Методические указания и контрольные задания студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (стр. 10 )

Чтобы использовать формальный аппарат для формирова­ния системы по признаку тесноты связей, надо иметь на­бор компонентов для последующего их комплексирования. При решении слабоструктуризованных и неструктуризованных проблем как раз и стоит задача определить сначала набор ком­понентов, а затем осуществить их комплексирование. Здесь решающую роль играют неформальные методы и процедуры.

предлагает следующий дедуктивно-логиче­ский прием и раскрывает его на ряде примеров.

Сначала конструируется излишне широкая система, ориен­тированная на конечный результат, затем отбрасывается какой-либо элемент. Если выяснится, что решение при этом будет тем же самым, система сужается.

Ориентация системы на достижение конечного хозяйствен­ного результата предполагает включение в нее различных звеньев, ведущих к этому результату. Здесь нужен системный подход. Особенно актуально это при решении крупных соци­ально-политических и хозяйственных проблем. Обычно на ко­нечную цель работает не одна отрасль, а комплекс взаимосвя­занных отраслей, сфер, регионов. Проблему снабжения стра­ны энергией нельзя решить только с позиций угольной или нефтегазовой промышленности. Нужно рассматривать весь топливно-энергетический комплекс.

Если подойти к проблеме обеспечения комфортной езды в автомобиле только с позиции производства автомобиля, то в этом случае реализуются лишь некоторые возможности, свя­занные с улучшением его конструкции, уменьшением вредных выбросов в атмосферу и т. п. Но не в меньшей мере комфорт­ная езда в автомобиле зависит от качества дорог, правил дви­жения и дорожных знаков, поведения пешеходов, квалифика­ции водителей, сервисного обслуживания и т. п. Поэтому про­блему комфортной езды в автомобиле надо решать не только в рамках, например, компании «АвтоВАЗ», а рассматривать всю систему «водитель — автомобиль — дорога — пешеход — правила движения — сервис».

Для формирования целереализуюшего комплекса и органов управления весьма продуктивен подход, основанный на исполь­зовании «дерева целей». Он опирается на следующие положе­ния. Иерархическая структура целей соответствует иерархиче­ской структуре систем. Каждой цели соответствует определен­ный элемент системы, «выходом» которого эта цель является. Из этого следует, что каждому «дереву целей» может соответ­ствовать «дерево системы», в котором каждому элементу (или альтернативному набору элементов) соответствует определенная цель. Декомпозиция целей необходима для того, чтобы выявить внутреннюю структуру системы, обеспечивающую достижение цели. Строго говоря, декомпозиция целей с помощью «дерева целей» осуществляется для того, чтобы при дальнейшем ана­лизе определить элементы, входящие в систему и обеспечива­ющие решение проблемы.

При анализе достаточно структурированных проблем, где в целом ясны кх природа и'ттути решения, нет необходимости строить «дерево целей». Можно сразу строить «дерево систе­мы» путем задания ее подсистем, компонентов до уровня, на котором выделяются конкретные единичные, элементы [Шеметов, 19981]

В этой связи построение «дерева целей» возможно по функ­циональному и предметному признакам. В первом случае — это действительно «дерево целей», где цель отражает функцию не­которой системы, а во втором — «дерево (структура) системы», где каждый компонент представляет собой элемент системы.

Конструирование системы возможно и без построения «дерева целей», но при использовании того же функционально­го принципа, путем построения ее функциональной структуры.

Системно-целевой подход в настоящее время наиболее пер­спективен. Он может быть использован как для действующе­го, так и для вновь проектируемого объекта. В последнем слу­чае данный подход предпочтительнее нормативно-функцио­нального и функционально-технологического. Он позволяет в наиболее полной форме учесть в структуре целей и функций управления предполагаемые внешние и внутренние условия работы ПХС.

Следует иметь в виду, что весьма трудно определить усло­вия, в которых в чистом виде можно использовать тот или иной подход. В каждом конкретном случае можно выбрать один из подходов или использовать несколько, подбирая со­четания таким образом, чтобы реализовать преимущества под­ходов и сгладить их недостатки.

Этапы организационного проектирования. Всем указанным выше методам присуща общая в принци­пе последовательность формирования организационной струк­туры управления в рамках, заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, кото­рые могут выполняться не только последовательно, но во мно­гих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концеп­ции должны быть решены вопросы о роли организацион­ной структуры, значимости той или иной функции в со­вершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной системы управления. Оно может проводиться параллельно с раз­работкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать. метод структуризации, а также предложения работников аппа­рата управления, представленные как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функ­циональные блоки. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее оргструктуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организацией. При этом можно ориентиро­вочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры: разработке и анализу экономико-математических моделей, имита­ционному динамическому моделированию; формирова­нию вариантов организационно-технологических про­цедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть по­лучены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирова­ния и оценки вариантов структуры.

6. Разработка проекта будущей организационной структу­ры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

Оценка изменений организационной структуры. Подход к оценке эффективности различных вариантов ор­ганизационной структуры определяется ее ролью как характе­ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности орга­низационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло­жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа­ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содер­жание зданий и помещений, подготовку и переподготов­ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре­тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко­торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся звенность си­стемы управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень специализации, стандартизации и формализации функ­ций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достиже­ния конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эф­фективности мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры служит эффект, который должен быть по­лучен от реализации мер за планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достиже­ние тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создается или существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность работы аппарата упраатения определяется возможностью качественно и с ми­нимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и свое­временной их реализации. Таким образом, критерий эффек­тивности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибы­ли играет ведущую роль для существования и поступательно­го развития предприятия. Необходимыми условиями, обеспе­чивающими прибыльность предприятия, служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак­торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в опенке устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне­дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предпри­ятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характе­ризуется технологическим и организационным состоянием пред­приятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников управления вполне подходит классическая формула, если ее применить следующим образом:

где Р — производительность труда работников управления; V — объем выпуска продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N — количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-технические работники работают лучше. Потери в про­изводительности труда сигнализируют о возможном кризисе.

Дополнительно к названному показателю можно применять и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить воз­можные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг; численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для дан­ного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою кон­курентную силу. Снижение производительности труда — толчок к активизации поиска новых форм и методов управления.

Если структура организации более полно соответствует сто­ящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информативные потоки, предо­ставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной.

В настоящее время помимо оценки эффективности органи­зационной структуры усиливается внимание к оценке ее воз­можностей с точки зрения реализации принципа централиза­ции—децентрализации управления к введению экономиче­ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов централи­зации—децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень цен­трализации— децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действи­ями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает ис­пользование таких оценочных параметров, как:

ü  затраты на содержание системы управления; информационная нагрузка на менеджеров;

ü  время, на обработку информации;

ü  затраты времени на принятие и реализацию решений;

ü  наличие ошибок в управленческих решениях.

Признаками оптимальной структуры служат:

• небольшие подразделения с высококвалифицирован­ным персоналом;

• небольшое число уровней управления;

• наличие в структуре групп специалистов;

• ориентация на потребителя;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность управленческого аппарата;

• низкие затраты на управление.

Важными требованиями, которые следует учитывать при формировании системы показателей для оценки эффективно­сти организационной структуры, являются обеспечение струк­турно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамично­сти управляемых процессов, сбалансированность и непроти­воречивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организацион­ной структуры допускается использование не связанных в еди­ную систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя це­левой ориентации проводимого мероприятия и полнота отра­жения достигаемого эффекта.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1)  Опишите технологию (этапы) построения организационной структуры при системно-целевом подходе.

2)  Назовите методы оценки организационной структуры (созда­ния, изменения).

3)  Раскройте признаки оптимальной организационной структуры.

Тема 7. Типы организационных структур. Многомерные структуры.

Содержание темы: Пирамидальные бюрократические структуры. Формы многомерных структур. Дивизиональные структуры Адхократический тип организации.

Методические указания

Различие форм и методов реализации принципов формиро­вания данных структур позволяет выделить несколько типов ор­ганизационных структур, отвечающих условиям внешней и внут­ренней среды ПХС. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управле1тая выделяются два класса структур:

1) бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

2) адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными па­раметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX "в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой долж­ности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных фор­мальных правил и стандартов, обеспечивающей одно­родность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

• формальная обезличенность выполнения официальны­ми лицами должностных обязанностей;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная организационные структуры. Рассмотрим эти структуры более подробно.

Линейная организационная структура управления (рис. 27) реализует принцип единоначалия и централизма, предусмат­ривает выполнение одним руководителем всех функций управ­ления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижесто­ящих подразделений.

Рис. 27. Линейная структура

Это одна из простейших организационных структур управ­ления, В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руко­водитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функ­ции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одно­му каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения пе­редаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низше­го звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей дан­ной конкретной организации (например, зав. секцией, началь­ник отдела, директор магазина или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руко­водителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый, начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 11).

Таблица 11

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. Затрудненные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти в управляющей верхушке

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функ­ций управления объектом, набором полномочий и ответствен­ности.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специали­зирован на выполнении отдельных видов управленческой дея­тельности.

В организации, как правило, специалисты одного профи­ля объединяются в специализированные структурные подраз­деления (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, .по функциональному критерию.. Отсюда и название — функциональная структу­ра управления (рис. 28). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управ­ления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Рис. 28. Фрагмент функциональной структуры

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 12.

Таблица 12

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности)

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 29), до сих пор ши­роко используемая российскими организациями.

Рис. 29. Фрагмент линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подраз­делений и распределения функций управления между ними, демократического централизма, т. е. рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функцио­нальной структуре выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководи­теля данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль лич­ности и ее профессиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функци­ональной специфики;

• низший — производственно-технический уровень, объ­единяющий руководителей низового звена, находящих­ся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют опера­ционными. Они ответственны за обеспечение производ­ственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определен­ный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов по­могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). 8 данном случае функциональные структурные подразделения подчиня­ются главному линейному руководителю. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соот­ветствующих руководителей служб-исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной струк­туры представлены в табл. 13.

Таблица 13

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и функциональной структур

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями. Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т, е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ресурсам

Многолетний опыт использования линейно-функциональ­ных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления решает рутинные, часто по­вторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успеш­но функционировать лишь в том случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадек­ватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимо­отношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не мо­жет не сказываться на скорости и своевременности приня­тия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управле­ния на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможна неравноценность ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, пре­вышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информацион­ные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различ­ных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.

Следует отметить, что в России в условиях командно-адми­нистративной системы линейно-функциональный тип струк­туры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время такие структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабные структуры, когда функциональные подраз­деления создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредствен­но руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразде­ления вышестоящего уровня. Достоинство данных структур, прежде всего в том, что они способствуют высокой профессио­нальной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Два типа линейно-штабных структур представлены на рис. 30.

Рис. 30. Линейно-штабная структура

В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и частично попе­рек. При их построении оперируют ограничивающим допуще­нием, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плос­кой поверхности. Эти ограничения часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Во-первых, между отдельными структурными подразделе­ниями возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри ПХС существует более сильная конкуренция, чем между ними, и эта внутренняя конкуренция порой приобретает не­этичные формы. Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдель­ных подразделений и измерение показателей качества ра­боты вследствие большой взаимозависимости подразделений. В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивля­ющихся изменениям, поэтому они перерождаются в бюрок­ратические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких ПХС обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, двумерное представление организаци­онной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие ПХС с учетом технических и социальных изменений, темпы которых растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым измене­ниям, но и способны их воспринимать.

Перечисленные выше недостатки можно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры.

Формы многомерных структур. Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как реакция на увеличение разнообразия внешне­го окружения, сфер деятельности ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархической бюрократии в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма техноло­гии и рынка, инновационной способности и скорости приня­тия решений. Все большее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от за­нимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Многомерные структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило кон­куренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предпри­ятий высоких эффективности и качества работы и быстрой реакции на требования рынка, а с другой — стала очевидной не­способность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.

Рис. 31. Трехмерная организация 194

Глазное свойство многомерных структур — их способность изменять форму, приспосабливаясь к изменяющимся услови­ям, поэтому они и получили название адаптивных. Разновид­ностями структур этого типа являются матричные и бригадные структуры. При внедрении этих структур необходимо одновре­менно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, кон­троля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работни­ков к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Матричная структура управления — это современный тип организационной структуры управления, который создается пу­тем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соот­ветствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами) (рис. 32, 33).

Рис. 32. Матричная организация, направленная на изделие

Рис. 33. Матричная организация, направленная на проект

При матричной структуре управления руководитель програм­мы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура реализует принцип множественно­сти подчинения. Структурные подразделения, сформирован­ные по линейному и функциональному принципам, распреде­ляются (полностью или частично) между руководителями про­ектов (программ), изделий с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю соответствующего структурно­го подразделения.

Достоинства и недостатки матричной структуры представ­лены в табл. 14.

Таблица 14

Достоинства и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности управленческого персонала вслед­ствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. Рациональное использование кадров за счет специализации различ­ных видов трудовой деятельности. Увеличение мотивации деятель­ности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проб­лемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. Нездоровое соперничество между руководителями программ. Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. Повышенная информационная перегрузка системы управления. Высокая организационная сложность

Дивизионалъные структуры — это специфические виды струк­тур бюрократического типа, в которых варьируют принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линено-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений с ориентацией либо на регион, либо на продукт, либо одновременно и на, то и на другое эти структуры весьма динамичны и отнесены к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых техно­логий, повышением изменчивости внешней среды происходит - структуризация органов управления путем выделения управлен­ческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (про­дуктовая структура), группам потребителей (структура, ориен­тированная на потребителя), географическим районам (терри­ториальный принцип) (рис. 34-36).