Методические указания и контрольные задания студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (стр. 6 )

Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее су­ществования — ставит целью сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. При идентифицировании основных целе­вых и стратегических установок организации могут опреде­лить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в кон­кретный период функционирования организации. Не менее существенной оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы.

Организационные консультанты, проанализировав деятель­ность ряда длительно существующих фирм, обратили внима­ние на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в кото­ром можно выделить различные типы ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации «механизация», связана с пониманием ценности упорядочива­ния, определенности деятельности, внутренней организации. Именно в данном цикле развития организация впервые стал­кивается с необходимостью замены сотрудников, которые хо­рошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов и стадий раз­вития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также особенности управленческих подходов и кад­рового обеспечения.

Концепция внутренних рынков. Перенесение рыночных от­ношений внутрь компаний (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур — сетевые организации. Сети пред­ставляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая современным требованиям внешней среды. Пред­принимательские сети, или союзы (их часто называют также кластерами, сообществами, виртуальными корпорациями), - это объединяющие организации, каждая из которых в сети выполняет свою специфическую роль. Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Это достаточно устойчивая, гибкая структура, влияющая на резуль­таты деятельности и систему управления входящих в нее орга­низаций, позволяющая им координировать свои действия, при­влекать новых партнеров и даже конкурировать между собой.

Исследователи отмечают, что в сетевых образованиях ак­цент смещается с рассмотрения фирмы как самостоятельного хозяйственного звена, формирующего свою стратегию разви­тия на основе согласования внутренних ресурсов с состояни­ем внешней среды, к анализу системы взаимодействующих фирм как единого рыночного образования. Это приводит к новой трактовке фирмы, рыночных отношений на уровне кон­кретных хозяйственных связей, методов управления. Участни­ки сети владеют ресурсами и посредством их комбинирования занимаются различными видами деятельности. Между партнерами в сети складывается система взаимоотношений, которая увязывает их ресурсы и деятельность. В интересах развития сети они могут мобилизовать и совместно использовать ресурсы, принадлежащие отдельным организациям. Таким образом, де­ятельность каждого участника встраивается в сеть и опреде­ляется ею как целостное образование.

Вместе с тем известно, что эффективность таких организа­ций нередко снижается из-за ошибок руководителей при раз­работке организационных структур и в процессе управления ими. Движение к сетевой форме началось в 1980-е гг., когда конкуренция и быстрые технологические изменения потребо­вали массового реструктурирования. Как показано на рис. 15, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей в органы по реализации продукции на основе долгосрочных отношений. Другие сети, гораздо более динамичные, соединя­ются контрактным соглашением в интересах реализации про­екта или производства продукции, а затем разъединяются, что­бы стать новой ценностной цепью для следующего предпри­нимательского проекта.

Характеристика различных типов сети представлена в табл. 4.

а) б)

Рис. 15. Типы сетевых организаций: а) стабильная сеть; б) динамическая сеть

Таблица 4

Характеристика сетевых организаций

Тип сети	Особенности организации	Сферы применения	Недостатки, связанные с расширением сети	Недостатки, связанные с модификацией структуры
Стабильная	Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз	Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Разнообразная собственность ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов	Чрезмерное использование поставщика или продавца может привести к нездоровой зависимости от центра фирмы	Большие надежды, возлагаемые на кооперацию, могут ограничить творчество партнеров
Внутренняя	Совместное владение, распределение ресурсов по цепи ценностей с использованием рыночных механизмов	Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Рыночные цены позволяют оценивать внутренние подразделения	Фирма может расширить владение активами за пределы возможностей внутреннего рынка и механизмов оценки результатов деятельности	Исполнительные лица используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции
Динамическая	Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого количества потенциальных партнеров	Отрасли с низким техническим уровнем, коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся, высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.)	Экспертиза может оказаться слишком узкой, и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме	Могут быть разработаны механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров. Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами

Сетевые организации имеют следующие особенности.

1. Используют активы нескольких фирм, расположенных в различных частях ценностной цепи.

2. Больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресур­сов. Различные компоненты в сети при всей своей не­зависимости стремятся делиться информацией, коопе­рироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценно­стной цепи.

3. Предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое доброволь­ное, активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

4. В ряде отраслей, включая компьютерную, полупровод­никовую, автомобильную и др., сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы: про­изводителями, поставщиками, торговыми и финансовы­ми компаниями.

Важное условие при формировании сети — добровольность. Если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. В результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональ­ную систему. Сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии коррек­тировки в соответствии с требованиями рынка, новыми тех­нологиями и другими факторами внешней среды: Считается, что сетевые организации — один из эффективных способов организации малого бизнеса. При объединении усилий малых предприятий появляется возможность конкурировать на рын­ке с крупными организациями, выполнять задачи, не выпол­нимые для одной маленькой фирмы, быть маневреннее и эф­фективнее.

Концепция популяционной экологии. Анализируя процессы рождения, расцвета и упадка многих производственно-хозяй­ственных систем, М. Хэннон и Д. Фриман сделали заключе­ние: внешняя среда любой организации состоит преимуще­ственно из других организаций, так что существование каждой из них граничит с существованием организаций того же или других видов. Это заключение легло в основу концепции попу­ляционной экологии. В концепции был сформулирован ряд утверждений.

1. Способность всего общества изменяться зависит от раз­вития новых форм организаций. Если общество включает большое разнообразие форм организаций, то существует веро­ятность того, что одна или несколько из них могут подойти к новым условиям более подготовленными, преимущества этих новых условий могут быть быстро извлечены и общество бу­дет развиваться быстрее. Если в обществе существует сравни­тельно немного организационных форм ПХС, то оно должно адаптироваться к изменениям путем модификации этих форм организаций или путем создания новых форм. Это занимает больше времени при переходе в новое состояние. Например, общество, имеющее большое разнообразие организационно-правовых форм в сельском хозяйстве, может быстрее приспо­собиться к изменившимся условиям, чем общество с однообраз­ным множеством форм. Данный вывод полностью соответствует положению системного анализа: чем больше альтернатив в до­стижении цели, тем выше вероятность выбора наиболее эффек­тивной, тем интенсивнее механизм отбора.

2. Развитие организаций во многом происходит так же, как популяции биологических видов: соответствующие условиям выживают и развиваются, а несоответствующие вымирают. Это напоминает известное эволюционное положение Ч. Дарвина о действии механизма отбора. Таким образом, изменения в обществе происходят в большей степени за счет роста новых организационных форм, чем за счет намеченных преобразова­ний в уже существующих. Многие теоретики в области орга­низации делают из этого положения далеко идущий вывод: изменения в ПХС во многом неконтролируемы. Хотя менед­жеры ПХС уверены, что изменения осуществляются в соответ­ствии с планом, происходящее часто бессистемно. Из-за раз­личных взглядов, ненадежной информации, непредвиденных случайностей невозможно определить, получат ли менеджеры ПХС то, что хотят, даже если знают, чего хотят. Таким обра­зом, объяснение Дарвина, что одни формы удовлетворяют условиям и процветают, тогда как другие умирают, более логически обосновано, чем предположение, что управленцы достигают успеха в намеренной реорганизации ПХС для при­ведения их к современному состоянию.

3. Эволюция организаций — необязательно устойчивый процесс. Периоды быстрых изменений, когда создаются и ис­пытываются новые формы, перемежаются относительно ста­бильными периодами, когда старые формы продолжают суще­ствовать. Это соответствует современным взглядам на эволю­цию, называемую «пунктирным равновесием»: длительные периоды сравнительно уравновешенной стабильности преры­ваются короткими вспышками изменений. Например, число партий и партийных союзов в России не растет постоянно. Были периоды быстрого их роста в конце 1980-х — начале 1990-х гг., затем в середине 1990-х гг. были основаны многие новые общественные объединения и партии, а в дальнейшем создание новых партий и объединений резко замедлилось. Перед новыми выборами в Государственную Думу РФ и выбо­рами Президента РФ следует ожидать вспышки создания но­вых общественных движений и партий.

4. Существует понятие плотности популяции, означающее количество организаций с новой организационной формой или преобразованных и перешедших к подобной форме в определенной нише (сегменты рынка, сферы деятельности).

Существуют пределы плотности: каждая ниша во внешней среде может поддерживать плотность до тех пор, пока ее ем­кость не будет исчерпана. Когда ресурсы ниши истощены, плотность популяции дальше не может расти. Таким образом, когда конкуренция за поставщиков и покупателей достигнет непреодолимого уровня, некоторые ПХС будут вытеснены другими. Аналогичный процесс происходит в природе, когда количество организационных систем становится слишком боль­шим в границах определенной ниши обитания (лемминги). В нишах обитания ПХС, как и в естественной природе, сущест­вует ограниченное пространство. С этим тесно связано понятие риска бизнеса: чем выше плотность популяции, тем выше риск ведения бизнеса в том или ином сегменте рынка.

Развивая эти положения о существовании ПХС, М. Хэннон и Д. Фриман попытались ответить на два вопроса: 1) как бы­стро создаются новые ПХС одинаковой организационной формы (показатель создания) и 2) как быстро они вымирают (показатель расформирования)?

5. В период создания новых организационных форм их количество в определенном сегменте рынка постоянно растет, что необязательно останавливает желающих войти в него. Дей­ствительно, с увеличением плотности количество вновь обра­зующихся ПХС увеличивается. Чем их больше, тем больше новых ПХС пытается войти в эту нишу. Это происходит пото­му, что высокая плотность означает:

ü  соответствие данной формы организации данной нише;

ü  большую законодательную поддержку;

ü  увеличение числа людей, имеющих опыт создания таких организационных форм.

Но наступает момент, когда исчерпываются ресурсы ниши и начинается процесс выталкивания отдельных организаций. Тогда создание новых ПХС в этой нише больше не является привлекательным, и число вновь основываемых ПХС умень­шается. М. Хэннон и Д. Фриман утверждают, что когда общее количество ПХС данной формы растет, то и количество новых организаций сначала растет, а затем уменьшается, хотя «плот­ность увеличивает законодательную поддержку при уменьша­ющемся количестве», но «увеличивает конкуренцию при уве­личивающемся количестве». Если построить график количе­ства образования организаций в зависимости от плотности, он будет иметь вид U-образной кривой (рис. 16, I). Реформирование ПХС («смертность») имеет другой вид. Когда общее количество ПХС в популяции растет, то на на­чальном этапе распадов меньше, но затем их число увеличи­вается. Увеличение количества распадов в популяции через закрытие или уход из ниши начинается с достаточно высокого уровня плотности. Когда существует малое количество орга­низаций определенного вида, им труднее получить законода­тельную поддержку, у потребителей нет к ним интереса (потре­битель не привык). Но количество распадов скоро уменьша­ется по мере того, как формы выживают, закрепляются в нише. Однако когда плотность снова достигает уровня, при котором ниша не может больше выдерживать, тенденция меняется. Она колеблется между падением и ростом величины расформиро­ваний. Конкуренция выжимает ПХС из ниши, и количество распадов растет и может увеличиваться до тех пор, пока плот­ность продолжает расти. Таким образом, построив график рас­формирований в зависимости от плотности, мы должны по­лучить кривую, обратную U -образной (см. рис. 16, II).

Рис. 16. Количество вновь образованных и умирающих организаций в зависимости от плотности ниши:

К- количество организаций; 1- плотность ниши

6. М. Хэннон и Д. Фриман не согласны с утверждением, что современные ПХС находятся (или должны находиться) в состоянии постоянного движения и инноваций, сохраняя свою устойчивость благодаря динамическому равновесию. На их взгляд, организации существуют благодаря надежности и ста­бильности выхода их продукции и услуг, каждое из этих ка­честв увеличивается с институализацией и возрастом ПХС. Таким образом, возраст ПХС увеличивает шансы на выжива­ние, несмотря на инерцию и консерватизм, которыми может обладать «старая» организация. В популяциях «старых» орга­низаций меньше распадов, чем в «молодых». «Старые» союзы и фирмы с меньшей вероятностью подвержены закрытиям или слияниям, чем молодые.

Это утверждение может быть справедливо, если признать, что «старые» организации имеют большие размеры и облада­ют высокой количественной устойчивостью. Размер ПХС уве­личивает шансы на выживание. Большие организации имеют большую структурную инерцию и обладают большими ресур­сами, чтобы выдержать удары своего окружения. Маленькие организации более активно, чем большие, проводят измене­ния, но с большей вероятностью могут исчезнуть в этом про­цессе.

В соответствии с принципом гетеробатмии внутри популя­ций ПХС по-разному реагируют на различные условия ниш. Так, некоторые ПХС с относительно широкой номенклату­рой услуг или продукции (активная ассортиментная политика) существуют лучше в изменчиво-неопределенной среде. В та­ких ПХС стабильность обеспечивается структурной устойчи­востью. Специализированные организации (с более узким ди­апазоном услуг и сфер деятельности) лучше работают при ста­бильных условиях, называемых крупнозернистым окружением (где они известны как длинные циклы бизнеса).

Теория популяционной экологии ставит вопрос о полезно­сти усилий, затрачиваемых на реформу существующих ПХС, когда с помощью управления менеджеры пытаются «подстро­ить» ПХС к изменениям. Утверждается, что изменения в об­ществе более эффективны, если они происходят путем отбора новых организационных форм и замещения старых, а не пу­тем адаптации существующих. Чтобы добиться эффекта пре­образования, необходимо допустить создание новых форм организации. Нам представляется, что это крайняя позиция! В соответствии с принципом структурного преобразования си­стем возможны разные формы преобразования (создания орга­низационных форм). Нельзя признать, что закон структурных преобразований действует в социально-производственной сфере так же стихийно, как в природной и биологической средах.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1)  Опишите модель организации как открытой системы и опре­делите, в результате чего сформировались черты этой модели.

2)  Каковы виды и типы ПХС?

3)  Охарактеризуйте классические взгляды на ПХС как объект организации.

4)  Приведите основные положения современных теорий и кон­цепций формирования и функционирования ПХС.

Тема 5. Структура производственно-хозяйственной системы: понятие, условия и законы формирования. Организационная структура производственно - хозяйственной системы

Содержание темы: Понятие структуры ПХС. Условия и законы формирования структуры ПХС. Производственная структура ПХС. Понятие и элементы организационной структуры ПХС. Принципы построения организационных структур и системы управления. Теория Гласиер. Теория организационного потенциала. Современные тенденции организации управления ПХС.

Методические указания

В данном разделе изучаемой дисциплины представленв структура производственно-хозяйственной системы: понятие, условия и законы формирования.

Изначально нужно понимать значение понятия структуры ПХС. В соответствии с общими принципами организации элементы, образующие производственно-хозяйственные си­стемы, объединяются, интегрируются в относительно само­стоятельные подсистемы — структурные подразделения. Фор­мирование структуры ПХС является важнейшей подфункцией организационной функции менеджера.

Совокупность взаимосвязей и отношений внутри структур­ных подразделений и между ними образует структуру произ­водственно-хозяйственных систем.

Формирование структуры — это создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов, образующих ПХС, и уста­новление пространственно-временных отношений между ними.

Структура производственно-хозяйственной системы представ­ляет собой диалектическое единство производственной и орга­низационной структур (единство состояния и процесса) (рис. 17).

Рис. 17. Структура ПХС

Рис. 18. Виды структурных подразделений

Условия и законы формирования структуры ПХС. Формирование структуры ПХС происходит под влиянием различных факторов, как внешних, так и внутренних.

Внешняя среда ПХС. Как и любая система, ПХС имеет вне­шнюю среду, в которой она существует и с которой взаимо­действует, и внутреннюю, определяющую ее структуру и ка­чественную определенность.

Внешняя среда ПХС — это элементы внешнего окружения, воздействующие на ее деятельность. Предметом воздействия могут быть информация, товарные и платные услуги, финан­сы, факторы производства, спрос.

Существуют связи ПХС с социально-экономической си­стемой окружения, в частности с правовой, экологической и административной системами государства. Связи в значитель­ной степени состоят из общественных платных услуг (безопас­ность, правовая защита, инфраструктура и т. п.), информации (нормативно-законодательные акты, решения) и из финансо­вых трансфертных выплат (налоги, субвенции). Внешние свя­зи предприятия с экологической системой проявляются в на­грузках и снятии нагрузок на воздушное пространство, воду, почву, биосферу. Наряду с этим существуют связи со смежны­ми предприятиями, конкурирующими предприятиями и сою­зами — хозяйственными и по интересам. Схематично внешняя среда ПХС представлена на рис. 19.

Рис. 19. Внешняя среда ПХС

Две группы факторов, представленных на рис. 19, соответ­ствуют классификации факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия. Более детально внешняя среда прямого, т. е. непосредственного, воздействия изображе­на на рис. 20, а внешняя среда косвенного воздействия - на рис. 21.

Рис. 20. Среда прямого воздействия

Рис. 21. Среда косвенного воздействия

Говоря о классификации факторов внешней среды прямого воздействия, влияющих на деятельность российских предпри­ятий и организаций в современных условиях, необходимо от­метить их существенные отличия от классификации, принятой в странах с рыночной экономикой. Эти отличия вызваны в первую очередь российской спецификой формирования рыноч­ных отношений. Классификация факторов внешней среды пря­мого воздействия, традиционная и модифицированная к рос­сийским условиям, представлена в табл. 5. В ней приведены также индикаторы, т. е. показатели оценки влияния того или иного фактора. Из таблицы видно, что для модифицирован­ных факторов требуются и модифицированные индикаторы, позволяющие проследить, как изменяются влияния факторов внешней среды.

Охарактеризуем факторы внешней среды ПХС.

Как указывалось выше, с позиций системного подхода лю­бая система — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудо­вание, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров пря­мого воздействия внешней среды на успешность деятельности ПХС.

В некоторых случаях все ПХС определенного региона ведут дела с одним поставщиком, поэтому все они попадают в рав­ную зависимость от действий поставщика. Примером может служить обеспечение тепло - и электроэнергией: все организации получают тепло и энергию по ценам и тарифам, установленным региональным монополистом, и редко могут найти альтерна­тивного поставщика. Изменение поставщиком цен на энергию подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распреде­ляющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной тор­говли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности. Для предотвращения таких неприятностей крупные производители заключают долгосроч­ные контракты с производителями необходимого сырья и обес­печивают тем самым бесперебойный приток материала, расхо­дуемого в большом количестве.

Для роста и процветания фирм нужен основной и оборот­ный капитал. Потенциальных инвесторов, готовых предоста­вить капитал, несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше идут дела у компании, тем легче ей договориться с инвесторами на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Чем больше объем заимство­ваний, тем больше зависимость ПХС от заимодателя.

Использовать сложную технику, капиталы и материалы не­возможно без обеспечения рабочей силой нужной квалифика­ции и специальностей, поэтому основной заботой современ­ной ПХС стали воспроизводство человеческого ресурса, отбор и поддержка талантливых менеджеров.

В любой экономической системе взаимодействие между покупателями и продавцами попадает под действие многочис­ленных административных и правовых ограничений. Каждая ПХС имеет определенный правовой статус: единоличное вла­дение компанией, акционерное общество (разные типы), го­сударственная организация и т. п. Именно это определяет, как организация должна вести свои дела и какие налоги платить, какие взаимоотношения с внешним миром будут склады­ваться.

Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителей своей про­дукции (товаров, услуг) и удовлетворять их запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все.

Важный внешний фактор — это конкуренты. Руководство каждого предприятия понимает: если не удовлетворять нужды потребителей так же четко и эффективно, как это делают кон­куренты, предприятию долго не продержаться. Во многих слу­чаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода продукцию и услуги можно продать и какую цену запросить. От реакции на конкуренцию зависят факторы внутренней сре­ды ПХС, условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя и подчиненных.

Любая организация функционирует в определенной социо­культурной среде, т. е. имеет свои целевые установки, жизнен­ные ценности, традиции и т. д. Например, сложившееся мне­ние, что женщины не склонны рисковать и некомпетентны как руководители, несмотря на то что такая установка не право­мерна, устоялось в практике служебного продвижения женщин и найма на работу, и избавиться от него непросто. Социокуль­турные факторы влияют также на разнообразие, форму, цвет и т. п. товаров или услуг, являющихся результатом деятельно­сти ПХС.

Тесно связаны с социокультурными традициями и некото­рые аспекты политической обстановки, что имеет особое значение для руководителей. Например, настроения и политиче­ские пристрастия местной администрации, законодательных органов и судов, их отношение к бизнесу. Эти настроения вли­яют на систему налогообложения (установление налоговых льгот и пошлин), требования к найму и продвижению пред­ставителей национальных меньшинств, защиту потребителей, контроль цен и заработной платы и т. п. Большое значение для ПХС, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Особенно он влияет на приток капитала из-за рубежа.

Возможности получения организацией заемного капитала для своих нужд в значительной степени зависят от состояния экономики. Федеральное правительство часто пытается сгла­дить последствия ухудшения экономической обстановки, ре­гулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанав­ливаемую Центральным банком РФ. В результате становится трудно получить займы, и обходятся они организации дороже.

Организации, ведущие дела во многих странах, считают особо важным для себя состояние экономики этих стран. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть жела­тельным увеличение запасов поставляемых организации ресур­сов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором бу­дущем. Оно также может решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от вы­платы процентов.

Внешняя среда не может быть постоянной. Выделяются среда, параметры которой изменяются медленно, и среда, ко­торая меняется резко и непредсказуемо.

и Дж. Е. Прокоп в работе «Стабилизация через реорганизацию», а также М. Хаммер и Дж. Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 г. внешняя среда организаций была устойчивой, редко происхо­дили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в среде были незначительны, т. е. можно было говорить о существо­вании спокойной внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким обра­зом, чтобы использовать все имеющиеся благоприятные возможности. Результатами такого положения были:

• длительные циклы жизни товаров;

• наличие большого времени на разработку новых продук­тов (технологий, услуг);

• главное условие в кооперации — цены;

• увеличение размеров компаний с пирамидальной струк­турой: содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

• массовое производство;

• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Те же авторы отмечают, что примерно с конца 1970-х — начала 1980-х гг. ситуация начала усложняться, в том числе вследствие стремительного научно-технического прогресса. Так сформировалась изменчивая (турбулентная) внешняя сре­да, характеризуемая повышенной неустойчивостью, непред­сказуемостью. Поведение менеджеров в этих условиях услож­нилось по сравнению с их действиями в спокойной среде. Правила, согласно которым организации должны действовать быстро и непредсказуемо, меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организа­ций к повышенной приспособляемости и выживанию, след­ствием чего являются:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;

• уменьшение сроков разработки товаров;

• невыгодность содержания больших складов;

• изменение требований к технической подсистеме орга­низации;

• усложнение продукции;

• изменение отношений «заказчик — изготовитель» (уве­ренность в компетентности);

• нереальность содержания собственных экспертных на­укоемких служб;

• диктат потребителя;

• ужесточение конкурентной борьбы;

• снижение роли цены в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложне­нию разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого фирмы делят его на дискретные части, фор­мулируют требования к каждой из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирова­ние другим фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения сокращаются за­траты и время проектирования, а заказчик получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист при­обрел, решая проблемы других клиентов и в ходе выполнения заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний вме­сто того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь соб­ственных экспертов и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы идти в ногу со всеми нововведениями, соот­ветствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет требования, которым вы­нуждены подчиняться существующие в этой среде предприя­тия. Если менеджеры компании, какой бы сильной она ни была, не уловят изменения во внешней среде и вовремя не изменят свою компанию, чёрёз некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать, и прежние позиции будут проиграны конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

• уменьшение размеров организации;

• реорганизация;

• постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

• немедленная реакция на изменения внешней среды;

• введение системы производства «in time». (При произ­водстве «in time» продукция изготавливается в точно на­значенный момент времени так, что дефекты и их при­чины обнаруживаются и устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.)