ханной, тот (та) отве­тил (ответила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты подрываешь мой авторитет». Палома/Пит не понимает, о чем говорит Хайен/Ханна, но боится продолжать этот разговор, потому что знает, что Хаейн/Ханна, рассердив­шись, может накричать.

«Я многое могу выдержать, — говорит Палома/Пит, — но если Хейн/Ханна начнет кричать на меня, я за себя не ручаюсь».

Компания Сюшп СаЬ располагается по соседству с местным центром посредничества. Палома/Пит попросила сотрудника центра Ольгу/Омара поинтересоваться уХайе-на/Ханны, не согласится ли он (она) встретиться и поговорить.

«Я считаю это пустой тратой времени, — сказал (сказала) Хайен/Ханна, — но я готов (готова) сделать все что угодно, лишь бы работать с Паломой/Питом».

Приложение 2.3.17 (предназначается только для Паломы/Пита) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ПАЛОМЫ/ПИТА

Вы много работаете и устаете. Компания развивается, и теперь вам нужно командо­вать не только диспетчерами, но и людьми, работающими в аэропорту. В известной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все васустраи-вает. Вы считаете, что ваша зарплата не соответствует той ответственности, которая лежит на вас. У вас есть восьмилетняя дочь, которая проводит с вами два уик-энда в месяц. Два последнихуик-энда вам уже пришлось пропустить. Вам кажется, что вы — плохая мать (плохой отец) и что ваш бывший супруг (ваша бывшая супруга) уже начи­нает терять терпение.

И в довершение всех неприятностей Хайен/Ханна как-то странно ведет себя. Вы не знаете, с чем это связано, но только этот прекрасный работник жалуется всем, кто го­тов выслушать его (ее), что вы не уважаете его (ее).

Когда вчера вы подошли к Хайену/Ханне и спросили, в чем дело, он (она) ответил (от­ветила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты подрыва­ешь мой авторитет».

Вы торопились в аэропорт, и вам не хотелось начинать спорить, поэтому вы ушли, не сказав ничего. Вы попросили Ольгу/Омара, волонтера, работающую (его) в местном центре посредничества, помочь вам. Поколебавшись, Хайен/Ханна согласился (со­гласилась) прийти на встречу.

Приложение 2.3.18 (предназначается только для Хайена/Ханны)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ХАЙЕНА/ХАННЫ

Вы много работаете как диспетчер и устаете. Компания развивается, и теперь вам приходится, когда Палома/Пит отсутствует, руководить другими диспетчерами. В из­вестной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все вас устраивает. Вы считаете, что ваша зарплата не соответствует той ответственности, ко­торая лежит на вас. Вам также нравится трижды в неделю проводить вечера в спор­тивном зале, а по воскресеньям играть в американский футбол (в соккер) во взрос­лой лиге. В последнее воскресенье вы опоздали к началу матча. Вы боитесь, что если начнете пропускать тренировки и матчи, тренер может попросить вас уступить место другому.

И в довершение всех неприятностей Палома/Пит как-то странно ведет себя. Вы не знаете, связано ли это с большой нагрузкой, но было время, когда вы любили своего босса. А теперь ни с того ни с сего к вам стали относиться неуважительно. Пало­ма/Пит, выходя из комнаты, на повышенных тонах бросает вам какие-то лаконичные распоряжения, а если вы не сразу их понимаете, поправляет вас в присутствии ос­тальных.

Но и это еще не все. Когда вы даете распоряжения другим диспетчерам, они нередко не исполняют их. Типичный ответ звучит примерно так: «А Палома/Пит велела (ве­лел) мне заниматься другим». Разве вы можете командовать диспетчерами, не имея поддержки Лаломы/Пита?

Палома/Пит и кто-то из местного центра посредничества попросили вас прийти на встречу. Вы не думаете, что кому-то удастся достучаться до Паломы/Пита, но согласи­лись в надежде на то, что это все-таки поможет вам сохранить мир.

Трансформационное посредничество

Комментарий. Некоторые посредники видят свое назначение не в ре­шении проблемы, а в том, чтобы помочь конфликтующим людям ис­пользовать свои противоречия для приобретения знаний и расшире­ния кругозора. Этот подход впервые был описан Бару-хом Бушем и Фолджером в книге «Перспективы по­средничества» (ТНе Ртт1$е о/МесИаНоп, ./овзеу-Вазз, 1994). Авторы назвали его трансформационным посредничеством. В данном случае посредник ищет возможность для взаимопонимания и доверия. До­верие возникает тогда, когда люди осознают, что сами способны и управлять своими конфликтами, и открыто говорить о собственных потребностях. Взаимопонимание вовсе не означает вашего согласия с другим человеком, оно означает, что вы не считаете его проблемой, которую нужно решить, а признаете в нем личность.

Описанное ниже упшйкнение — дальнейшая разработка ситуа­ции, представленной в истории «Брат, сестра и один апельсин» (ва­риант первый). Как и «Брат, сестра и один апельсин» (вариант пер­вый), это упражнение — демонстрация, предназначенная для озна­комления участников вашего семинара с самым распространенным подходом к посредничеству. Ее следует выполнить весело и легко. Она помюжет начать день в хорошем настроении и настроит на твор­ческую работу.

Групповая деятельность. «Брат, сестра и один апельсин» (вариант второй)

Тип. Демонстрация.

Цель. Познакомить участников семинара с трансформационным по­средничеством при оказании помощи конфликтующим сторонам. Необходимое оборудование. Три стула; бумага; карандаши или руч­ки; приложение 2.3.19 «Брат, сестра и один апельсин» (вариант вто­рой): сценарий трансформационного посредничества. Подготовка. Сделайте копии приложения 2.3.19.

Существуют три подхода к выполнению этого упражнения.

1. Если между двумя учебными днями есть перерыв, найдите в своей группе двух «актеров» и организуйте одну или две короткие репе­тиции перед вторым семинарским занятием.

2.  Если семинарские занятия идут подряд, в конце первого учебного
дня отдайте сценарий своим «волонтерам». Основная идея этого
упражнения заключается в том, чтобы люди почувствовали вкус к
процессу посредничества. Скажите своим помощникам, что пред­
ставление устраивается для развлечения, и вы не ждете от них ни­
какого актерского мастерства.

3.  Если вам предстоит проводить данный семинар несколько раз, воз­
можно, стоит заранее снять эту демонстрацию на видеопленку и
потом показывать ее группе. Это облегчит вашу задачу как фаси-
литатора и внесет разнообразие в работу участников семинара.