Методические указания и контрольные задания студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (стр. 9 )

Современные тенденции организации управления ПХС. С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличиваются управленческий аппарат, число уровней управ­ления, усложняются коммуникации и т. п. Налицо парадокс: сложные системы управления (согласно закону необходимого разнообразия), — как правило, негибкие системы, а для того чтобы производственно-хозяйственная система эффектив­но работала, нужна гибкая (адаптивная) система управления, достаточно простая для понимания и восприятия людьми.

Эволюция организационных структур от простейшей (ли­нейной) до сложных матричных и многомерных — это реакция на увеличение разнообразия сфер деятельности ПХС, усложне­ние, разнообразие и динамизм внешней среды.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их реализации. Однако появились и новые тенденции.

·  Изменился подход к разделению функций в управлении — переход от узких специализированных функций к мно­гоаспектным.

·  Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствуют децентрализация и компьютериза­ция процесса управления, создание многоканальных коммуникационных сетей.

·  В высокоразвитых социальных системах, адекватно ре­агирующих на изменение окружения, наблюдается тен­денция ослабления иерархических структур, переход от жестких бюрократических структур к мягким. Все боль­шее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности.

·  Как следствие указанных выше процессов изменился ди­апазон управления. Количество сотрудников, находящих­ся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7—10 человек, по А. Файо-лю, до 18—20 в настоящее время.

·  Наблюдается процесс деиерархизации структур. По мас­штабу деиерархизации различаются:

ü  ослабленная иерархия: иерархические структуры сохра­няются, но между первым и вторым уровнями прак­тикуется консультативный стиль управления или со­здаются возможности для расширения горизон­тальных связей и координации;

ü  пунктуальная деиерархизация: иерархические структу­ры частично распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды, бригады, проектные группы, которым делегируется компетенция приня­тия решений;

ü  деиерархизация, или адхократия: практически отсут­ствуют иерархические структуры и функции управле­ния реализуются временными группами.

Общие законы и принципы организации, опыт построения и функционирования различных по характеру ПСХ позволи­ли сформулировать ряд основных принципов формирования их организационных структур.

1. Единство распорядительства всеми ресурсами организа­ции при одновременном расширении источников их получения.

2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и ответственности по при­нятию оперативных решений.

Централизация — это концентрация (объем) власти и от­ветственности на верхних иерархических уровнях управления. Признаками централизованного и децентрализованного управ­ления являются:

• количество и характер решений, принимаемых на раз­личных уровнях управления;

• значимость решений - распорядительство объемом ресурсов, необходимых для реализации решения;

• последствия реализации решений, затрагивающие орга­низацию в целом, отдельные сферы деятельности, про­цессы и операции;

• уровень внешнего контроля и самоконтроля;

• ориентация контроля на результат или процесс.

К факторам, содействующим централизации, относятся:

• концентрация;

• уровень структуризации (стандартизация, формализа­ция, унификация) производственных и управленческих процессов;

• зависимость от других ПХС (постороннее влияние);

• низкий уровень зрелости коллектива;

• чрезвычайные ситуации (кризисные условия).

Децентрализация — это передача прав, полномочий и от­ветственности на нижние иерархические уровни управления в соответствии с их компетенцией. Она обусловливается таки­ми факторами, как:

• объем и разнообразие выпускаемой продукции;

• информационная технология;

• технологическая динамика;

• разнообразие, динамика и неопределенность внешней среды;

• разнообразие спроса;

• зрелость коллектива;

• географическая разобщенность.

Важным является вопрос о делегировании полномочий (табл. 10).

Таблица 10

Принципы делегирования

Принципы	Характеристика
Согласованность	Согласованность заданий, компетенций, полно­мочий, ответственности. Ответственность наступает при своде действий и компетенций
Действенность	Должна быть возможность измерять ожидаемый результат. Конкретная форма и время представления результата
Минимизация сфер влияния	Для успешной координации необходимо мини­мальное количество сфер, на которое влияет решение (для обеспечения персонификации ответственности)
Субсидиаризация	Делегирование должно касаться только тех уровней, которые имеют непосредственный хозяй­ственный контакт с жизнью

3. Специализация подразделений и работников на выполне­нии функций управления и содержательно (технологически) од­нородных видов работ, персонифицированная ответственность.

Управленческий процесс сложен и многообразен, и деление его на функции в строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу­ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого про­цесса необходимо установить не «ведомственную ответствен­ность», а ответственность за конечный результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.

4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения ин­формации от высшего уровня к нижнему и наоборот.

Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше информационных потерь и возможно­сти конфликтов. Однако в больших ПХС (в частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз­делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.

5. Способность к быстрой реакции на изменения во внеш­них и внутренних условиях (адаптивность).

6. Гармоничность развития базовых структур и формиро­вание новых.

7. Оптимальный диапазон управления (количество подчи­ненных у каждого руководителя).

8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структу­ры управления.

Указанные принципы реализуются через:

ü  формирование оптимальной последовательности реше­ния задач в соответствии с целями;

ü  оптимальное разделение труда между органами управле­ния;

ü  формирование структурных единиц;

ü  приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с уровнем компетентности и ответствен­ности (баланс между потенциалом работника и уровнем управления).

В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности управления.

Последовательная реализация условий компетентности обеспечивается через:

ü  соответствие между функциями (обязанностями) и потен­циалом работника;

ü  согласование поля решений и доступной информацион­ной базы;

ü  способность структурных единиц к восприятию новых идей и их совместному решению;

ü  соответствие между структурой управления и социально-культурной средой ПХС;

ü  формирование целеориентированной самоорганизации.

Известно, что организации различаются по многим кри­териям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к по­строению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненно­го цикла, имеющих разный уровень разделения и специализа­ции труда, его кооперирования и автоматизации, иерархиче­ских и «плоских» и т. д.

Важно обращать внимание на сопряжение структуры управ­ления с фазами жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие за­дачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функцио­нальное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего наблюдается тенденция к децентрализации.

На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабаты­ваются меры по совершенствованию управленческой структу­ры в соответствии с потребностями и тенденциями в измене­нии производства. Наконец, на стадии прекращения существо­вания ПХС структура управления или полностью разрушается, если ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той компании, которая присоединяет ее к себе.

При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы, даже если предприятие остается самостоятельным и независи­мым. Она становится частью сетевой организации, объединя­ющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприя­тий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других ком­паний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур уровень развития на предприятии информационной техноло­гии. Общая тенденция к децентрализации «электронного ин­теллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред­приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру­ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами в ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодей­ствие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает букваль­но все сферы их деятельности. Поэтому границы между вхо­дящими в них ПХС становятся прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

К современным организационным структурам предъявляются три главных требования:

1) эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хоро­шо, что хорошо для бизнеса;

2) регулярное обновление;

3) профилактика «окостенения» структур.

Эти требования определяют три «столпа», на которых дол­жна строиться организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек (рис. 26).

Устойчивость		Предприимчивость		Ломка привычек (переключение внимания)
↓		↓		↓
Простая базовая форма		Предприимчивые единицы («малое прекрасно»), свобода жесткости		Регулярная реорганизация
Доминирующие ценности (цели высшего порядка)			Главные точки
			приложения
	«Заговорщики» и прочие группы решения проблем
			Экспериментальные структурные единицы
Минимизирующие или упрощающие воздействия
	Системы показате - лей, ориентиро - ванные на пред - приимчивость и эффективность
			Сосредоточение систем в одном измерении

Рис. 26. Три «столпа» организационной структуры

Устойчивость — это поддержание простой, внутренне со­гласованной основной организационной формы, направлен­ной на развитие и поддержание широких и долгосрочных цен­ностей. Такой организационной формой является отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функ­ция, география).

В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрас­но». Реализация этого принципа осуществляется путем «отпочковывания» новых или разросшихся видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить адаптив­ность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффектив­ностью (имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой предприимчивости является система измери­телей, позволяющая ориентировать малые группы на резуль­тативную деятельность.

Главной характеристикой ломки привычек является нацелен­ность ПХС на постоянную реализацию, готовность:

ü  регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся очень большими и бюрократическими;

ü  перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем, чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области перестройки рынка, управления;

ü  привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы, создающиеся на временной основе;

ü  при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при этом неприкосновенность главной формы.

Регулярная реорганизация — этот способ преодоления труд­ностей без создания громоздких постоянных комиссий. Одна­ко следует иметь в виду, что некоторый консерватизм в органи­зационных структурах и реализуемых решениях допустим и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС тре­бует уточнения многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в организационных решени­ях может оказаться эффективнее немедленного принятия но­вого решения.

Литература: 1- 8

Вопросы для самопроверки:

1)  Что понимается под внешней средой ПХС? Какими свойства­ми она обладает?

2)  Дайте характеристику факторам внешней среды ПХС.

3)  Укажите элементы внутренней среды ПХС.

4)  Укажите состав участников деятельности ПХС, их интересы и влияние на ПХС.

5)  Перечислите организационные принципы А. Файоля

6)  Дайте характеристику основных принципов бюрократии.

7)  Представьте матрицу бюрократий по признаку концентрации власти и структуризации деятельности.

8)  Опишите сущность и приведите примеры практической реа­лизации теории Гласиер.

9)  Опишите сущность и приведите примеры практической реа­лизации теории организационного потенциала.

Тема 6. Проектирование организационных структур.

Содержание темы: Методы организационного проектирования. Подходы к проектированию организационных структур. Этапы организационного проектирования. Оценка изменений организационной структуры

Методические указания

В рамках данной темы необходимо изучить современные подходы и методы проектирования организационных структур.

Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происхо­дящих в сфере общественных отношений, привел к возраста­нию роли организационного фактора в соаременном индустри­ализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или метолу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целост­ных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существу­ющие структуры без проектирования его организационной си­стемы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и про­цессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проек­тирования организационных структур: нормативно-функцио­нальный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС, примене­нии организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональ­ная организационная структура, «о это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и ме­тодов управления. Применение типовых структур явилось пер­вым шагом на пути внедрения принципов научно обоснован­ного построения организационных структур и способство­вало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого под­хода снижается. Причина заключается в том, что он ориенти­рован на типовую номенклатуру функций управления и струк­турных управленческих подразделений. В условиях значитель­ного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению орга­низационных структур. основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения ха­рактеристик организационной структуры: численности управ­ленческого персонала, количества уровней управления, степе­ни централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимо­сти этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характери­стики ориентируют на некоторый сложившийся уровень орга­низации управлений в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организа­ции. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентиру­ется на стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности ис­пользования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершен­ствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившу­юся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объек­та использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информация, необходимой для его реализации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответствен­ности в субъекте управления, что является базой для построе­ния, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организаци­онных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организацион­ные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные гра­фические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения.

Системно-целевой подход заключается в построении струк­туры целей ПХС, определении на ее основе состава целереализующего комплекса и функций входящих в него подразделе­ний. Преимущества этого подхода обусловлены возможностью учесть особенности условий деятельности, изменять при необ­ходимости состав конкретного предприятия-или организации, состав и содержание функций управления ими, проектировать разнообразные организационные формы. Трудности в исполь­зовании системно-целевого подхода заключаются в необходи­мости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управлен­ческих звеньев. Существует ряд методов формирования целереализующего комплекса, совокупности функций управления и организационных структур.

Под целереализующим комплексом понимается совокуп­ность элементов, взаимодействующих в процессе реализации цели, т. е. такая совокупность, для которой цель является «вы­ходом». Сформировать целереализующий комплекс — значит определить состав его элементов и совокупность системообра­зующих связей (функциональных, синергических, связей раз­вития и управления). Иными словами, необходимо сконструи­ровать систему. Понятие целереализуюшего комплекса обычно используется, когда для решения проблемы следует создавать соответствующую организационную систему. Во многих слу­чаях, особенно в условиях предприятия, нет необходимости это делать. Реализация намеченных мероприятий осуществля­ется в рамках самой организационной системы в виде допол­нительных функций, которые потребуют определенных изме­нений. Эти изменения получили название «нововведения».

Поскольку возможны альтернативные варианты достиже­ния поставленных целей, то и сформированная для этого структура системы может иметь несколько вариантов (подси­стем).

По отношению к достижению цели подсистемы подразде­ляются на:

• реализующие одну из указанных целей;

• направленные на реализацию более чем одной конечной цели либо непосредственно, либо косвенно через другие подсистемы (в данном случае эти подсистемы имеют свои цели, отличные от заданных).

Чтобы определить, входит тот или иной процесс или эле­мент в подсистему для достижения поставленной цели, следует установить функциональные связи между элементами.

Важное значение при выделении элементов в подсистему имеют синергические связи. Суть их состоит в том, что отдель­ные элементы не участвуют ни непосредственно, ни косвенно в достижении цели, но их присутствие способствует полу­чению наибольшего суммарного эффекта. Эти элементы игра­ют роль катализатора. Если таких элементов нет, то цель все равно будет достигнута, но при их наличии эффект будет боль­шим (меньше затрат времени, выше надежность), чем при их отсутствии. Синергические связи важны для реализации прин­ципа целенаправленности, ориентированы на выбор опти­мального, наиболее эффективного решения по всей системе.

Кроме функциональных и синергических существуют связи третьего порядка — излишние и противоречивые. Избыточность имеет место, когда система содержит ненужные объекты. Про­тиворечивость возникает при объединении истинных объек­тов и ложных по определению.

Выделение подсистем, или конструирование системы, — сложная проблема. И дело здесь не в количестве элементов, а в установлении связей между ними. Вот почему системный анализ требует четкого определения целей и задач, расшире­ния границ решения проблемы, чтобы не упустить все сущест­вующие связи. В процессе выделения подсистем возможны ошибки двоякого рода: объединение необъединимого и разде­ление неделимого. Качественно выделенная подсистема не должна содержать связей третьего порядка.

Формирование целереализующего комплекса предполага­ет разрыв сложившихся связей. В результате возникает пробле­ма выбора критерия существенности связей, поскольку если следовать только функциональным связям, то ряд элементов должен присутствовать во всех подсистемах. Например, без электроэнергии ни одна система не может эффективно функ­ционировать. Следовательно, ее производство должно войти в качестве элемента в каждую подсистему. Но это приводит к разрыву синергических связей, таких как концентрация про­изводства, централизация снабжения электроэнергией, комп­лексное использование всех топливно-энергетических ресур­сов. Нельзя все, что влияет на достижение-конечной цели, включать в одну подсистему. Поэтому критерий выделения подсистем в экономике должен базироваться на учете как фун­кциональных, так и синергических связей. Определяющими здесь являются два момента:

1) ориентация на цель, т. е. участие в достижении сформу­лированной цели;

2) учет эффекта синергических связей.

Формирование целереализующего комплекса для решения проблемы может идти двумя путями: 1) выделения из структуры ПХС существующих элементов и 2) создания системы новых элементов. Как правило, используются оба пути одновременно, так как имеющихся элементов бывает недостаточно для достижения целей, и необходимо создать новую систе­му с другой подструктурой.

В настоящее время имеется несколько формальных и нефор­мальных подходов к конструированию целереализующего комп­лекса, которые содержат ряд принципиальных допущений:

• цель является стержнем, вокруг которого создается си­стема (главное требование системного анализа — фор­мирование системы по целевому признаку);

• цель системы определяется не изолированно, а как одна из основных частей более обшей цели;

• состав системы определяется на основе участия элемен­тов в процессе достижения цели, т. е. посредством вы­явления системообразующих связей элементов с целью:

• система включает звенья различной природы.

При этом важно оценить, насколько существенны связи между элементами системы. Показателем существенности свя­зей служит изменение оценки качества системы по сравненик с суммой оценок качества подсистем при раздельной их опти­мизации. Данный критерий основан на предположении, чтс объединение элементов в систему в силу наличия кумулятив­ного эффекта (синергических связей) может приводить к по­вышению «выхода» системы. В таком случае формально кри­терий объединения элементов в систему записывается в виде

если при объединении всегда имеет место

Где fi — значение целевой функции при совместной оптими­зации входящих в систему элементов; fk — значение целевой функции при отдельной оптимизации функционирования вхо­дящих в систему k-x элементов; а — коэффициент, характе­ризующий допустимую границу при раздельной оптимизации.