Государство и общество: вчера, сегодня, завтра (стр. 6 )

В условиях отсутствия четкого правового регулирования, значимость приобретает региональная практика информатизации. И сегодня уже ясно, что каждый субъект Российской Федерации рождает свой «путь» местной информатизации. Так очень высокий уровень информационного развития местного уровня власти демонстрирует Республика Чувашия (www. *****). Например, все более чем 500 муниципальных образований Республики имеют свои официальные сайты. На официальном сайте Администрации Курской области (www. *****) к очень большому сожалению, можно пока найти 4 адреса официальных сайтов муниципальных образований, которых всего в области насчитывается 540. Конечно же, совершенно очевидно, что пока еще очень много проблем с информатизацией местного уровня власти, которые имеют различную природу – от связанной со специалистами до финансовой. Не секрет, что в некоторых муниципальных образованиях, например, в Курской области, население не превышает 300 человек. Вопрос, когда будут в таких муниципальных образованиях созданы свои официальные сайты, остается в такой ситуации риторическим. Возможно, полезным будет решение, которое было сделано в Белгородской области. Так на официальном сайте Губернатора и Правительства Белгородской области есть ссылки на электронные адреса 22 районов Белгородской области (www. mz. *****). Таким образом, Белгородская область, продемонстрировала свой «оригинальный» путь информатизации местного уровня власти. Как минимум, это достаточно приемлемое решение в том случае, если с местной информатизацией возникает много проблем, решение которые в ближайшие несколько лет, а то и ближайшего десятилетия, не представляется возможным в силу названных выше причин.

Вести из социологических лабораторий

О НЕКОТОРЫХ ОСОБЕННОСТЯХ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНОВ

МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Г. КУРСКА И

КУРСКОЙ ОБЛАСТИ

,

канд. психол. наук,

доцент КИГМС

Объективные политические и социально-экономические условия современной России выдвигают новые требования к деятельности органов муниципального управления, а следовательно, и к формирующейся в них организационной культуре – которая, по мнению большинства современных исследователей, может быть как мощным стимулом роста эффективности и оптимизации имиджа муниципальных организаций, так и не менее серьезным сдерживающим фактором в работе системы муниципального управления в целом и отдельных специалистов. Весьма существенным следует считать понимание системы муниципального управления как социо-культурной системы, к ведущим функциям которой относятся трансляция и воспроизводство культурных норм, ценностей, идей, как пространства генерирования общественной идеологии, которая вместе с ее носителями врастет в более широкую культуру и даст свои плоды.

Поэтому организационная культура муниципальной службы должна стать объектом внимательного изучения и последующих целенаправленных усилий по ее развитию, усилению ее позитивных компонентов. При этом деятельность по формированию организационной культуры и систематическому управлению ее развитием требует достаточно обоснованных представлений об исходной точке, то есть предварительной оценки исторически сложившихся к настоящему времени особенностей организационной культуры учреждений системы муниципального управления региона. На основе такого рода оценки может быть в дальнейшем принято решение о необходимости или желательности тех или иных изменений в организационной культуре указанных учреждений, в соответствии с целевыми установками их развития или специфическими региональными задачами.

Объектом исследования являлись учреждения системы муниципального управления г. Курска и Курской области.

Цель работы – выявить соотношение представленности различных типов организационной культуры в указанных учреждениях на основе сбора и анализа эмпирического материала.

Согласно мнению большинства современных авторов, исследование организационной культуры любой организации представляет собой сложную и многогранную задачу, требующую прежде всего значительных затрат времени. В то же время существуют различные апробированные методики, позволяющие оценить ряд обобщенных характеристик организационной культуры, выявить отдельные признаки тех или иных типов культуры.

Предметом данного исследования были выбраны следующие особенности организационной культуры в учреждениях системы муниципального управления:

-  соотношение представленности четырех типов («культура власти», «культура роли», «культура задачи» и «культура личности»);

-  соотношение между представлениями сотрудников об «идеальном» типе организационной культуры, с одной стороны, и их представлениями о реально преобладающем в учреждении типе культуры, с другой стороны.

Для исследования применялся опросник «Тип корпоративной культуры» (1, с. 158–162), в основе которого лежат представления о четырех названных выше типах организационной культуры, соотносимых также с типами организационной культуры по Моутону-Блейку.

Опросник состоит из 8 утверждений, к каждому из которых предлагается 4 варианта ответа. Респондент должен выбрать по каждому вопросу и указать на бланке вариант, который представляется ему наиболее соответствующим:

1) тому, что должно быть в организациях;

2) тому, что имеет место в его отделе;

3) тому, что имеет место в его организации (учреждении) в целом.

Опрос проводился в феврале-октябре 2008 г., анонимно. Всего в опросе приняли участие 82 респондента – работники ряда учреждений системы муниципального управления г. Курска и Курской области, обучавшиеся в КИГМС на различных курсах повышения квалификации и переподготовки кадров. Методика была выбрана по критериям релевантности, простоты и минимального времени проведения. Заполнение бланка требует в среднем не более 10 минут. Пилотажные исследования показали, что практически все респонденты адекватно понимают суть задания и способ заполнения бланка. В ходе эмпирического исследования из 82 анкет были отбракованы только четыре, в которых было дано по несколько вариантов ответа вместо одного (вероятно, вследствие неверного понимания инструкции).

Исследование носило оценочный характер, поскольку, в соответствии с представлениями ведущих современных исследователей организационной культуры, достаточно глубокий анализ уникальной культуры, исторически сложившейся в конкретной организации или группе организаций, требует длительной работы и обязательного включения исследователя в повседневные организационные процессы. Тестирование по одной или нескольким стандартным методикам позволяет лишь наметить основные направления для более детального изучения организационных процессов. Тем не менее, по мнению автора, удалось зафиксировать достаточно определенные закономерности.

Первоначально предполагалось, что в различных учреждениях может быть выявлено различное соотношение представленности типов организационной культуры, и обработка данных проводилась отдельно по каждой подгруппе респондентов (4 подгруппы – 21, 19, 30 и
12 человек). Однако результаты подсчета показали, что и укрупненная структура типов, и общая направленность соотношений между представлениями о «реальной» и «желательной» организационной культуре примерно одинаковы во всех подгруппах. Поэтому представляется обоснованным объединить данные по всем респондентам и привести также итоговые данные по всей группе, без подробной детализации по месту работы (таблица 1).

Таблица 1 – Распределение типов организационной культуры, суммарные показатели по всей выборке (78 анкет, после отбраковки)

Экспертные позиции (по всем вопросам в сумме)	Так должно быть	У нас в отделе	У нас в учреждении
N	%	N	%	N	%
А – культура власти	82	13,1	169	27,1	271	43,4
Б – культура роли	234	37,5	203	32,5	184	29,5
В – культура задачи	263	42,1	184	29,5	123	19,7
Г – культура личности	45	7,2	68	10,9	46	7,4
Всего	624	100,0	624	100,0	624	100,0

Как видно из полученных данных, в представлениях респондентов об оптимальной (должной, желательной, «идеальной») для их учреждения организационной культуре явно преобладают утверждения, соотносимые с «культурой роли» (37,5 %) и «культурой задачи» (42,1 %). Элементы «культуры личности» соотносятся с идеалом только у 7,2 %, элементы «культуры власти» – у 13,1%.

Можно считать, что подавляющее большинство опрошенных, по крайней мере, на сознательном уровне, хотели бы видеть свои организации, во-первых, более четко структурированными, с более однозначно определенными функциями и ролевыми позициями, и главное, намного более ориентированными на решение конкретных практических задач, чем это имеет место в реальности (по их мнению). Респонденты в целом считают явно недостаточной ориентацию своих учреждений на решение задач и явно чрезмерной – ориентацию на жесткие отношения власти-подчинения внутри учреждений. Подчеркнем, однако, что речь здесь идет исключительно о представлениях респондентов – а не о том, какой «на самом деле» должна или не должна быть организационная культура.

Подчеркнем, что сам по себе тот или иной тип культуры не является позитивным или негативным.

Его адекватность всегда определяется, во-первых, стоящими перед организацией объективными задачами и структурой ее деятельности, а во-вторых, отношением к основным элементам данного типа культуры со стороны сотрудников. Э. Шейн, например, указывает:
«… является ли культура «хорошей» или «плохой», «функционально эффективной» или нет, зависит не только от самой культуры, но и от ее взаимодействия со средой, в которой она существует» (5, с. 25).

Кроме того, трудно встретить реальную организацию, которую можно было бы однозначно отнести к тому или иному единственному типу организационной культуры. Как правило, в любой организации одновременно сосуществуют элементы различных типов культур, поэтому представляется более уместным говорить о преобладающем типе культуры. Это подтверждается и полученными данными.

Оценка реальной организационной культуры своего учреждения существенно отличается от представлений респондентов о том, какой она «должна быть». Хотя элементы «культуры роли» и «культуры задачи» в оценке реальности также занимают заметное место, «идеал» и «реальность» по соотношению типов культуры в целом прямо противоположны: наиболее представленный в реальности тип («культура власти», 43,4 %) неприемлем в качестве идеала для абсолютного большинства (вариант выбран только 13,1 % респондентов). Наиболее желательная (42,1 %) «культура задачи» в реальности находится лишь на третьем месте (19,7 %).

Оценка реальной организационной культуры своего отдела по структуре занимает промежуточное положение между представлениями об «идеале» и представлениями о реальной организационной культуре учреждения в целом. Относительная доля элементов «культуры власти» в представлениях респондентов о своем отделе значительно уменьшена (с 43,4 до 27,1 %), но более чем вдвое превышает соответствующий показатель в представлениях об «идеале». Позиции «культуры роли» и особенно «культуры задачи» в представлениях об отделе заметно усилены – соответственно, на 10 и на 49,7 % – по сравнению с оценкой реальности учреждения в целом.

Заметим, что «культура личности», как и предполагалось, в реальности исследуемых организаций (и на уровне всего учреждения, и на уровне отдела) представлена слабо – но при этом важно, что и сами респонденты в подавляющем большинстве не считают ее «идеалом».

Положение, зафиксированное в полученных эмпирических данных, как нам представляется, соответствует общепризнанным современным мировым тенденциям. Так, например, пишет: «Организационная культура инструктажа или власти, ориентированной на представления, ожидания и ценности руководителя, которые доводятся до сведения всего персонала с помощью административных механизмов управления, в современном мире уже уступила место новой корпоративной культуре, ориентированной на командный стиль управления, совместное принятие решений, психологию автономности и ответственности за самостоятельное решение» (2, с. 21).

Безусловно, указанные тенденции инициируются в первую очередь процессами в экономической сфере, где развитие конкуренции и глобализация выдвигают на первый план интересы клиента – конечного потребителя и единственного реального субъекта качества предлагаемых товаров и услуг. «Подход к человеческим отношениям с позиций доминирования, в котором явная фиксация на собственном понимании реальности сочетается с тенденцией к универсализации видения проблем (так называемая производственная слепота) наносит непоправимый ущерб организации в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, снижается объем продаж и так далее. А ведь глубинной чертой, пронизывающей все организации с 90-х годов, является «забота о клиенте» (2, с. 23).

Характер задач, решаемых учреждениями муниципальной службы, кардинально отличается от характера задач, перед которыми оказываются бизнес-организации. В то же время общими для столь различных структур являются существенные внешние условия, которые определяются социальной средой, общими мировыми тенденциями развития: прежде всего, такими, как динамичность социума, постоянно увеличивающийся темп изменений, с одной стороны, и растущая открытость социальных структур, с другой стороны. Как нам представляется, глобальный информационный фон «ориентации на клиента» и «командного подхода» не может не находить все большего отклика и среди работников внеэкономической сферы, в том числе сферы управления, постепенно меняя их представления об оптимальных формах организационной культуры, даже если эти представления не всегда соответствуют объективно решаемым задачам.

Однако интерпретация такого соотношения, несмотря на значимость зафиксированных различий, требует большой осторожности. Уже неоднократно цитированный Э. Шейн предупреждает: «Особо опасны попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекцией собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может счесть ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальности как излишней бюрократизации» (5, с. 38–39).

Интерпретация результатов и выработка практических рекомендаций в первую очередь должны быть соотнесены с четким пониманием целевых установок реформирования системы муниципального управления на современном этапе. Сколько-нибудь существенные и долгосрочные результаты могут быть получены только при условии активной позиции руководства, поскольку «корпоративная культура формируется сверху вниз» (3, с. 50).

Однако в любом случае эмпирически зафиксированное значительное рассогласование представлений большинства респондентов о «реальной» и «желательной» организационной культуре своих учреждений не может, как нам представляется, не сказываться в определенной мере отрицательно на эффективности их деятельности.

Можно с достаточной уверенностью утверждать, что более детальная проработка типологии организационной культуры, направленная на осознание конкретных преимуществ и недостатков каждого типа, в ходе профессиональной подготовки (и особенно переподготовки) работников сферы муниципального управления будет полезным вкладом в дело оптимизации организационной культуры соответствующих учреждений.

Согласно мнению М. Элвессона, для частичного и постепенного изменения организационной культуры могут применяться не только «широкомасштабные, заметные действия», но также «создание или формирование особых идей и способов понимания, с помощью которых получают признание у большинства корневые правила организации» (6, с.284).

Литература

1.  Иванова на 100 %. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.

2.  Морозова сопровождение организации и персонала. – СПб.: Речь, 2006. – 400 с., илл.

3.  Стаут персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Добрая книга», 2006. – 536 с.

4.  , , Лидова культура и предметно-пространственная среда в сфере управления // Проблемы психологии и эргономики. – 2002. – № 2. – Тверь –Ярославль. – С. 73–80.

5.  Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер с англ.; под ред. . – СПб.: Питер, 2007. – 336 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»)

6.  Организационная культура / Пер. с англ. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. – 460 с.

Трибуна молодого ученого

СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И ИНФОРМАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СПЕЦИАЛИСТА В СТРУКТУРЕ СОЦИАЛЬНОГО

УПРАВЛЕНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ

,

аспирант каф. философии КГТУ

,

к. с.н., доцент кафедры философии КГТУ

Сегодня исследователи отмечают кардинальный переход от организационной практики, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний, информационных сетей и компьютерного образования [4]. Этот процесс и в муниципальных учреждениях к целому ряду преобразований: активизируется интеграция и управление путем образования ассоциативных структур; набирают силу процессы комплексной реструктуризации; сокращаются размеры организационных звеньев; начинается более активное использование целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов и услуг, роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех ресурсов. Главным источником всех этих изменений становится управление.

Многие муниципальные учреждения сегодня столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы социального управления или управления персоналом и социокультурной сферой организации. Управление муниципальной организацией имеет своей целью, прежде всего, повышение эффективности своей деятельности, а последнее стало невозможным без формирования профессиональной и связанной с ней информационной культуры специалиста этой организации. Разрешить эту проблему можно только создав эффективную систему социального управления как составной части управления муниципальным учреждением.

Социальное управление – это поддержка эффективности профессиональной деятельности, помощь в достижение основной организационной цели, что связано с упорядочиванием социокультурной подсистемы организации. Одной из главных целей социального управления является обеспечение высокой устойчивости социальных организаций. Адаптация муниципального учреждения к меняющимся социально-экономическим условиям в процессе информатизации за счет изменения социальной структуры и ценностно-нормативных ориентаций персонала обеспечивает эффективное выполнение общественно значимых функций этим учреждением.

Если рассматривать социальное управление как вид организационного управления, то можно выделить следующие единицы анализа: субъект и объект управления, система коммуникаций, процесс, принципы, функции, методы. Все из вышеперечисленного имеет свои особенности для системы социального управления в муниципальном учреждении, а также подвержено трансформации в условиях информатизации. Рассмотрим более подробно.

Социальное управление в муниципальном учреждении предполагает властное воздействие на некоторый социальный объект, называемый объектом управления. Объект управления представляет собой персонал в определенных условиях социокультурной среды учреждения. Данный персонал административно подчиняется субъекту управлению, в качестве которого выступает отдельное лицо или группу лиц (управляющий орган), действующего от имени муниципальных властей. Объект управления и субъект управления вместе составляют организационную структуру. Социокультурная среда организации представляет собой взаимосвязь социальной структуры организации и принятой в ней ценностно-нормативной системы или организационной культуры, разделяемой большинством сотрудников.

Одной из самых важных единиц анализа социального управления муниципального учреждения является система коммуникация, которая распадается на четыре подсистемы взаимодействия: администрация муниципального образования – руководство учреждения, руководство учреждения – персонал, межличностные отношения в трудовом коллективе, персонал учреждения – клиент (потребитель услуг).

Процесс социального управления муниципальным учреждением складывается из нескольких стадий: подготовка и принятие решений по социокультурным проблемам организации; практические меры по организации их выполнения; контроль за исполнением; оценка результатов разрешения социокультурных проблем. Наиболее эффективен, на наш взгляд, процесс социального управления при его технологизации.

Принципы управленческой деятельности понимаются как начала, способствующие успешному осуществлению управленческого процесса. Список принципов может дополняться, изменяться и варьироваться в зависимости от поставленной задачи и специфики сферы управления. Г. Файоль предложил четырнадцать организационных принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше [6]. Он, рассматривая искусство управления как выбор соответствующих принципов, предложил следующую их группировку.

Структурные принципы: разделение труда; единство цели и руководства; соотношение централизации и децентрализации; власть и ответственность; цепь, – обеспечивают основные направления для создания системы взаимосвязанных задач за счет их дробления задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передача ему прав и ответственности, соединение подразделений цепью команд. Принципы процесса: справедливость; дисциплина; вознаграждение персонала; корпоративный дух; единство команд; подчинение главному интересу, сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Принципы конечного результата: порядок; стабильность; инициатива, определяют желаемые характеристики организации и проистекают из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Соблюдение этих принципов в муниципальном учреждение, на наш взгляд, является крайне необходимым, поскольку позволяет преодолеть бюрократизацию, сделать данные организации более инновационными, раскрыв творческий потенциал их персонал.

Функции управления – это особые виды деятельности, выражающие взаимосвязанные, взаимообусловленные направления осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. К основным функциям социального управления относятся планирование и прогнозирование, организация, координация и регулирование, стимулирование и обучение, анализ и контроль.

Методы управления – способы и средства непосредственного воздействия на людей и социальные субъекты, входящие в состав объекта управления, заставляющие их действовать или вести себя определенным образом. Опираясь на работы [5], к методам социального управления можно отнести следующие. Административные (директивные) методы – основаны на дисциплине, четкой субординации и строгой регламентации профессиональной деятельности персонала, что находит отражение в их должностных инструкциях при налагаемой административной ответственности в рамках своих прямых обязанностей. Близко лежащие к ним законодательные методы основаны на законодательном воздействии на людей и социальные субъекты с помощью норм права. Мотивационные методы основаны на использовании разнообразных стимулирующих средств и создании материальной и моральной заинтересованности, побуждающей людей добиваться высоких результатов в своей работе. Разновидностью мотивационные методов являются экономические методы, воздействующие на материальные интересы людей и социальных субъектов, которые в силу их значимости в современных социально-экономических условиях можно рассматривать как самостоятельные. Воспитательные методы основаны на моральном воздействии коллектива на своих членов, что выражается в формирование новых духовных ценностей или укрепление старых.

Все эти методы могут быть положены в основу социального управления. Но, на наш взгляд, наиболее эффективными окажутся воспитательные методы, поскольку они изменяют глубинные ментальные основы социокультурной среды муниципального учреждения, формируя профессиональную культуру адекватную социально-экономическим, социально-технологическим, социокультурным реалиям. Руководству муниципальных учреждений необходимо задуматься о необходимости активного, осмысленного влияния на социокультурную жизнь учреждения, о поиске более эффективных и актуальных методах формирования профессиональной культуры как фактора повышения эффективности своей работы. Таким образом, естественный ход социально-экономического развития обусловил «…интенсификацию социальной технологизации как способа адаптации нового, актуального, прогнозируемого к тщательно сохраняемым подлинным гуманитарным классическим циклам, традициям, как механизма поддержания гомеостата и гарантии устойчивого развития» [2].

Технология в общем смысле слова – совокупность программных, алгоритмизированных способов и средств осуществления той или иной деятельности для достижения определенного результата. Технология создается не просто с целью упорядоченного и алгоритмичного оперирования чем-либо, но с дополнительной целью применения в других сферах. Социальные технологии – методы решения социальных проблем, направленные на формирование условий жизни и развития общества, общественных отношений, социальной структуры с целью обеспечения потребностей человека, создания условий для реализации его потенциальных способностей и интересов, с учетом одобряемой обществом системы ценностей и взаимозависимости между общественным прогрессом и экономическим развитием.

Смысл и назначение любой социальной технологии, на наш взгляд, состоит в том, чтобы оптимизировать управленческий процесс, исключить из него все виды деятельности и операции, которые не являются необходимыми для получения социального результата. Использование технологий – это главный ресурс, позволяющий снизить затраты на управление, повысить эффективность управленческого воздействия.

Важнейшим условием эффективности социальной технологии является ее позитивный характер, проявляющийся в гуманизме, в предоставлении свободы выбора, свободы волеизъявления, в возможности диалога с объектом воздействия. Социальные технологии, органично включенные в организационную систему предприятия или учреждения, позволяют системно упорядочить управление ее человеческими ресурсами, социокультурной средой организации и организовать взаимодействия с внешней средой.

Социальное управление процессом формирования профессиональной культуры основываются на применении социальных технологий в качестве средства модификации социальных норм, структур и габитусов профессиональной деятельности. Развить профессиональную культуру до уровня, отвечающего требованиям современного общества, возможно формируя у людей те или иные культурные ценности, развивая определенные навыки и умения. Развитие новых технологий требует более совершенных профессиональных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти социальные технологии постоянного повышения квалификации специалистов в условиях информатизации. Для достижения такой цели сегодня в системе управления необходимо внедрить социальные технологии формирования профессиональной и информационной культуры.

Сегодня формирование профессиональной и информационной культуры персонала может производиться в следующих основных формах: самостоятельное овладение новыми технологиями непосредственно на рабочем месте в процессе работы; или же совместно или при помощи с помощью коллег; повышение квалификации в рамках конкретной должности путем самообразования; получение дополнительного образования, обучения на соответствующих курсах. Способы повышения уровня профессиональной и информационной культуры представлены в таблице 11.