Экономика промышленного предприятия (стр. 19 )

Хотя с точки зрения перспектив развития организации технологии III квадранта менее привлекательны, чем технологии II квадранта, но они очень ценны для текущей деятельности организации, поскольку в настоящее время составляют ее основу. В общем случае можно выделить два наиболее вероятных стратегических управленческих решения относительно технологий III квадранта:

−  поддержание высокого статуса этих технологий в организации и защита их позиций на рынке;

−  постепенное исключение стареющих и слабеющих технологий III квадранта из технологического портфеля организации.

Теоретически возможным является и переход технологии из III во II квадрант. Например, какая-то технология сначала не сулила высокой коммерческой привлекательности, но применяющая ее организация занимала ведущее положение в отношении ее использования. Если же открываются принципиально новые коммерческие перспективы этой технологии, то интенсивные инвестиции в нее могут перевести ее во II квадрант технологического портфеля. Однако такой переход из III во II квадрант практически редко осуществим, поскольку в большинстве случаев технология характеризуется высокой привлекательностью на ранних стадиях развития и падением ее важности и значимости по мере старения технологии.

Технологии, попавшие в IV квадрант технологического портфеля, имеют как слабую привлекательность, так и слабые позиции организации в отношении их применения. Очевидно, что обычно в ходе технологического аудита ставится вопрос об исключении этих технологий из технологического портфеля.

Отнесение всех технологий, используемых в организации, к одному из четырех квадрантов технологического портфеля помогает оптимизировать набор используемых технологий. Анализ технологического портфеля организации является важным методом планирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), поскольку он помогает решить вопрос о распределении ресурсов (в первую очередь финансовых), направляемых на развитие технологий.

При планировании НИОКР целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

−  средства, генерируемые технологиями III квадранта, необходимо отчасти использовать на развитие и поддержание технологий II квадранта и тех технологий I квадранта, у которых есть шанс перейти во II;

−  необходимо избегать чрезмерного инвестирования в стабильные технологии III квадранта;

−  необходимо избегать распыления ресурсов на все технологии I квадранта, а лучше сосредоточить ресурсы на тех из них, у которых есть шанс перейти во II квадрант;

−  первыми кандидатами на исключение из технологического портфеля могут быть те технологии I квадранта, которые не способны перейти во II, поскольку несмотря на необходимость значительных инвестиций в их развитие они обречены на сползание в IV квадрант;

−  чем ниже и левее положение технологии в IV квадранте, тем с большей уверенностью нужно применять в ее отношении стратегию исключения из технологического портфеля.

Таким образом, при управлении НИОКР необходимо стремиться к следующему продвижению технологии по квадрантам технологического портфеля: I ⇒ II ⇒ III. Наоборот, избегать при этом необходимо таких жизненных путей технологий, как:

−  II (организация не выдерживает конкуренции) ⇒I ⇒ IV;

−  III (организация не выдерживает конкуренции, теряет позиции на рынке) ⇒ IV.

Вопросы для самопроверки

1.  Перечислите методы проведения технико-экономического анализа инженерных решений.

2.  Запишите динамическую модель эффективности использования ресурсов.

3.  На какие группы подразделяются функции технического объекта или системы?

4.  Перечислите пять стадий разработки конструкторской документации.

5.  Нарисуйте матрицу технологического портфеля организации.

20 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

20.1 Понятия «управление», «менеджмент», «социальное управление». Виды управления

Менеджмент – совокупность методов, принципов управления фирмой (в широком смысле – отраслью или экономикой в целом), направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего потенциала фирмы.

Управление – сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. Для того чтобы состоялся процесс управления, необходимо наличие субъекта управления и объекта управления, между которыми существует обратная и прямая связь (рисунок 18).

Рисунок 18 – Схема процесса «управление»

Известный теоретик менеджмента П. Друкер сказал: «Управление – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен»[18].

Выделяют три вида процессов управления:

−  в неживой природе (в технических системах) – область изучения технических наук;

−  в биологических системах (живых организмах) – предмет изучения естественных наук;

−  в социальных системах (обществе) – социальное управление, управление людьми – область изучения социальных наук (социология, менеджмент, управление персоналом). Социальное управление включает управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей.

Понятия «менеджмент» и «социальное управление» тождественны.

Функции управления:

−  планирование. Разработка и практическое осуществление планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. На этой стадии процесса управления определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Образно говоря, речь идет о том, чтобы определить, «где мы находимся в настоящее время», «куда мы хотим двигаться» и «как мы собираемся это делать»;

−  организация (организовывание). Формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом, основными средствами, сырьем и материалами, денежными средствами и т. д. структура организации должна быть приспособлена для решения задач, поставленных на этапе планирования;

−  координация. Согласование, упорядочение действий разных частей управляемой системы. Это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача этой функции – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними;

−  мотивация. Побуждение экономического объекта к деятельности для достижения целей, поставленных на этапе планирования, возникновение у него интереса к такой деятельности и способы его инициирования. Эта функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного метода их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную активность персонала в процессе достижения целей организации. Для этого осуществляется их материальное и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития;

−  контроль. Управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, поскольку по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эта функция призвана заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

20.2 Принципы и методы менеджмента

Принципы управления – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными элементами управленческой системы:

−  принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управленческой деятельности. Оптимальным считается подход, в соответствии с которым централизованными являются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии организации, а децентрализованными – относящиеся к ее оперативной деятельности;

−  принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности (тесно связан с предыдущим принципом);

−  принцип целенаправленности. Процесс управления должен быть ориентирован на решение конкретных проблем, стоящих перед организацией;

−  принцип функциональной специализации в сочетании с универсальностью. К каждому объекту управленческой деятельности существует как индивидуальный подход, так и общие методы управления;

−  принцип последовательности. Действия, из которых состоит управленческий процесс, располагаются в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени;

−  принцип непрерывности исходит из непрерывности осуществления хозяйственных процессов в организации;

−  принцип состязательности участников управления основан на создании личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов (материальное поощрение, возможность повышения по службе, самореализации и т. д.);

−  принцип научности в сочетании с элементами искусства. В процессе управления приходится использовать теории многих наук, однако иногда на поиск научно-обоснованного решения просто не остается времени и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные пути решения проблемы;

−  принцип демократизации управления. Корпоративная организация собственности, когда денежные средства многих индивидов поставлены под единое административное управление.

Метод управления – это способ организации управленческой деятельности. Методы управления подразделяются на общие, относящиеся ко всей системе управления, и локальные, свойственные отдельным ее частям.

Виды методов управления:

−  экономические. Способствуют выполнению таких функций управления, как планирование, мотивация и контроль. Такие методы управления основаны на действии экономических факторов рыночной экономики. К ним относятся стратегическое и текущее планирование, материальное стимулирование труда, использование экономических рычагов (цена, прибыль, себестоимость, рентабельность, кредиты, налогообложение и т. д.);

−  организационно-распорядительные. Обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, а также мер принуждения и дисциплинарной ответственности. С их помощью достигается организованность в работе и высокая дисциплина труда, осуществляется координирование трудовых усилий работников, а также производится контроль над работой предприятия и отдельных его работников. Организационно-распорядительные методы управления состоят:

а) из методов организационного воздействия, которые отражают статику управления, основаны на соблюдении законодательства, устава предприятия и включают:

1) организационное стимулирование (перемещение в должности, наделение работников дополнительными правами, предоставление им большей самостоятельности в работе и т. д.);

2) разработку различных нормативов, используемых в системе управления (правил внутреннего трудового распорядка, нормативов времени на выполнение отдельных операций и видов работ и т. д.);

б) из методов распорядительного воздействия, которые отражают динамику управления и включают:

1) приказы и распоряжения;

2) постановку конкретных задач и установление ответственности, координацию работ, контроль над их исполнением;

3) инструктаж подчиненных;

в) из кадровой работы, направленной на достижение достаточного уровня образования, квалификации и этики работников, а также высокого уровня их мотивации к эффективному труду;

−  социально-психологические. Основаны на использовании социального механизма – участии работников в управлении предприятием, создании благоприятного климата, моральном стимулировании.

20.3 Технология принятия управленческих решений

Прежде всего, поясним основные термины теории принятия решений.

Лицо, принимающее решения (ЛПР), – это тот человек или группа людей, на ком лежит ответственность за принятое решение.
В организации это тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение.

Следует отличать ЛПР от аппарата ЛПР, под которым понимаются те специалисты, которые готовят решение. В случае, когда ЛПР использует аппарат, необходимо четкое распределение сфер ответственности.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Часто целью предпринимательского решения является либо максимизация прибыли при фиксированных затратах, либо минимизация затрат при заданной прибыли. Таким образом, при принятии решения необходимо найти ответы на вопросы:

−  «чего мы хотим достичь?»;

−  «какие ресурсы мы готовы использовать для этого?».

Часто предпринимателю или менеджеру приходится принимать решения в условиях риска и неопределенности. Неопределенность – это неполнота или неточность информации о ситуации. Риск – это неопределенность, которая может привести к возникновению потерь.

Управленческое решение по сути является концентрированным выражением процесса управления на его заключительной стадии и представляет собой результат последовательно проведенных:

−  анализа;

−  прогнозирования;

−  оптимизации;

−  экономического обоснования;

−  выбора конкретного варианта из множества альтернатив достижения конкретной цели.

Технология принятия управленческих решений представляет последовательность действий, объединенных в систему, обеспечивающую анализ альтернативных вариантов и выявление наиболее эффективного, с точки зрения поставленной цели, с учетом потенциальных возможностей фирмы.

Каждый менеджер имеет свою индивидуальную технологию принятия решений. Решение может приниматься на основе интуиции, под которой понимается в этом случае неосознанное знание, полученное в результате опыта – интуитивный метод принятия решений. Для его использования желательно иметь большой опыт управленческой деятельности.

Однако в основе технологии принятия решений все же лежит реальный метод принятия решений, который базируется на логически взаимосвязанных и расчетно-обоснованных заключениях. Его основные стадии:

−  принятие к рассмотрению возможных альтернатив. Следует обратить внимание на то, что с увеличением количества исходных альтернатив процесс принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к минимуму их количество. Для этого следует максимально использовать априорную информацию и интуицию. Рекомендуется оставлять на этом этапе для дальнейшего рассмотрения
2–3 альтернативы;

−  осмысление альтернатив, выявление их сущностных черт и логики;

−  выявление требований, которые необходимо соблюсти для реализации альтернатив (конкретные ресурсы, технологии, финансирование и т. д.);

−  определение конкретных действий, необходимых для реализации альтернатив (форма привлечения средств, организация производства и т. д.). Здесь производится и экономический расчет по стоимостной оценке этих действий;

−  расчет вероятного экономического эффекта с учетом обоснованной худшей возможности развития событий;

−  сравнение вариантов пессимистического и оптимистического расчетов экономического эффекта. Это сравнение показывает вероятный диапазон возможного эффекта;

−  сравнение принятых к рассмотрению альтернатив. Это сравнение производится по всей совокупности выявленных на ранних этапах качественных и количественных характеристик. Данный этап технически наиболее сложен, особенно в специфических случаях, когда, например, одна альтернатива обещает наибольший экономический эффект, но требует значительно больших ресурсов и более рискованна.
В этом случае возможна экспертная оценка целесообразности выбора;

−  завершающий восьмой этап направлен на выбор одной из альтернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбранной альтернативы.

Последние два этапа всегда требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда становится понятным, что только постоянная практика в сочетании с теоретической подготовкой обеспечивают успех управленческой деятельности.

Ниже рассмотрены основные подходы к оценке решений. Следует отметить, что в данном пункте умышленно не рассматривается чисто экономический подход, основанный на анализе основных технико-эко­но­мических показателей деятельности предприятия, которому посвящен следующий пункт курса лекций.

20.3.1 Теория игр

В теории игр рассматриваются методы оптимального поведения в случае необходимости принятия решения, при этом учитывается то, что человек не всегда способен действовать рационально. Часто, стремясь компенсировать собственное несовершенство, люди вырабатывают стереотипы поведения на основе прошлого опыта и тем самым экономят на издержках принятия решений. Устойчивые стереотипы (рутины) и ценности образуют ментальные модели – модели восприятия окружающего мира, который слишком сложен для восприятия во всем его многообразии. В процессе взаимодействия людям приходится корректировать эти модели, вырабатывая общие представления о базовых вещах (общие ментальные модели). Из них складывается культура общества и в ее рамках формируются нормы поведения. Нормы поведения находят отражение в правилах, упорядочивающих человеческую деятельность, и механизмах принуждения их исполнению, то есть в институтах.

Основная роль институтов – снижение издержек выбора в условиях неопределенности.

Пример 20.1. Два автомобилиста едут по узкой дороге. В данном случае столкновение равносильно неправильно принятому решению. Разъехаться, не столкнувшись, они смогут, только если каждый из них прижмется к краю дороги. Но при этом их действия должны быть симметричны относительно края дороги. Взаимодействие автомобилистов представляет собой игру, которую можно описать при помощи матрицы – таблица 35 (выигрыши автомобилистов: «+» избежание конфликта; «–» вступление в конфликт).

Таблица 35 – Матрица игры (взаимодействие автомобилистов)

	Стратегия автомобилиста «А»
вправо	влево
Стратегия автомобилиста «Б»	вправо	+ +	– –
влево	– –	+ +

В данной игре возможно установление двух равновесий:

−  оба автомобилиста подают вправо;

−  оба автомобилиста подают влево.

Оба равновесия одинаково привлекательны для обоих автомобилистов, но ни один из них не знает, как поведет себя другой. Проблема может быть решена, если оба автомобилиста руководствуются Правилами дорожного движения (ПДД – формальный институт), в которых установлено правостороннее движение. В силу повторяющихся взаимодействий, закрепленных в ПДД, у каждого автомобилиста формируются определенные ожидания относительно поведения остальных, то есть достигается эволюционно-стабильное равновесие.

Эволюционно-стабильное равновесие в игре, которая допускает более одного равновесия – соглашение или конвенция. Следует помнить, что попытки внедрить правила извне будут неудачны, если они идут вразрез с культурой общества и с существующими неформальными практиками. Напротив, формальное закрепление существующих практик может быть очень удачным.

Часто обоюдное соглашение не может быть достигнуто в рамках какого-либо института.

Пример 20.2. Два подозреваемых по одному делу содержатся в различных камерах, допрашиваются по отдельности и не имеют возможности общаться. Они оба виновны с наличием отягчающих обстоятельств, но у прокурора имеются доказательства их виновности в преступлении без отягчающих обстоятельств. Поэтому каждому из преступников отдельности прокурор предлагает признаться во всем на следующих условиях: −  если один преступник сознается, а другой нет, – сознавшемуся гарантируется срок 1 год, а его сообщнику – 10 лет; если сознаются оба преступника, то каждый получит срок по 5 лет; −  если ни один из преступников не сознается, то каждый из них получит по 3 года срока. Взаимодействие преступников можно описать матрицей, представленной в таблице 36.

Таблица 36 – Матрица игры (взаимодействие преступников)

	Стратегия преступника «А»
сознаться	не сознаваться
Стратегия преступника «Б»	сознаться	5 5	10 1
не сознаваться	1 10	3 3

Как правило, каждый из заключенных преследует собственную выгоду (сознается), что приводит к менее благоприятному для них результату (срок – по 5 лет каждому), чем мог бы быть при обоюдной «несознанке» (срок – по 3 года каждому).

20.3.2 Поведенческие особенности принятия решений

Процесс принятия решений во многом зависит от личностных особенностей человека, поведение которого не является экономически рациональным. На принятие того или иного решения всегда оказывает влияние внеэкономическая компонента: социальный статус, уважение, ощущение «чистой совести», любовь ближних, внутренняя гармония.

Люди вообще (и предприниматели в частности) делятся на две группы: оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, получение прибыли связано с увеличением риска.

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш и проигрыш оказывают разное влияние. Выигрыш приносит радость, но не счастье, в то время как проигрыш может означать разорение, то есть несчастье.
В теории поведенческих финансов этот эффект называется эффектом асимметричного восприятия прибылей и потерь.

В теории полезности доказывается, что полезность денег равна десятичному логарифму имеющейся суммы (рисунок 19).

Кроме этого, существуют так называемые «ошибки Гамблера» (Gambler’s fallacy), которые проявляются в тенденции видеть определенную закономерность в серии независимых событий (пример из игры в рулетку: после пяти выпадений черного подряд, на какой цвет Вы поставите?).

Интерпретация информации и принятие решения всегда происходит в присутствии некоторого контекста, то есть на основе:

−  имеющегося на текущий момент знания об окружающем мире;

−  «рамки восприятия»: восприятие информации селективно, люди видят (слышат) то, что они ожидают увидеть (услышать), интерпретируют полученную информацию в соответствии со своей системой ценностей и спецификой знания.

Рисунок 19 – Функция полезности денег

Интересен, например, такой факт: западные акционерные компании предпочитают объявлять плохие финансовые результаты в пятницу: «перекипев» за выходные, в понедельник держатели акций уже не так склонны продать их, как если бы негативные результаты деятельности были бы озвучены в другой день недели.

Таким образом, принимая решения или анализируя решения, принятые другими, необходимо помнить о возможном влиянии на них психологического фактора.

20.3.3 Экспертные методы

Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решения ЛПР.

Экспертные методы применяют при невозможности или нецелесообразности по конкретным условиям оценки (недостаточное количество информации, необходимость разработки специальных технических средств, оценка эстетических показателей и так далее) использовать расчетные или измерительные методы. Экспертные методы совместно с другими методами или самостоятельно часто применяют при оценке нормативно-технической документации, а также при выборе наилучших решений, реализуемых в управлении качеством продукции:

−  для классификации оцениваемой продукции и потребителей;

−  для определения номенклатуры показателей качества продукции и других;

−  для определения коэффициентов весомости показателей;

−  для выбора базовых образцов и определения значений базовых показателей;

−  для оценки единичных показателей, значения которых определены расчетным или измерительным методом;

−  для определения комплексных показателей (групповых и обобщённых).

Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию (ЭК).

Перечень и последовательность основных операций экспертной оценки представлены ниже.

Подготовительный этап:

−  формулирование цели оценки;

−  формирование рабочей группы.

Этап работы РГ:

−  уточнение цели оценки;

−  выбор методов, модификаций, способов и процедур оценки;

−  определения перечня операций, выполняемых экспертами;

−  формирование ЭК;

−  выбор методов, способов и процедур опроса экспертов;

−  подготовка анкет для опроса экспертов;

−  проведение опроса экспертов.

Этап работы ЭК:

−  классификация продукции и потребителей;

−  определение номенклатуры показателей;

−  определение коэффициентов весомости показателей;

−  определение базовых значений показателей;

−  определение оценок единичных показателей;

−  определение комплексных показателей.

Заключительный этап:

−  обработка экспертных оценок;

−  анализ результатов и подготовка решения экспертной группы.

Эксперты, входящие в состав экспертной группы, должны однозначно понимать цели и задачи оценки и отвечать определённым требованиям. Совокупность основных требований, предъявляемых к эксперту, делится на требования к его компетентности, заинтересованности в участии в работе экспертной комиссии, деловитости и объективности. При необходимости представления дополнительной информации к работе экспертной комиссии привлекаются специалисты, участвующие в рассмотрении отдельных вопросов оценки и не являющиеся членами экспертной комиссии. Для решения вопросов, регулярно возникающих перед предприятием, экспертную комиссию рекомендуется формировать как постоянно функционирующую с достаточно постоянным составом экспертов и членов рабочей группы.

При определении количества экспертов, входящих в экспертную группу, возможны две ситуации:

−  при определении количества экспертов руководителем, подписывающим приказ о создании экспертной комиссии, в экспертную группу включаются специалисты, которые, по его мнению, наиболее соответствуют требованиям решаемой задачи;

−  при определении количества экспертов в зависимости от организационных факторов допустимую трудоёмкость опроса можно определить как произведение количества экспертов на время их работы по оценке. Если эта величина задана, а программой работ предусмотрены определенные методы опроса, включая такие трудоёмкие, как групповой метод с взаимодействием, то время работы экспертов также оказывается заданным. Следовательно, количество экспертов определяется расчетом. Возможность управления экспертной группой проявляется при групповом опросе с взаимодействием. При значительном числе экспертов падает эффективность группового обсуждения. Это вызвано тем, что число выступлений каждого эксперта в заданное время оценки уменьшается, что может привести к пассивности эксперта.

При этом, как правило, количество квалифицированных специалистов, которые могут быть экспертами, естественно ограничено. Следовательно, по мере увеличения численности экспертной группы в нее будут включаться специалисты менее высокой квалификации, что может привести к увеличению погрешности обобщенного результата. Рекомендуется включать в экспертную группу 6–15 экспертов. Количество экспертов может быть меньшим, но не менее трёх человек.

Возможны следующие методы увеличения количества экспертов:

−  постепенное увеличение ЭК. Сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал передается следующему – третьему эксперту и т. д. Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений. Этот метод целесообразно использовать при сборе информации для ЛПР, и эксперты только поставляют информацию, аргументы «за» и «против», но не вырабатывают согласованного проекта решения. Здесь нет необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные оценки были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с нестандартным мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов;

−  метод «снежного кома». От каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Процесс расширения списка останавливается, когда перестают встречаться новые фамилии.

Следует проводить регулярное обучение членов экспертной комиссии для обеспечения высокого качества их работы.

Для получения суждений экспертов используются методы опроса. Опрос экспертов заключается в получении от них количественных или качественных характеристик свойств продукции или изучаемого процесса, явления, а также другой информации, необходимой для оценки. Методы опроса экспертов делятся на индивидуальный и групповой.

При индивидуальном методе ведётся опрос каждого эксперта отдельно. При этом респондент может даже не знать, что является экспертом, в этом случае он высказывает свое мнение независимо от авторитетов. Индивидуальный опрос проводят очным или заочным способом. При очном опросе эксперт высказывает свои суждения лицу, проводящему опрос. При заочном опросе такой контакт отсутствует, и эксперт заполняет карту опроса.

При групповом методе совместно опрашивается часть экспертной группы или вся группа: экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР. Групповой метод опроса разделяют на способы опроса с взаимодействием и без взаимодействия. Опрос с взаимодействием включает обсуждение мнений экспертов на заседании экспертной группы, при этом эксперты учатся друг у друга. При опросе без взаимодействия обсуждение отсутствует.