Методические указания и контрольные задания студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (стр. 11 )

Рис, 34. Дивизиональпая структура, ориентированная на продукт

Рис. 35. Дивизиональная структура, ориентированная на регион

Рис. 36. Смешанная дивизиональная структура

Основу дивизионального типа структуры составляет до­вольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изде­лии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть раз­нообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отде­ления (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация ПХС в этом случае будет меняться, в целом со­храняя отделения.

Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют:

ü  очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финан­сы, сбыт, кадры — имеют место в каждом отделении;

ü  четкая система правил, определяющих условия, при ко­торых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделе­ние;

ü  упорядоченность перераспределения людей и даже про­дуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проект­ных центров и других временных целевых органов.

Важное преимущество организации по отделениям — со­кращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и соответственно чис­ла руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления. Центральный аппарат управления многих круп­ных корпораций и фирм не превышает 100 человек.

Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входя­щими в нее отделениями) в основе остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который со­средоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для повыше­ния эффективности своей деятельности.

Однако на практике проявляется определенная сдержан­ность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Это вызвано тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятия ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контро­лировать производственно-техническую деятельность отделе­ний, возникают сложные информационные проблемы.

Адхократический тип организации. Под адхократией понимаются различные организационные механизмы (структура, коммуникации, методы стимулирова­ния) и неформальные объединения людей, направленные на решение постоянно возникающих новых проблем и создавае­мые на временной основе (на период решения проблемы).

Адхократический тип организации основан на принци­пе организованной неорганизованносги, когда организуются (создаются) условия, а не элементы производства (люди, сред­ства производства, орудия труда). Это принцип, когда нужные люди встречаются в нужном месте, в нужное время, для реше­ния нужной проблемы без прямого воздействия со стороны субъекта управления. В адхократическом типе организации реализуются принципы самоорганизации.

Организационной формой адхократии является бригадная структура, основу которой составляет групповая форма орга­низации труда и производства (рис. 37).

Принципы бригадной структуры

Автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев

Предоставление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в гам числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем

Замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) гибкими, обяза­тельными для совместного решения конкретных вопросов

Рис. 37. Принципы бригадной структуры

Достоинства бригадной структуры:

• реализация концепции групповой формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответст­венность, ориентация на запросы потребителей, актив­ное сотрудничество в решении проблем);

• менеджмент носит характер квалифицированных консуль­таций и опирается на достижение группового согласия;

• существенно меняются требования к квалификации работающих (предпочтение отдается людям с универсаль­ными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий);

• сочетание коллективной и индивидуальной ответствен­ности за качество работы и ее конечный результат рез­ко снижает необходимость в строгом контроле извне и промежуточном учете результатов;

• оплата труда направлена на стимулирование в первую очередь экономически выгодного сотрудничества и за­интересованность в росте доходов и прибыли, преду­сматривает тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами;

• отход от принципов рациональной бюрократии (в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руко­водящих указаниях сверху, не требуются им и многочис­ленные вспомогательные аналитические и контролиру­ющие службы).

Одна из проблем, которая возникает при бригадной струк­туре, — горизонтальная координация работ взаимосвязан­ных бригад. Так, в компании «Боинг» с этой целью в структуру введен уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли 12-15 представителей рабочих бригад.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1)  В чем сущность, достоинства и недостатки линейно-функци­ональной структуры?

2)  Опишите схему линейно-штабной структуры, ее сущность, достоинства и недостатки.

3)  Представьте схему матричной структуры. Объясните ее сущ­ность, достоинства и недостатки.

4)  Охарактеризуйте типы дивизиональной структуры, ее сущ­ность, достоинства и недостатки.

Тема 8. Организационная культура

Содержание темы: Организационная культура: понятие, классификации, этапы и условия формирования Организационная культура: понятие, классификации, этапы и условия формирования. Процесс формирования и условия изменения организационной культуры.

Методические указания

В данном разделе необходимо на основе лекционного материала, уяснить основные условия формироваия и развития организационной культуры, основные понятия, классификацию, этапы и условия формирования.

Понятие и классификация организационной культуры.

Организационная культура — это система разделяемых тру­довым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип, поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организаци­онная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает , организационная культура — «это среда, атмо­сфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем), мы имеем дело на работе».

Каково операциональное содержание организационной культуры? Специалисты не дают однозначного ответа на этот вопрос. По-видимому, это объясняется тем, что организаци­онная культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как, например, структура организации, стратегия или бюджет организации.

Организационная культура — это синтез ценностей (убеж­дений), знаний и практических действий. В данном случае нам ближе точка зрения Стефана Роббинса [Bobbins, I996], кото­рый выделяет семь ключевых характеристик, в совокупности составляющих операциональную структуру организационной культуры:

1) индивидуальная автономия — уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности про­явления инициативы;

2) структуризация деятельности — степень регламентиро­ванности трудового процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и положений), уровень прямо­го контроля за трудовым поведением работника;

3) поддержка — насколько руководители разных уровней оказывают помощь своим подчиненным и каковы их взаимоотношения;

4) идентификация — насколько работники отождествляют себя с организацией, насколько они включены (и моти­вированы) в достижение целей организация;

5) вознаграждение — в какой мере формы вознаграждения за труд (повышение заработной платы, премирование; продвижение по службе) основываются на критериях трудовых достижений работников и стимулируют трудо­вую активность;

6) конфликтность — уровень конфликтности в среде работ­ников, между рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;

7) рискованность — насколько работники стимулируются быть настойчивыми, инновационными, смело идущими на разумный риск в решении производственных задач.

Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной культуры, которые материализуются в ка­ких-либо формализованных, осязаемых видах. То, что относит­ся к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим орга­низационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая и неви­димая (подводная) части (рис. 38).

Миссия, цели и задачи организации

Рис. 38. «Айсберг - организационной культуры

Видимая часть «айсберга» выражает открыто (формализо­ванно) фиксируемые элементы культуры, такие как официаль­но провозглашаемая философия, миссия, цели и задачи орга­низации, структура, технология, стиль управления персоналом, система оплаты и стимулирования труда, различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы. Невиди­мая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации: неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность организационного культуротворчества будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой частей «айсберга».

Как правило, крупные организации с разветвленной струк­турой имеют одну общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая культура. Это макровзгляд на культуру который и придает особенность каждой организации.

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений организации. Для крупных компании пробле­ма соотношения доминирующей культуры и субкультур приобретает особое значение.

Одной из операциональных форм измерения организаци­онных культур является их естественное деление на сильные и слабые. Сильная культура характеризуется тем, что ключе­вые ценности организации воспринимаются персоналом бо­лее глубоко и охватывают наибольшее число людей.

Другое деление — деление на высокие и низкие культуры. В отличие от понятий «сильная» и «слабая культура», которые, по существу, выражают количественную сторону влияния на, персонал, понятия «высокая культура* («продвинутая») и «низ­кая культура* {«примитивная») выражают качественное содер­жание организации. Если понятия сильной и слабой культу­ры отвечают на вопрос о том, как, с какой силой, глубиной составляющие содержание культуры ценности воздействуют на персонал, то понятия высокой и низкой культуры отвечают на вопрос, какие именно ценности лежат в основе культуры орга­низации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления, или устаревшими, рутинными, сдерживающими эффектив­ность производства.

Компании с высокой культурой характеризуют следующие общие черты:

• динамичность, ярко выраженная склонность к дейст­виям, быстрому реагированию на изменение окружа­ющей среды;

• стремление быть как можно ближе к потребителям, мак­симальное использование их идей относительно улучше­ния качества продукции и обслуживания;

• предоставление работникам большой самостоятельности в решении производственных задач, поощрение пред­принимательства, новаторства и разумного риска на ра­бочих местах;

• создание атмосферы творческого сотрудничества и доб­рожелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;

• использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работ­ников, а на делегировании функций и самоконтроле;

• повышение качества трудовой жизни, обеспечивающе­еся крупными инвестициями в человеческий фактор: обогащение функционального содержания труда, улучшение условий труда, создание материальных возмож­ностей использования внерабочего времени;

• культ учебы и повышения квалификации работников;

• простая система управления и скромный по численно­сти управленческий персонал.

Процесс формирования и условия изменения организационной культуры. Логика становления культуры организации. В современной парадигме менеджмента сформулированы два фундаменталь­ных принципа современного поведения организации:

)) обеспечение мирового класса качества продукции и ус­луг, повышение организационной ответственности за это за счет резкого возрастания гибкости, непрерывных инноваций и улучшения производимых продуктов и услуг;

2) осознание того, что люди — «главная машина» любой компании, а не только «взаимозаменяемые части корпо­ративной машины». Только люди компании могут сде­лать ее преуспевающей, и лояльность людей может быть завоевана через новый вид социального контракта. Хотя развитие организации часто связывается со структур­ными и технологическими изменениями, в конечном счете, не они решают проблему, а люди и качество их трудовых отно­шений. Не случайно крупнейшая японская компания «Мацусита Дэнки» в качестве своего девиза взяла слова: «Прежде чем производить продукцию, "Мацусита" готовит способных людей».

Традиционно культура закладывается основателем (или ру­ководителем) организации. У него собственное видение того, какой должна быть организация. Так, взгляды Т. Уотсона относительно места научных исследований в развитии компа­нии, продуктовой инновации, фирменной одежды сотрудни­ков и материального стимулирования до сих пор являются важными элементами организационной культуры «IBM». Инновационная и рисковая культура «Полароида» является прямым отражением взглядов Э. Лэнда. Приверженность «Макдональдса» к ценностям качества, быстрого обслужи­вания и чистоплотности была заложена Р. Кроком.

Главные усилия современного менеджмента направлены на формирование сильной культуры организации, определяющей ее успех в изменяющихся условиях. Логика становлений орга­низационной культуры проиллюстрирована графической мо­делью на рис. 39.

Рис. 39. Модель становления организационной культуры

В философии ПХС конкретизируются основные ценности, которые служат для сотрудников и руководителей всех уров­ней образом жизни и направляют их деятельность. Философия получает свое развитие в формировании миссии организации, отвечающей на следующие вопросы.

Кто мы?

ü  Социальная организация, в которой сотрудники могут свободно проявлять и развивать свои способности.

ü  Производитель продукции для рынка.

ü  Конкурент других производителей, ставящий своей целью удерживать, расширять и развивать собственный рынок.

ü  Социальный институт, учитывающий интересы всего об­щества.

ü  Часть рыночного хозяйства.

ü  Создатель экологически чистых продуктов и способов производства.

Чего мы хотим?

ü  Предоставлять услуги (перевозки, ремонт и др.) с макси­мально возможной надежностью, регулярностью и пун­ктуальностью.

ü  Работать с учетом последних достижений науки и тех­ники.

ü  Встать в один ряд с лучшими фирмами, основываясь на нашей компетенции, технической точности и постоян­ной готовности к обслуживанию.

ü  Гарантировать социальную защиту сотрудников.

ü  Быть надежными, порядочными партнерами.

Как мы это делаем?

ü  Наша этика проявляется в наших действиях.

ü  Менеджеры готовы нести ответственность за отношения к партерам по рынку, общественности и экологии (от­ношение менеджеров к внешней среде).

ü  Менеджеры готовы нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала (отношение менед­жеров к участникам деятельности ПХС).

ü  Восприятие социальных и научно-технических иннова­ций осуществляется с определенной скоростью (быстро, медленно, равнодушно) — отношение менеджеров к со­циальным и технологическим переменам в обществе.

ü  Менеджеры готовы (или не готовы) к риску (отношение менеджеров к неопределенности и риску в предприни­мательской деятельности).

Очевидно, что философия ЛХС определяет мораль ее дея­тельности (в широком плане — мораль бизнеса).

Два подхода к морали ПХС. Неоклассический либерализм (Мильтон, Фридман и А. Смит) утверждает, что свободное предпринимательство в рамках правового и общественного порядка государства внесло наибольший вклад в подъем бла­госостояния. Преследование фирмой собственных целей при­водит к общему подъему хозяйства. В связи с этим главная задача менеджеров — обеспечить интересы собственника. Если к этому приобщаются моральные аспекты, то неизбежно раз­рушение его интересов.

Сторонники морального аспекта в деятельности ПХС вы­двигают свои аргументы. Законодатель (государство) ввиду многообразия и изменчивости хозяйственной деятельности не может разработать совершенную систему норм и правил и построить разветвленную систему надзора за соблюдением норм. Это противоречит тенденции отхода от авторитарности в управлении (усиление авторитарности) и тем самым затруд­няет деятельность ПХС в сфере учета коллективных инте­ресов.

Важный аспект необходимости учета моральных факторов в деятельности ПХС состоит в том, что она при функциониро­вании не только обеспечивает прибыльность, но и ведет к ряду внеэкономических последствий (психологических, социальных и др.). Эти побочные явления не должны оставаться без вни­мания.

Поскольку все решения по деятельности ПХС принимают лю­ди, обладающие определенной моралью и этикой, то существуют основания для применения этических норм в философии ПХС.

Ценности и убеждения. Жизнеспособность производствен­но-хозяйственной системы зависит не только от организаци­онной формы или административного умения, но и от сово­купности ценностей и убеждений, привлекательности этих убеждений для всего коллектива. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной систе­мой убеждений и ценностей, из которой она исходит в своей политике и деятельности.

Совокупность убеждений (табл. 15) и ценностей, формиру­емая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений других участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).

Таблица 15

Корпоративная система убеждений

По отношению к собственникам ПХС	По отношению к рыночным партнерам	По отношению к сотрудникам
Равноправное отношение к пайщикам. Честное информирование о состоянии фирмы. Осуществление и уважение предпринимательских интересов и инновационных идей т	Доверительность в совместной работе. Отказ от обманов в области цен. Гарантирован­ные поставки. Честность и порядочность. Внимание к независимости партнеров и потребителей (например, вербовка и перевербовка). Защита окружающей среды	Внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точки зрения, психологический тип и т. д.). Предоставление возможностей для свободного раскрытия индивидуальности - (свобода действий, волеизлияния, самовыражения). Защита от необоснованных воздействий со стороны частных лиц, фирм, органов. Гарантия прав и свобод, отсутствие дискриминации. Справедливая оплата труда. Учет потребностей в специальных гарантиях (гарантия занятости, антикризисная гарантия, охрана труда). Участие в управлении (право голоса при принятии решений)

Источниками системы убеждений в ПХС служат:

·  общегуманистические: классическая философия, рели­гиозные идеи, западный гуманизм;

·  общественные: конституционный порядок, хозяйствен­ный уклад, социальный порядок;

·  корпоративные: интересы сотрудников, интересы ры­ночных партнеров, интересы собственников.

В качестве корпоративных ценностей обычно превозно­сятся:

·  вера в превосходство фирмы (компании);

·  убежденность в важности любых частностей, малых дел для хорошего выполнения работы;

·  вера в значимость человека как личности;

·  приверженность высшему качеству и обслуживанию;

·  убежденность в том, что большинство членов ПХС — новаторы, надо только создать условия для реализации творческого потенциала (оборотная сторона этой ве­ры — готовность поддержать);

·  признание важности неформального общения сотрудни­ков.

По мнению экспертов по управлению, преуспевающие ком­пании отличаются хорошо продуманной системой убеждения; хуже работающие ПХС либо не имеют системы непротиворе­чивых убеждений, либо воодушевляют лишь целями, выражен­ными в количественной форме (доход, прибыль, дивиденды, показатели роста). Следовательно, формирование системы ценностей и наполнение ее реальными делами — самое глав­ное, что должны делать руководитель и его команда. Поведе­ние руководства оказывает сильнейшее влияние на формиро­вание организационной культуры.

Системы убеждения преуспевающих фирм имеют несколь­ко общих черт.

Во-первых, ценностные установки почти всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на результативную работу менеджеров вер­хнего уровня управления, но редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на нижних уровнях руко­водства, тех, кто создает, продает и обслуживает продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного работника не имеет значения. Когда упоминаются финансовые цели, они 'почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда — точностью.

Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне управления.

В-третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой сгусток противоречий между обще­ственными целями и личными, групповыми интересами лю­дей, формальными и неформальными отношениями, ориен­тацией на задания и людей и т. п.

В-четвертых, хотя самые плодотворные убеждения форми­руются весьма абстрактно, многие руководители, реализуя их, делают упор на детали, способствующие реализации убежде­ний. Например, если провозглашена идея превосходства, так­тическим шагом в ее реализации является убеждение делать любое дело лучше, чем в другой ПХС.

В-пятых, руководитель должен обладать двумя противопо­ложными свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне абстракции и мастером (профессионалом) в определенной сфере деятельности. Как лидер он обязан фор­мировать ценности, идеи, убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей, но прививать зги ценности он дол­жен непосредственно своими делами.

В-шестых, формирование единой команды наверху руко­водства. Верхний уровень руководства (команда) должен зада­вать тон. Реализуя главные ценности, команда действует согла­сованно.

Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров — это процесс, когда фирмы ищут и находят нужных себе людей и люди вы­бирают себе фирму среди множества других,

Найти хорошего работника — значит обеспечить соответ­ствие между человеком и работой, а также между личностью и организацией, т. е. при найме на работу компанию не толь­ко интересуют уровень образования, квалификация или потенциальная возможность кандидата профессионально выполнять определенную работу, но и ценностные ориентации кандида­та насколько они соответствуют ценностям и принципам, при­нятым в компании. Компания отбирает преимущественно тех работников, которые разделяют ключевые ценности органи­зации и расположены работать так, как того требует органи­зационная культура.

Социализация персонала. Провозгласить деловую фило­софию компании недостаточно, нужно соответствующим об­разом закрепить ее в сознании работников. Даже при хорошей организации отбора новых кадров их представления о культуре компании не полны. Именно новые молодые работники потен­циально наиболее склонны нарушать правила и нормы, уста­новленные в организации, поэтому организация должна помочь им адаптироваться к условиям ее культуры. Этот процесс адап­тации называется социализацией. Он представляет собой процесс становления личности работника путем присвоения им элемен­тов культуры организации, усвоения ее ценностей.

Концептуально социализация может быть выражена как процесс, состоящий из трех последовательных стадий:

1) предварительной;

2) контактной;

3) метаморфозной (преобразовательной).

Первая стадия включает все виды предварительного озна­комления нового работника с организацией до официального оформления его на работу.

На второй стадии новый работник уже сам понимает, что реально представляют собой организация, работа, трудовой коллектив, насколько его ожидания совпадают с реальностью.

На третьей стадии постепенно происходят относительно долговременные изменения: новый работник овладевает ква­лификацией, осваивает новые роли, корректирует свое пове­дение применительно к ценностям и нормам рабочей группы и организации в целом. Адаптация завершается, когда ра­ботник начинает испытывать удовлетворенность и организа­цией, и-своей рабочей группой, и своей работой.

Закрепление организационной культуры. Культура организа­ции закрепляется через различные формы воздействия на работников, в частности через легенды, ритуалы, материаль­ные символы и др.

Легенды отражают историю. Они основаны на изменениях, происходящих на предприятии, и в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. Легенда — это вид устного предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о каких-либо замечательных событиях, фактах, случаях из жизни компании. Позитивные факты по­ложительно воздействуют на укрепление организационной культуры, негативные — отрицательно.

Ритуалы — это совокупность последовательно повторяю­щихся действий, церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых ценностей компании и составляющих внешнее оформление этой реализации. В положительных слу­чаях ритуалы являются сценическими постановками, имею­щими основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.

Большое значение имеют материальные символы культуры организации. Компании бывают разные: прогрессивные, кон­сервативные, динамичные, агрессивные и т. д. Каждая по-своему улучшает свою организационную культуру и мотивиру­ет своих работников, Внешний вид и обустройство территории, здания, мебель, форма одежды сотрудников и многое дру­гое — все это материальные символы, помогающие закрепить культуру организации.

Условия изменения культуры организации. Изменение усло­вий хозяйствования вызывает необходимость разработки, новой стратегии, которая в свою очередь требует изменения культуры организации.

Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит неудачу по трем причинам. Во-первых, люди не желают или не могут перестраиваться, менять стереотип своего поведения. Это естественно, ибо любое изменение за­трагивает статус-кво работника, порождает дискомфорт, неопре­деленность, требует от работника дополнительного напряжения сил. Во-вторых, работники просто не понимают необходимо­сти изменений, потому что руководители не обеспечивают пер­сонал соответствующей информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный характер.

Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач в следу­ющей последовательности:

1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры со­временным требованиям;

2) разработка эталонной модели организационной культу­ры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вы­текающих из требований новой стратегии организации;

3) создание механизма практической реализации эталон­ной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства.

Литература: 1- 8.

Вопросы для самопроверки:

1)  Определите понятие неформальной организационной культуры.

2)  Приведите модель становления организационной культуры.

3)  Что такое философия ПХС, ее политика?

4)  Есть ли мораль у бизнеса?

5)  Назовите факторы закрепления организационной культуры.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

Контрольная работа по дисциплине «Теория организации» – это, работа, представляющая собой результат проработки специальной литературы по определенной теме, т. е. краткий обзор основного содержания этих книг.

Целью выполнения контрольной работы по данной дисуиплине является приобретение навыков библиографического поиска необходимой литературы, аналитической работы с различными источниками и последующего письменного оформления.

В научном поиске исследователь должен уметь самостоятельно находить источники информации. Поэтому и при написании контрольной работы студент должен самостоятельно отбирать литературу и использовать другие источники, если это необходимо (например, сеть Интернет). Результаты этого поиска и отбора отражаются в библиографическом списке, а также в виде ссылок на источники в тексте контрольной работы. При этом указывается непосредственно тот источник, откуда автор взял информацию, а не первоисточник (например, указывается не архивный документ, а монография, где этот документ напечатан; не иностранное издание, а та книга, откуда взят перевод этого иностранного текста).

Структура контрольной работы включает следующие элементы:

1.Титульный лист.

2.Содержание (оглавление).

3.Введение (предисловие).

4.Основной текст.

5.Заключение.

6.Список использованных источников (литературы).

7.Приложения. (Приложение не является обязательной частью контрольной работы, оно включается в нее по усмотрению автора работы.)

Объем контрольной работы составляет примерно 10–15 страниц печатного текста.

Оформление текстовой части контрольной работы следует проводить, руководствуясь государственными стандартами. Основной из них – ГОСТ 7.32-2004, который устанавливает общие требования к структуре и правилам оформления работ. Он распространяется на все виды работ. Кроме него, надо руководствоваться ГОСТ 7.1-84, ГОСТ 7.80-2000, ГОСТ 7.1-2003, ГОСТ 7.32-2001 и другими.

Студенческая работа выполняется на одной стороне листа бумаги формата А4 (мм) по ГОСТ 9327-60. Размеры полей: левое –20 мм, верхнее – 20 мм, правое – 10 мм, нижнее – 20 мм (с отклонением в пределах + 2 мм). Листы бумаги рамками не обводятся. Текст печатается через 1,5 интервала на компьютере. Обычно используются шрифты Times New Roman – кегль № 14, заголовок – кегль № 14. Выравнивание делается по ширине поля.

Защита контрольной работы осуществляется путем устного изложения основных разделов работы.

Студент должен выполнить одну из двух контрольных работ (по свободному выбору).

Вариант задания контрольной работы № 1 студент выбирает из таблицы 3 по двум последним цифрам шифра (номера зачетной книжки). Каждая ячейка таблицы содержит два вопроса. Контрольное задание выполняют в письменном виде. Текст вопроса должен быть написан перед ответом на него. Ответы на вопросы должны быть четкими, основываться на теоретических положениях, изложенных в рекомендуемой литературе, могут быть иллюстрированы схемами, эскизами. В конце выполненного задания студент должен привести список использованной литературы, поставить дату выполнения.

Таблица 1

Предпоследняя		Последняя цифра шифра
цифра шифра	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
0	6,7	16,23	30,11	30,21	1,12	3,12	4,12	15,29	15,27	30,7
1	2,3	12,27	22,28	30,17	30,27	1,18	3,18	4,18	15,23	30,3
2	3,4	13,26	23,27	30,18	30,28	1,19	3,19	4,19	15,24	30,4
3	4,5	14,25	24,25	30,19	1,10	1,20	3,20	4,20	15,25	30,5
4	5,6	15,24	25,26	30,20	1,11	3,11	4,11	15,30	15,26	30,6
5	1,2	11,28	21,29	30,16	30,26	1,17	3,17	4,17	15,24	30,2
6	7,8	17,22	30,12	30,22	1,13	3,13	4,13	15,28	15,28	30,8
7	8,9	18,21	30,13	30,23	1,14	3,14	4,14	15,27	15,29	30,9
8	9,30	19,20	30,14	30,24	1,15	3,15	4,15	15,26	18,19	30,29
9	30,1	21,25	30,15	30,25	1,16	3,16	4,16	15,25	16,13	30,1

Список тем контрольной работы