Методические указания и контрольные задания студентов заочной формы обучения по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (стр. 7 )

Если существует отдельная организация, то существует и граница, отделяющая организацию от внешней среды. Менед­жеры должны уметь влиять на границу соприкосновения ПХС с внешней средой, чтобы создать условия воздействия на про­цессы внутри организации и ее взаимодействия со средой. Это. очень важно для нормального функционирования организа­ции как динамически развивающейся системы. Граница может быть как физическая (стены здания), так и организационная (различия в уровнях заработной платы, социальных условиях), а также в сознании людей (имидж организации, гордость при­надлежностью к организации). Однако невозможно учесть все факторы влияния, поэтому следует ограничиваться только теми факторами внешней среды, от которых реально зависит результативность ПХС, — сформировать границу соприкосно­вения с внешней средой.

Менеджмент управляет процессом трансформации, мани­пулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с су­ществующими запросами рынка (внешней среды).

К важнейшим характеристикам внешней среды относятся:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Иногда изменение одного фактора мо­жет повлечь за собой непредсказуемые последствия вплоть до изменения общего состояния экономики стра­ны в целом. Таким образом, внешние факторы не могут рассматриваться изолированно — все они взаимосвязаны;

• сложность внешней среды — число факторов, на кото­рые ПХС обязана реагировать, а также уровень вариант­ности каждого фактора. Если на ПХС «давят» государ­ственные решения, частое перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты и ускорен­ные технологические изменения, то можно утверждать, что эта ПХС находится в более сложном окружении, чем та, которая имеет небольшое число поставщиков, не­скольких конкурентов, но в которой отсутствует проф­союз, медленно идет изменение технологии. Организа­ции, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом — им приходится иметь дело с неболь­шим объемом информации, необходимой для принятия решений;

• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении ПХС. Очевидно, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Хотя эта тенденция является общей, есть такие ПХС, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды заставляет ПХС или ее подразделения использовать и учитывать разнообразную ин­формацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих переменных. Это делает принятие решений весьма сложным процессом;

• неопределенность внешней среды — функция количе­ства информации о конкретном факторе, которой рас­полагает ГТХС, а также функция уверенности в этой ин­формации. Чем неопределеннее сведения о внешнем окружении, тем труднее принимать решения.

Внутренняя среда ПХС состоит из элементов структурного и процессного характера. Элементы структурного характера закрепляются в структуре ПХС, а процессные — это элемен­ты каждодневной деятельности.

Процессные элементы. Процессы в деятельности ПХС мож­но классифицировать по объекту — на подсферы (субсистемы) маркетингового, финансового, кадрового, производственного, материального и транспортного хозяйства. В каждой из этих подсфер различают процессы применения (занятости), произ­водства, транспортировки, хранения и выхода (сбыта, выдачи, высвобождения и погашения).

Осуществляемая ПХС деятельность регулируется действи­ями ведущего процесса — менеджмента (инновация, постанов­ка целей, планирование, принятие решения, распоряжение, мотивация, организация, координирование, разрешение кон­фликтов, контроль, представительство и ответственность, ин­формирование, коммуникации), реализуемого в организаци­онной структуре.

Структурные элементы. К структурным элементам, которые обусловливают строение предприятия, в первую очередь отно­сятся высшие цели, а именно цели, обещающие успех, к ко­торому стремится ПХС (производственно-хозяйственные, кор­поративные или общехозяйственные), а также социальные цели. Поле деятельности ПХС — это работы, которые необхо­димо выполнить (в области первичной продукции, промыш­ленной или ремесленной продукции, в секторе платных услуг). К структурной характеристике предприятия относятся его ме­стоположение (расположение) и правовая форма. В последнем случае речь идет об унифицированной предписанной пра­вопорядком системе правовых норм, которая регулирует правовые отношения между предприятием и его окружением, а в пределах предприятия — между долевыми собственниками (например, в акционерном обществе, товариществе).

Кроме того, к структурным элементам относятся собст­венники предприятия (семьи, не связанные или связанные с общественным правом, долевые собственники, анонимные вкладчики капитала, государство в качестве собственника), связи с другими предприятиями (система производственных длительных соглашений по распределению заданий, ограни­чению компетенций, коммуникаций). И, наконец, к структур­ным элементам предприятия на определенном отрезке вре­мени относятся принципиальное качественное оснащение производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация) и их количе­ственное разграничение (размер предприятия: малое, среднее, большое).

Факторы изменения структуры ПХС. Хотя структурные эле­менты в некоторой степени стабильны и характеризуют пред­приятие в течение длительного времени, однако они не оста­ются неизменными. При рассмотрении структурных элемен­тов в генетическом аспекте можно выделить однократные события, которые определяют структуру ПХС.

Создание предприятия — первое соединение производ­ственных факторов в единый работоспособный организм. В ходе развития производства (расширения) могут произойти различные изменения структуры: может возникнуть другая цель (например, переориентация с общехозяйственных на про­изводственно-хозяйственные цели) или объект предпринима­тельской деятельности (переход с производства одного вида продукции на несколько). При последующем устройстве, раз­делении или объединении речь может идти о смене месторас­положения ПХС в целом или ее частей. За период существо­вания ПХС может измениться и ее правовая форма (преобра­зование); могут создаваться и исчезать связи с другими предприятиями, проводиться разделение или слияние пред­приятий; меняться собственники предприятия (например, вследствие наследования, продажи предприятия) или органи­зационная форма (реорганизация). ПХС могут изменяться качественно с точки зрения организации факторов (например, замещение личного фактора машинами) или менять свою ве­личину (рост предприятия и сокращение, возможно, стагнация предприятия), существовать с получением больших дохо­дов (процветание предприятия) или попасть в критическое положение, выйти из кризиса (санация предприятия) или за­кончить свое существование (ликвидация предприятия, банк­ротство).

Факторы изменения структуры ПХС представлены на рис. 22. Часть их относится к внутренним, а часть — к факто­рам внешнего окружения.

Рис. 22. Факторы изменения структуры ПХС

Из внутренних факторов рассмотрим в первую очередь размеры предприятия. Крупные предприятия, как правило, более специализированы, с высокой степенью разделения тру­да. Их производственная структура разветвлена и включает многочисленные подразделения и связи между ними. Высокая степень специализации обусловливает более сильную формализацию организации и сложный механизм деятельности как производственных, так и управленческих подразделений.

На мелких предприятиях один человек может выполнять разнообразные функции. Широкий спектр задач и направле­ний деятельности крупных предприятий и организаций обу­словливает создание в их структуре целых подразделений ка­чественно (в смысле содержания выполняемых функций) иных, чем в мелких организациях, например по технике безо­пасности, маркетинговым исследованиям, экологии, социаль­ной поддержке трудового коллектива и т. п., что требует более высоких затрат на управление.

Из-за большого разнообразия и сложности задач, решаемых крупными ПХС, верхний уровень управления стремится деле­гировать принятие некоторых решений более низким уровням управления. В результате удлиняется иерархическая лестница, усиливается специализация управленческих и производствен­ных функций и усложняется координация.

Чем крупнее ПХС, тем вероятнее, что ее сотрудники будут исполнять стандартизированные функции, следовать стандар­тизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет обладать высокой структуризацией деятельности и многими признаками бюрократии.

Особенно сильно влияет на организацию деятельности ПХС применяемая технология.

Дж. Вудворд, анализируя разнообразие предприятий, при­шла к выводу, что их структура определяется производствен­ной структурой и концентрацией производства: штучное (ин­дивидуальное), мелкосерийное (групповое), поточное (массо­вое). Действительно, различия в технологии ведут к различиям в организационных структурах, что проявляется в изменении структуры при переходе от поточного производства к штучно­му и мелкосерийному. Графически это представляется в виде пирамиды, в первом случае — с узким основанием, во втором — с широким.

Производство одиночных изделий и малых серий чаще все­го организовано по принципу цехов. Это приводит к тому, что решения мастера цеха являются важным инструментом управ­ления.

Производство больших серий, или массовое изготовление, продукции (предоставление массовых услуг) чаще всего организовано по предметному принципу. Он обусловливает боль­шую формализацию производства.

Решающими факторами для применения централистских или «свободных организационных» структур являются уровень квалификации, дисциплина сотрудников и осознание ими от­ветственности, характеризующие зрелость коллектива. Дело в том, что рассмотренные выше факторы (размер организации, технология) и соответствующие им организационные и про­изводственные структуры определяют как бы формальную систему, в рамках которой в явной форме осуществляются выработка и реализация решений. Естественно, решения, при­нимаемые с позиции формальной системы, неизбежно влия­ют на интересы людей, их карьеру, вызывая соответствующую реакцию (табл. 6). Карьерные устремления людей достигают­ся путем соревнования и кооперирования, т. е. существует не­которая неформальная система, в рамках которой решения, принятые в формальной системе, оцениваются с позиции их влияния на интересы неформальной системы. Таким образом, любые структурные изменения должны учитывать интересы и устремления людей и соответствовать им. Спектр устремлений тем шире, чем выше уровень профессионализма, образования, культуры, и тем сильнее влияние системы ценностей и убеж­дений, социально-психологического климата на распределе­ние функций, передачу прав и ответственности на формиро­вание структуры ПХС.

Таблица 6

Участники деятельности ПХС и их интересы

Участники деятельности ПХС	Интересы
Государство	Рыночное хозяйство Рабочие места Конкурентоспособность Социальный продукт Налоговые поступления Стабильность цен Социальный мир
Кредиторы	Высокие проценты Услуги капитала Гарантии Информация
Менеджеры	Равновесие интересов с собственниками Сохранение ПХС Независимость Власть Признание Карьера
Клиенты	Широкие предложения Низкие цены Высокое качество Выгодные условия
Поставщики	Высокие доходы Низкие расходы Благоприятные условия деятельности и отношений
Собственники капитала	Сохранение ПХС Возрастание капитала Получение дивидендов Возможность участия в принятии решений Признание
Наемные рабочие	Гарантия рабочего места Высокая зарплата Хорошие условия работы Социальные услуги Соучастие Самореализация
Общественность	Содействие достижению целей Здоровье Благосостояние, уровень жизни Охрана окружающей среды Информация

Весьма многообразно влияние факторов внешнего окруже­ния. В соответствии с законом необходимого разнообразия организация ПХС должна соответствовать разнообразию ее окружения. Чем оно многообразнее, тем более разнообразна деятельность ПХС и сложнее ее структура.

К числу основных факторов внешнего окружения относит­ся уровень стабильности внешних условий.

Относительно стабильные уровни определяют тип ПХС, близкий по содержанию бюрократии М. Вебера. Структур­ные подразделения строятся по функциональному принципу. В рамках подразделений каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует стро­гая иерархия контроля, а ответственность за всю идентифика­цию информации и координацию сосредоточена на вершине иерархической лестницы. Основной тип связи — вертикаль­ный («руководитель — подчиненный»).

Нестабильные условия, когда встают новые задачи, решение которых не может быть распределено между существующими специализированными подразделениями, требуют непрерыв­ной перестройки и переопределения индивидуальных функ­ций.

В нестабильных условиях предпочтение отдается структу­рам, в которых между всеми уровнями существуют взаимодей­ствие и связь (преимущественно в виде передачи информации, проведения совещаний, согласований и т. п., а не распоряже­ний), а определяющим направлением связи является горизон­тальная. В таких структурах в меньшей степени используются нормы и строгие правила, определяющие функции и ответст­венность сотрудников. Профессор Эдинбургского универ­ситета Т. Берне назвал тип структуры, отвечающий требова­ниям стабильных условий, механистическим, а нестабильных — организмическим.

Переход от механистической структуры к организмической всегда весьма болезненный и имеет ряд промежуточных форм. Дело в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у ПХС в целом, но и явля­ются членами групп, социальных сообществ со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и кон­фликтами между группами. При попытке внесения структур­ных изменений возникает энергичная борьба между существу­ющими структурными подразделениями и отдельными лица­ми за контроль над новыми функциями и ресурсами. Это отвлекает ПХС от поставленной цели, «увековечивает» уста­ревшие механистические структуры и приводит к созданию па­тологических систем как результат адаптирования механисти­ческой системы к изменяющимся внешним условиям. Пато­логические организационные формы могут быть трех типов:

1) тип, когда при решении возникших проблем обращение к специалистам или вышестоящему руководителю осу­ществляется по иерархической лестнице;

2) «механистические джунгли» — создание в рамках суще­ствующей формальной структуры новых подразделений для решения возникающих проблем;

3) сверхчеловеческая система — комитеты. Идея таких ко­митетов состоит в том, что объединение, хотя и на вре­менной основе, выдающихся «мозгов» способствует ре­шению любых новых проблем.

Существенно влияют на структуру ПХС хозяйственная и пра­вовая системы. Например, антимонопольное законодательство, запрет на приватизацию отдельных типов ПХС и т. п. ограни­чивают возможность использования определенных организационных структур и обусловливают целевую ориентацию деятель­ности, а отсюда и структуру ПХС. Так, в условиях рыночной экономики существуют два стратегических принципа органи­зации производства и предоставления услуг, которые диктуют определенную структуру ПХС: 1) быть поставщиком более де­шевых товаров и услуг на выбранном сегменте рынка (реализа­ция этого принципа требует создания крупного массового про­изводства); 2) производить специализированную с определен­ными характеристиками продукцию или предоставлять специализированные услуги.

А. Чандлер, развивая это утверждение, выделяет два вида стратегии на рынке: 1) позитивную (наступательную), когда фирма активно ищет новые рынки и новую продукцию (услу­ги) для обслуживания этих рынков (стратегия ориентирована на увеличение разнообразия — диверсификацию), 2) защитную, когда организация действует в целях защиты своего текущего положения. По мнению Чандлера, реализация позитивной стра­тегии требует высокоструктурированной ПХС, но с высоким уровнем автономии ее подразделений в принятии решений. Защитная стратегия реализуется через высокую структуриро­ванность ПХС и концентрацию власти.

Редко случается, что ПХС использует в чистом виде одну из этих стратегий. Обычная ситуация — это поиск приемле­мого баланса между ними. Важно определить, какая из стра­тегий доминирует, поскольку выбор той или иной стратегии приводит к различным формам организации производства и управления и, соответственно, к разным затратам.

В числе факторов внешнего окружения следует отметить также степень зависимости ПХС от других организаций. Эта зависимость весьма значительна. Чем больше организация за­висит от владельцев, поставщиков или потребителей или даже одного из них (полная зависимость существует тогда, когда ПХС находится в полной собственности другой), тем меньшую автономию в принятии решений она имеет, тем большая цен­трализация власти внутри нее и тем более формализована ее структура.

Производственная структура ПХС. Как указывалось выше, важнейшей чертой ПХС является объе­динение в одном целом подсистемы управления и управляемой подсистемы. В результате выделяют производственную структуру и структуру управления (организационную структуру).

Самая общая группировка производственных подразделений может быть осуществлена по признаку охвата фаз производственного процесса: основное производство, вспомогатель­ное, обслуживающее.

Основное производство — совокупность производственных процессов, в ходе которых сырье, основные материалы или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. Оно состо­ит из ряда фаз, технологических переделов, организационно оформленных в соответствующие подразделения:

ü  заготовительные (изготовление отливок, поковок, штам­повок);

ü  обрабатывающие (механическая, термическая, обработка деталей);

ü  сборочные (сборка узлов машин).

Вспомогательное производство — совокупность производ­ственных процессов и соответствующих подразделений, изго­тавливающих приспособления, инструмент, штампы, модели и прочую технологическую оснастку или осуществляющих ремонт средств производства и орудий труда.

Обслуживающее производство — совокупность подразделе­ний, обеспечивающих функции контроля за качеством продук­ции, а также хода основных и вспомогательных технологиче­ских процессов, транспортного обслуживания и складских операций.

В зависимости от размеров ПХС различают цеховую, безцеховую и корпусную структуры.

При цеховой и корпусной структуре формирование подраз­делений (цехов, производств) осуществляется по предметно­му и технологическому признакам. Как правило, корпусная структура характерна для очень крупных ПХС, цеховая — для больших и средних. Безцеховая структура характерна для не­больших предприятий.

Кроме классификаций по технологическим признакам ПХС подразделяются по организационным признакам. Эти признаки относятся к любым видам систем.

По масштабам и повторяемости выпуска продукции выде­ляются массовое, серийное и индивидуальное производства; по методам организации — поточное, единичное, партионное; по характеру производственного процесса — непрерывное, прерывное (дискретное); по характеру поступления ресурсов — сезонное и круглосуточное; по степени специализации выпус­каемой продукции — специализированное, универсальное, смешанное.

Поиск рациональной производственной структуры позво­лил практическим работникам и исследователям сформулиро­вать ряд законов и принципов, по которым формируются про­изводственные структуры ПХС. Среди них можно выделить как общие, так и специфические законы и принципы.

К общим законам и принципам следует отнести:

• закон возрастающего производства: при увеличении объ­ема переработки ресурсов затраты труда на единицу продукции уменьшаются, но увеличиваются после дости­жения определенной пропорции (закон концентрации);

• закон специализации: разделение сложного труда повы­шает его производительность;

• закон синергии: объединение разрозненных мелких еди­ниц (органов) в одну группу сокращает затраты на ко­ординацию и повышает эффективность производства;

• закон гармонии труда: общие затраты труда меньше все­го тогда, когда производительность каждой из входящих в единый орган единицы соответствует производитель­ной мощности других кооперированных единиц (закон пропорциональности);

• закон самосохранения: каждая ПХС стремится сохра­нить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс);

• закон развития: каждая ПХС стремится достичь наи­большего суммарного потенциала на каждом этапе жиз­ненного цикла;

• закон наименьших: производительная мощность мате­риальной системы определяется относительно наимень­шей производительной мощностью одной из входящих в нее единиц;

• закон иерархии структурных уровней: каждая ПХС име­ет иерархическое строение. Переход от нижнего уровня к верхнему означает увеличение разнообразия и количества информации; заключенной в структуре элементов верхнего уровня;

• принцип «взаимного замыкания», суть которого заклю­чается в том, что к основному производству подбира­ются соответствующие вспомогательные и подсобные производства, работающие на основное и на друг друга со взаимным замыканием цепи;

• принцип «ритма и темпа». Функционирование каждого производства состоит из повторяющихся через опреде­ленный промежуток времени процессов, поэтому если промежуток времени (ритм) или приложенные силы (темп) будут увеличиваться или уменьшаться, то про­изойдет разрыв гармонической связи между процессами;

• принцип «параллельности и последовательности работ». Суть этого принципа заключается в том, что частные процессы, составляющие общий процесс, должны со­вершаться параллельно и одновременно, если возмож­но—с наименьшим промежутком времени между ними, т. е. последовательно;

• принцип «фронта работ» означает необходимость соот­ветствия фронта работ плотности их на единицу фронта;

• принцип «реальных условий» требует ставить совершен­но достижимые цели, предварительно анализировать и оценивать возможности их реализации (основа страте­гического управления).

Следующим шагом в изучении дисциплины становиться понимание понятий и элементов организационной структуры ПХС. Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процес­сом управления, работой менеджеров и распределением меж­ду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют ме­неджеры всех уровней, категорий и профессиональной специ­ализации. Данную структуру можно сравнить с каркасом зда­ния управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевремен­но и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения струк­тур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как еди­ного целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс упорядочения по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответствен­ности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевые понятия структур управления — элементы, связи (отношения), уровни, полномочия и подчиненность (рис. 23).

Рис. 23. Компоненты организационной структуры управления

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное ко­личество специалистов, выполняющих определенные функцио­нальные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управле­ния, осуществляющие маркетинг, менеджмент произ­водства, научно-технические разработки т. п.;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занима­ющиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это от­ношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при на­личии уровней управления, на каждом из которых преследу­ются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние (руко­водство организацией в целом) и низовые (менеджеры, не­посредственно руководящие работой исполнителей) звенья управления. При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может со­стоять из нескольких уровней. Пирамида уровней управления, а также вопросы, входящие в компетенцию каждого уровня, и соотношение выполнения основных функций управления на различных уровнях, представлены на рис. 24.

Рис. 24. Пирамида уровней управления: I — постановка целей, формирование задач, принятие и ут­верждение решений, координация относительно ПХС в целом и объектов управления; II — подготовка решений, согласование, участие, информирование, рассмотрение, составление, расчет, принятие и реализация решений относительно деятельности функциональных подразделений; III — доведение решений, исполнение, контроль

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителя­ми, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений. Функциональные связи обеспечиваются менеджментом. Соответственно исполь­зуется такое понятие, как «полномочия» линейного персонала, штабного персонала (функционального). Полномочия линей­ных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими члена­ми организации (подразделений). Полномочия штабного пер­сонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или ино­му работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполня­емые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Пример должностей линейных и функциональных руководителей, соответствующих различ­ным уровням управления, приведен в табл. 7.

Таблица 7

Пример распределения должностей по уровням управления

Уровни	Признак
Функциональный	Линейный
Высший	1	-	Руководитель ПХС (гененеральный директор, президент)
2	Заместители руководителя (заместитель генерального директора по функциям)	Управляющие производством
Средний	3	Главные специалисты, началь­ники служб (отделов)	Начальники цехов
4	Начальники бюро, групп	Начальники участков
Нижний	5	Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
6	Специалисты	Мастера-бригадиры
7	Младшие специалисты, служащие	Бригадиры, звеньевые

Между всеми названными выше составляющими ОСУ суще­ствуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из составляющих (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вы­зывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о создании в ОСУ нового органа (например, отдела маркетинга), функции которого ранее никто не выполнял, нужно определить: какие задачи будет решать новый отдел; кому он будет непосред­ственно подчинен; какие органы и подразделения органи­зации будут доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; какими полномочиями наделяются работники нового отдела; какие формы связей должны быть установлены между новым и другими отделами?