X международная научно-практическая конференция, Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (стр. 3 )

Длительность	Стоимость	Риск
Z1=(У1+У2+У3)/3	Z2=(У4+У5+У6)/3	Z3=(У7+У8+У9)/3

Значения Z1, Z2, и Z3 фиксируются и применяются для всех проектов компании.

Ранжирование проектов по выделенным критериям может быть произведено двумя способами: с использованием шкалы и с использованием относительных величин. Второй способ подразумевает попарное сравнение проектов по выделенным критериям. Его применение в рассматриваемом случае является нецелесообразным в связи с тем, что количество проектов является потенциально бесконечным.

Первый способ подразумевает ранжирование проектов по каждому из критериев в соответствии с выбранной шкалой, например:

		Длительность	Стоимость	Риск
a5	5	Не более месяца	Не более $ 1000	Не более $ 100
a4	4	1–3 месяца	$ 1000–$	$ 100–$ 1000
a3	3	3–6 месяцев	$ 10 000–$ 100 000	$ 1000–$ 10 000
a2	2	6–18 месяцев	$ 100 000–$ 1 000 000	$ 10 000–$ 100 000
a1	1	Свыше 18 месяцев	Свыше $ 1 000 000	Свыше $ 100 000

Каждому проекту присваиваются оценки в соответствии со шкалой:

	Проект 1	Проект 2	Проект 3
Длительность	a3	a2	a4
Стоимость	a4	a3	a2
Риск	a2	a4	a3

Проекты ранжируются в соответствии с весами критериев Z1, Z2, и Z3:

Проект 1	Проект 2	Проект 3
b1 =a3*Z1+a4*Z2+Х2*Z3	b2 =a2*Z1+a3*Z2+a4*Z3	b3 =a4*Z1+a2*Z2+a3*Z3

Таким образом, проекты портфеля могут быть ранжированы в соответствии с полученными весовыми коэффициентами b1, b2 и b3.

Благодаря применению данной методики коллизии ресурсов могут разрешаться владельцами ресурсов и руководителями проектов без участия управляющего портфелем проектов. Приоритетность проекта также поможет составлять более точные планы проектов и облегчит задачу по их сведению в план деятельности Компании.

a. britо*****@***ru
Россия, Москва,
Российский офис Kelly Services

АВТОМАТИЗАЦИЯ БИЛЛИНГА
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕКРУТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

В настоящее время передача полной или частичной функции рекрутмента и кадрового делопроизводства на аутсорсинг широко используется в мировой практике. Однако у нас в стране оно только сейчас начинает получать широкое распространение. Рассматриваемая рекрутинговая компания предоставляет решения в области управления персоналом. Она предлагает своим клиентам широкий спектр услуг, включая подбор постоянного персонала, предоставление и администрирование временного персонала, вывод персонала за штат, оценку и обучение персонала,
HR-консалтинг и др. В целях повышения эффективности своей деятельности, оптимизации затрат и повышения качества рекрутмента было принято решение реализовать проект по разработке и внедрению функционала «Биллинг». В данной рекрутинговой компании уже испльзовалась система ERP MS Dynamics AX, в которой уже были автоматизированы основные бизнес-процессы компании. Логичным продолжением было объединение функционала различных модулей единой системой учета и сбора данных, необходимых для выставления суммы счета и документов компаниям клиентам, т. е. системой Биллинга. Данная система должна была рассчитывать стоимость услуг, формировать счета, детализацию к ним, а также акты и счет-фактуры, автоматически формировать бухгалтерские проводки в ERP-системе Microsoft Dynamics AX.

Данный модуль решает вопросы связанные с качеством данных, вводимых на уровне фронт-офиса, мидл-офиса и бэк-офиса, разделением обязанностей и прав доступа, автоматизацией расчета суммы счета и прямых затрат на основании утвержденных торговых условий, формированием пакета документов с использованием параметров торговых условий. Кроме того, реализация функционала биллинга помогает справиться с проблемой раздельных справочников, используемых в разных модулях фронт-офиса, мидл-офиса и бэк-офиса и значительно повысить качество и оперативность отчетности на всех участках.

Решение всех этих задач позволит в несколько раз улучшить качество сервиса для клиентов за счет уменьшения ошибок в предоставляемых документах, увеличить объем бизнеса без роста численности сотрудников в бэк и миддл оффисах, а также значительно повысить эффективность и качество отчетности.

Внедрение решения Billing for Professional Services на основе ERP MS Dynamics AX заняло один год, что является нормальным сроком для внедрения систем такого масштаба, а также с учетом разработки модуля с «нуля». При разработке нового модуля были пройдены все необходимые этапы проекта, такие как интервью ключевых пользователей, разработка функционального дизайна решения, утверждение плана проекта и бюджета, разработка кода системы и проведение всех необходимых этапов тестирования, отладка и приемка системы, а также обучение сотрудников компании.

В рекрутинговой компании, внедрившей данный проект, существует отдел по развитию бизнес-приложений, входящий в структуру ИТ отдела. Бизнес-аналитики и руководитель данного отдела тесно сотрудничали с проектной командой подрядчика. Участники проекта со стороны рекрутинговой компании из отдела по развитию бизнес-приложений обсуждали и согласовывали функциональный дизайн, участвовали во всех этапах тестирования системы или ее части, подтверждали изменения, происходившие в рамках проекта. Помимо этого они проводили полный цикл обучения и написания руководств пользователя на основании дизайна, разработанного компанией-подрядчиком. Данный подход является гарантией качества для такого рода проектов.

Одним из сложных моментов было выявление большого разнообразия торговых условий, по которым рекрутинговая компания работает со своими клиентами. Эти условия учитывают множество параметров, на основании которых рассчитывается стоимость оказанных услуг, формируются счета на оплату, детализации к ним, акты оказанных услуг и другие необходимые документы. Необходимо было разработать наиболее универсальную систему, с помощью которой можно было бы наиболее просто задать все требуемые параметры. Причем эта система должна обеспе­чивать свободную работу сотрудников фронт-офиса и позволять им настраивать новые торговые условия с минимальной поддержкой со стороны ИТ-специалистов.

Кроме того, данное решение должно учитывать стремление компании развиваться, т. е. оказывать новые услуги, что, естественно, может привести к требованию реализовать в системе новые виды торговых условий или к дополнительному функционалу. Поэтому при разработке архитектуры системы был сделан максимальный акцент на гибкость в настройках и возможность ее расширения. К решению достаточно просто могут быть подключены новые источники данных, например, новые модули системы Microsoft Dynamics AX или внешние системы.

Как обычно при реализации такого рода проектов выявляется большой объем требований от ключевых пользователей, что, соответственно, увеличивает стоимость проекта. Причинами возникновения таких проблем обычно являются разрозненность информации и невозможность при проведении интервью собрать информацию из всех источников за короткий промежуток времени. Поэтому целесообразно принять рамки проекта, в которых описываются те процессы, которые будут автоматизированы, а также те, что в данном проекте не планируется автоматизировать. Все исключения должны решаться уже за рамками проекта.

Проект по внедрению решения Billing for Professional Services был выполнен практически показательно. Решение разработчиков системы, созданное для рекрутинговой компании, поддерживает единые стандарты работы транснациональной структуры. Система позволяет вести бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с требованиями законодательства РФ, готовить отчетность по стандарту US GAAP и соблюдать единые внутренние требования к отчетности.

В частности, Billing for Professional Services позволяет компании рассчитывать стоимость услуг для своих клиентов, формировать счета и накладные, автоматически формировать бухгалтерские проводки в ERP-системе. Благодаря тому, что новый модуль внедрен в уже действующую систему Microsoft Dynamics AX, в которой уже реализованы основные бизнес процессы компании, была создана возможность настройки связи с данными из других источников, путем добавления ставок различных типов: ручной ввод или расчет на основе данных других модулей (строки зарплаты, ставки заработной платы, табели, авансовые отчеты, накладные на закупку, операции по Главной книге, различные компенсации и вознаграждения). Расчеты гибко настраиваются с помощью формул самими пользователями системы, а на основе рассчитанных параметров и формулы расчета суммы накладной и суммы счета на предоплату рассчитываются соответствующие суммы и автоматически генерируются накладные, счета на оплату детализация к ним и другие необходимые документы. Накладные формируются в необходимой аналитической детализации, определяемой требованиями управленческого учета.

Благодаря разработанной системе 90 % всех счетов выставляется автоматически. Более того, сотрудники разных отделов связаны одним процессом и системой и поэтому понимают важность вносимой информации в систему. Ошибки в счетах клиенту уменьшились на 15–30 %, а скорость формирования счетов на оплату увеличилась в два раза, что позволяет расти бизнесу без повышения затрат на его поддержку. Помимо этого Billing for Professional Services полностью интегрирует бухгалтерский учет компании с задачами расчетов с клиентами: заказы во фронт-офисе автоматически формируют бухгалтерские проводки и счета на оплату. Наконец, система включает механизм встроенной отчетности, с помощью которого менеджеры компании могут проводить мониторинг текущей ситуации, используя разные разрезы и аналитики.

Таким образом, внедрение биллинга позволило создать четкий бизнес-процесс по согласованию торговых условий с клиентом, внесению их в систему и проведению всех необходимых расчетов для выставления документов. При этом улучшается корректность ввода данных сотрудниками фронт-офиса: правильность ввода данных увеличилась с 20–30 % до 90–95 %. Это позволяет использовать отчетность во фронт-офисе с максимально качественными показателями. Отчетность стала одним из главных бизнес-инструментов для прогнозирования и принятия решений. До внедрения системы биллинга не было возможности консолидировано, оперативно и качественно получать данную информацию. Таким образом, видно, что проект оказался одним из очень хороших вложений компании в развитие бизнеса и улучшение качества предоставляемого сервиса для клиентов.

*****@***ru

Россия, Санкт-Петербург

Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ БИЗНЕСА И ГОСУДАРСТВА
КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ

Переход России к инновационной экономике требует наличия в стране развитой транспортной инфраструктуры. Пока состояние этой отрасли не соответствует современным требованиям. В нашей стране ответственность за развитие инфраструктуры транспорта несут органы государственного и муниципального управления. Размеры финансирования строительства объектов транспортной инфраструктуры выходят за пределы возможностей региональных и городских бюджетов.

Механизм ГЧП позволил бы решить государственную задачу создания современной транспортной инфраструктуры, не затрачивая значительных средств из бюджета, и обеспечить высокое качество возводимых объектов и их эффективную эксплуатацию. Развитие механизмов ГЧП – одно из условий перехода страны от сырьевой экономики к инновационной.

Сфера применения ГЧП в транспортном комплексе России включает в себя строительство платных автомобильных дорог, развитие городского пассажирского транспорта, строительство морских терминальных комплексов, реконструкцию аэропортов, железнодорожное строительство в районах освоения новых месторождений, а также создание сложных информационных систем по управлению движением грузов. Хотя с конца 2008 г. кризис вынудил свернуть некоторые инвестиционные программы, сохраняется спрос на развитие инфраструктуры. В последнее время на первый план выходят проекты по реконструкции и модернизации уже существующих инфраструктурных проектов.

Основными механизмами ГЧП в транспортном комплексе РФ сегодня являются государственный контракт, инвестиционное соглашение, приватизация, аренда государственного или муниципального имущества частным арендатором, финансирование с участием государства (кредитование от Банка Развития и финансирование из Инвестфонда РФ) и концессия.

Преимуществами концессионных соглашений являются ограничение финансового участия госбюджета в осуществлении проектов модернизации и развития предприятий сферы транспорта, повышение эффективности проектов. Также концессии обеспечивают приток дополнительных инвестиций и создают новые рабочие места. Наиболее важным результатом концессионных соглашений является возврат в собственность государства модернизированной инфраструктуры после истечения срока действия договора.

Примеры использования концессий в современной России уже есть (скоростная автомагистраль Москва – Санкт-Петербург (15–58 км), Западный скоростной диаметр в Санкт-Петербурге, автодорога М-4 «Дон», выход на МКАД федеральной автодороги М-1 «Беларусь» Москва–Минск, автодорога Кабардинка–Краснодар–Абинск). Планируется строительство на условиях ГЧП Орловского тоннеля под Невой, соглашение по которому заключено в ходе проведения Петербургского международного экономического форума – 2010.

ГЧП не является изолированной формой реализации проектов и тесно вплетено в существующую в стране деловую, нормативную, правовую и культурную среду, в связи с чем возникает ряд проблем. Наиболее серьезные из них заключаются в том, что участие государства как партнера в проектах ГЧП связано для бизнеса с определенными рисками, характерными в целом для работы с органами государственной власти. В течение всего срока договора ГЧП государство фактически прямо или косвенно оказывает существенное воздействие на деятельность частного сектора и как партнер, и как регулятор. Гарантии государства по поддержке проектов ГЧП, его готовность и способность обеспечивать компенсацию политических рисков являются ключевыми вопросами для частных инве­сторов.

Минимизировать риски частных компаний позволило бы расширение инструментов финансирования проектов ГЧП, в частности, дальнейшее совершенствование кредитных форм финансирования, а также развитие законодательства для более эффективного использования облигационных займов, дальнейшее развитие компенсационных механизмов, в том числе создание более мобильного инструмента компенсации концессионеру минимального дохода без необходимости ежегодного одобрения бюджета. Бизнес должен иметь четкие и понятные процедуры выхода из проекта и возврата осуществленных инвестиций при наличии веских оснований, предусмотренных в соглашении сторон. Необходимо предусмотреть возмещение затрат инвестору в случае от конфискации или национализации объекта ГЧП, а также гарантии неизменности тарифного регулирования, поскольку изменение государством тарифов может существенно сказаться на рентабельности проектов. Решению проблем использования механизма ГЧП будет способствовать развитие процедур разрешения споров между сторонами, что особенно важно в условиях слабо развитой судебной системы.

Отсутствие средств у национальных компаний влечет риск усиления контроля иностранцев над стратегически важными объектами. Среди западных игроков наибольший интерес к проектам строительства платных дорожных объектов в России проявляют: Strabag, Deutsche Bank и Macqua­rie Group. Необходимо использовать возможности этих компаний для развития транспортной инфраструктуры нашей страны так, чтобы это не создавало угрозы экономической безопасности страны, что и позволяет сделать рационально продуманный механизм государственно-частного партнерства.

Повышению эффективности механизмов ГЧП могло бы способствовать повышение качества проработки предлагаемых проектов и детальный регламент по выбору профессионального и кредитоспособного частного оператора, совершенствование регионального ГЧП – законодательства и приведение его в соответствие с федеральным, а также повышение квалификации госслужащих, вовлеченных в процесс управления капиталовложениями и развитием государственно-частных проектов.

Во всех регионах России есть возможности для активного и многостороннего формирования проектов в транспортной отрасли, реализация которых может осуществляться на принципах государственно-частного партнерства. Наиболее активно реализация проектов государственно-частного партнерства осуществляется в Санкт-Петербурге. В нашем городе в настоящее время на стадии реализации находятся четыре крупных проекта в области транспортной инфраструктуры на основе государственно-частного партнерства (Западный скоростной диаметр, проект реконструкции аэропорта «Пулково», Орловский тоннель под Невой, проект создания нового вида пассажирского транспорта «Надземный экспресс»).

На наш взгляд, закон «Об участии г. Санкт-Петербурга в государственно-частных партнерствах» можно считать наиболее передовым актом в области ГЧП на сегодняшний день. Принятие этого закона значительно стимулировало реализацию ГЧП – проектов в субъекте, что позитивно сказалось на уровне инвестиционной привлекательности Санкт-Петербур­га. Конечно, и этот закон не лишен недостатков, но опыт нашего города в последовательном развитии ГЧП стоит использовать другим регионам с учетом собственной специфики социально – экономического развития.

Принятие федерального закона «О государственно-частном партнерстве» и использование механизма ГЧП на федеральном уровне позволит создать положительную динамику в эффективном решении федеральных задач, направленных на развитие долгосрочных инфраструктурных, социальных проектов, создание новых возможностей для развития частного бизнеса.

Ожидаемым результатом реализации проектов ГЧП станет создание развитой, эффективной транспортной инфраструктуры, повышение конкурентоспособности и реализация транзитного потенциала страны, повышение доступности транспортных услуг для населения. Распространение применения ГЧП в транспортной отрасли обеспечит более высокое качество предоставляемых услуг при сохранении уровня затрат, повышение комплексной безопасности и устойчивости транспортной системы. «Стратегией 2020» предусмотрено, что по мере сокращения роли государства и усиления частной составляющей аббревиатура ГЧП поменяется на ЧГП (частно - государственное партнерство). Кроме того, внедрение этих проектов будет способствовать созданию благоприятного инвестиционного климата и вызовет мультипликативный эффект.

Литература

1.  ФЗ РФ «О концессионных соглашениях» (ред. от 01.01.2001).

2.  Государственно-частное партнерство в транспортной инфраструктуре. Критерии оценки концессионных конкурсов. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

Дербенова Айса Николаевна

*****@***ru

Россия, Санкт-Петербург
Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет

ТЕХНОЛОГИЧНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЖАЛОБАМ КЛИЕНТОВ

В любой организации, производящей продукты и услуги, клиенты занимают главную центральную позицию, находясь на вершине иерархической структуры. Каждый источник, посвященный менеджменту, сервису или качеству, содержит информацию о том, что в основе бизнеса находится клиент. В свою очередь, стратегией при работе с клиентами являются общеизвестные принципы: «клиенты всегда имеют право на недоволь­ство», «клиент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он неправ», «правило 1: клиент всегда прав; правило 2: если клиент неправ, перечитай правило 1».[8]

На сегодняшний день клиенты стали очень разборчивыми. Современный потребитель банковских услуг, как правило, имеет опыт обслуживания в различных российских и иностранных банках и с каждым годом становится все более требовательным и к обслуживанию, и к продуктам. Отсюда следует значимая роль репутации и имиджа банка на рынке. По-настоящему успешными являются те банки, которым граждане выражают свое доверие, банки, которые всерьез заботятся о доступности и технологичности продуктов, о качестве предоставляемых услуг, разрабатывают программы привлечения и удержания клиентов, являющиеся звеньями одной цепи.

«Надежность» как один из характеристик банка в последние годы приобрел особую значимость на российском рынке. В Рейтинге надежности крупнейших банков России по состоянию на 1 июля 2010 г. первые позиции занимают Сбербанк России, Россельхобанк, ВТБ24, Газпромбанк, Банк Москвы и Юникредит (по данным журнала «Финанс»).[9]

Многими экспертами в банковском секторе используются для анализа рынка формируемые «народные рейтинги». Как правило, современные потребители используют порталы и форумы для выражения своих предпочтений, в том числе в области банковских продуктов.

Рост конкуренции, широкое развитие розницы на рынке банковских услуг вызвали всплеск интереса к банковскому маркетингу. Особенностью маркетинга в России стало использование зарубежного опыта, направленного на развитие маркетинговой и усовершенствование клиентской служб банка.

Маркетинг – во все времена основное оружие бизнеса, особенно в кризисные периоды. Актуальными сегодня являются проблемы оценки качества клиентского обслуживания, организации розничных продаж, создания специальных отраслевых предложений, разработки новых банковских продуктов, конкурентной разведки, управления банковской рекламой и PR, развития бренда, управления CRM-системой, call-центром, web-сайтом, а также многие другие проблемы, которые руководство банка ставит перед маркетинговой службой.

Маркетинговая служба во взаимодействии с клиентской службой должны обеспечивать эффективное взаимодействие банка с клиентами. Главное – создать единую систему организации работы маркетинговых служб филиалов банка и централизованный контроль.

Одним из инструментов маркетинговой стратегии развития банковского сектора, на котором в последнее время акцентируется внимание российских банков, является «обратная связь с клиентом». Имидж банков меняется к лучшему, если деятельность направлена на максимальный учет и обработку запросов и пожеланий клиентов.

Для тех банков, которые рассматривают недостатки и совершенствуют продукцию и услуги с целью не упустить тенденции рынка и сохранить конкурентное преиму­щество, объектом исследования являются обращения клиентов, поступающие в виде жалоб, претензий, консультаций, предложений и благодарностей. Обращения от клиентов могут поступать в Банк несколькими способами: по телефону в Call-центр, путем подачи клиентом непосредственно в офисы банков (в т. ч. через книгу жалоб), по сети Интернет (электронная почта, раздел «обратная связь» на официальных сайтах банков), по факсу.

В общем случае претензионное обращение клиента является следствием недоработки обслуживающего банка по предоставлению клиентам информации, работе с клиентами в офисах обслуживания, сбоя в работе программных и технических средств банка, ошибки при проведении операций.

Жалобы могут пробудить бизнес, если он не выполняет своей основной задачи – удовлетворять пожелания клиентов. Этот механизм обратной связи помогает организации быстро и недорого изменить продукцию, стиль обслуживания и направление работы. «Обратная связь с клиентом» является для банка стратегическим инструментом управления, цель которого эффективное развитие бизнеса. Именно на обращениях клиентов российским банкам, в частности маркетинговой службе, необходимо акцентировать внимание, поскольку данный ресурс представляет собой многогранный материал, исследуя и анализируя который, банк может не только не потерять существующих клиентов, но и приобрести новых благодаря исправлению текущих ошибок.

Для того чтобы «Обратная связь с клиентом» работала слаженно, банку целесообразно создать самостоятельное подразделение, которое будет обеспечивать регистрацию, контроль и обработку обращений клиентов как устных по телефону, так и письменных, и при этом разработать политику, определяющую работу с обращениями и жалобами клиентов.

J. Barlow, С. Moller в своей книге «A comlaint is a gift» изложили формулу «жалоба = подарок», которая по сути представляет собой отношение организаций к вопросам клиентов. Предложенная авторами концепция формулы общепризнанна и применяется на практике компаниями по всему миру.