X международная научно-практическая конференция, Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (стр. 4 )

Правильная организация процесса работы с обращениями клиентов как к «подаркам» позволит банкам оптимизировать и ускорить время обработки клиентских запросов и сэкономить на издержках. Для этого банку необходима автоматизированная банковская система от специализированных разработчиков, технологически созданная для обработки клиентских обращений и решения возникших бизнес-задач.

Структура работы кредитной организации с обращениями клиентов строится по следующим этапам деятельности: прием и регистрация обращений клиентов, рассмотрение обращений клиентов с учетом сроков рассмотрения обращений, контроль за соблюдением сроков обработки обращений, принятие решений по обращениям клиентов, подготовка ответов, их оформление и отправка ответов, формирование и хранение документов по обращениям клиентов, в т. ч. архивация в электронном виде, формирование аналитических отчетов по данным базы обращений; выгрузка аналитических отчетов в MS EXCEL и другие программы.

В первую очередь данная система необходима клиентоориентированным и многофилиальным банкам, политика которых направлена на постоянный процесс борьбы за лояльность клиентов.

Работая в соответствующем режиме, банки смогут управлять информацией на основе клиентских требований, мобильно вносить изменения в деятельность, удовлетворяя потребности клиентов. Данная работа в банках отводится маркетинговому подразделению, сотрудники которого могут оперативно решать задачи, проводя анализ базы обращений. Метод работы с обращениями клиентов достаточно экономичен для банков и предоставляет ценную актуальную информацию для эффективности ведения бизнеса.

У каждого банка свой подход формирования лояльности клиентов, базирующийся на инструментах, которые определяются широким ассортиментом предлагаемых услуг, качеством сервиса, тарифной программой, уровнем современности используемых автоматизированных банковских систем и другими качествами. Но все банки в борьбе за клиентов объединяет одна цель – привлечь, удержать и сохранить поколения (как клиентов физических лиц, так юридических лиц).

Без консультирования потенциальных клиентов и технической поддержки существующих не может обойтись сегодня ни один серьезный
игрок банковского рынка.[10]

Таким образом, метод взаимодействия с клиентами на основе обеспечения качественной работы «обратной связи» является актуальным сегодня и рекомендуется к применению многими ведущими экспертами в сфере банковского дела.

ivan. *****@***ru
Россия, Санкт-Петербург
Международный банковский институт

ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

Словосочетание «бизнес-модель» сегодня получило широкое распространение, его использование можно встретить в самом разном контексте. Однако анализ теоретических наработок в области моделей электронного бизнеса обнаруживает отсутствие единого мнения по поводу значения термина «бизнес-модель». Это создает серьезное препятствие на пути проведения систематизации и построения классификации бизнес-моделей. Кроме того, это приводит к проблемам для научной и практической среды, которые полагаются на существующие наработки в этой области.

Модели электронного бизнеса, как правило, описывают развивающиеся бизнес-модели, которые используют возможности Интернета и связанных с ним технологий. Проведено множество исследований со времен бума «доткомов» в конце 90-х годов прошлого столетия. Ранние исследования концентрировались преимущественно на определении и описании моделей бизнеса в Интернете и на классифицировании их по различным категориям. Примером тому могут служить исследования Пола Тиммерса и онлайн-ресурсы Майкла Риппа, а также некоторые популярные книги по электронной коммерции и электронному бизнесу. Другие же авторы в основном концентрировались на систематизации общих характерных моделей электронного бизнеса для того, чтобы продемонстрировать, как Интернет может быть использован в бизнесе на регулярной основе.

Бизнес-модели относятся, пожалуй, к наиболее обсуждаемым, но наименее понятным аспектам Интернета. Ведется множество разговоров о том, как всемирная паутина изменяет традиционные модели ведения бизнеса.

В наиболее общем смысле бизнес-модель представляет собой метод ведения бизнеса, при помощи которого компания генерирует доход. Бизнес-модель объясняет то, как компания получает деньги, определяя свое положение в цепочке создания стоимости. Однако существует множество альтернативных способ объяснить значения понятия «бизнес-модель».

Для выявления сущности бизнес-моделей необходимо для начала разобраться в определениях и подходах, уже существующих в научной литературе. Но на основе подобного исследования, к сожалению, не удается выявить одного-единственного общепризнанного определения данного термина и, следовательно, нет единого мнения насчет их характерных свойств. Далее приведем основные подходы, которые встречаются в специализированной литературе по электронному бизнесу.

Ряд исследователей, к числу которых относятся Раппа, Афу, Тюрбан, а также некоторые другие экономисты, рассматривают бизнес-модели как методы ведения фирмами бизнеса. В то время как Тиммерс и Дюбоссон-Торбей склонны рассматривать бизнес-модели как своего рода архитектуры, Кришнамурти утверждает, что «бизнес-модель – это путь компании к достижению рентабельности». Другие же под бизнес-моделью и вовсе понимают подробное описание деятельности компании (Гордин, Вейл и Виталь, Эллиот, Хоукинс).

Хэммель, Портер и Хоукинс в своих работах используют довольно абстрактные определения бизнес-моделей, тогда как остальные, включая KMLab Inc., дают чересчур подробные дефиниции, детально характеризующие базовые (основополагающие) свойства бизнес-моделей.

Как мы видим, подходы сильно различаются между собой, однако общей чертой всех определений является то, что каждое их них стремится охарактеризовать бизнес в его положении по отношению к прочим эко­номическим субъектам, участвующим в цепочке создания стоимости и то, как фирма планирует получать прибыль. Существенная разница,
возникающая в определениях, относится к охвату (масштабу) бизнес-модели.

KMLab Inc., Афуа, Бец и Дюбоссон-Торбэй требуют, чтобы бизнес-модель описывала внутренние процессы и ресурсы фирмы, в то время как ряд других авторов (Тиммерс, Рапа и проч.) делает акцент на роли маркетинговых и производственных моделей, а также бизнес-стратегий в описании внутренних ресурсов и организационных вопросов компаний. По мнению Тиммерса, маркетинговая модель, являясь самостоятельной концепцией, должна быть совместима с бизнес-моделью фирмы. Эллиот, в свою очередь, склонен полагать, что бизнес-стратегия определяет то, как бизнес-модель может быть применена в рыночной среде для проведения различий.

На основе изученных источников, нами предложен подход к определению бизнес-модели как комплексной характеристики, состоящей из пяти основных элементов, выявляющих существенные условия функцио­нирования компании. Необходимые и существенные свойства, которые должны быть определены для описания бизнес-модели, следующие:

·  Ценность, предлагаемая фирмой (продукты, услуги, информация).

·  Ценность, приобретаемая фирмой (прибыль, продвижение, товары, услуги или информация).

·  Роль, занимаемая компанией в цепочке создания стоимости (производитель, посредник, продавец).

·  Экономические субъекты, с которыми взаимодействует фирма (потребители, поставщики, посредники, партнеры).

·  Природа взаимодействия с внешней средой бизнеса, включая каналы взаимодействия (интернет, прямой контакт).

Выделенные свойства будем считать существенными, или основными свойствами бизнес-моделей, которые и будут выступать в качестве измеряемых элементов при моделировании.

На наш взгляд, применение представленного выше подхода позволяет выявить существенные характеристики отдельных направлений электронного бизнеса с целью проведения дальнейшей систематизации и классификаций бизнес-моделей в сети Интернет.

*****@***ru

Россия, Санкт-Петербург

. Т. И. по Маркетингу и Продажам»

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
И САМООРГАНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Характер протекающих экономических процессов сегодня отличается высокой скоростью и глубинным масштабом происходящих трансформаций. В таких условиях результативность функционирования предприятия как любой открытой системы зависит от ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям.

В процессе своей деятельности предприятие как экономическая система тесно взаимосвязана с внешней средой и подсистемами. Таким образом, деятельность предприятия представляет собой множество реакций на перемены, изменения, возникающие в окружающем пространстве. При этом типы реакций могут быть различными в зависимости от характера изменений. В случае невозможности сохранения прежнего равновесия, адаптация заключается в создании условий, помогающих системе выбрать новое состояние равновесия и прийти в него с минимальными усилиями и потерями. Иными словами система в целях адаптации применяет свою способность к саморегуляции. При этом необходимо провести такие изменения, которые соответствуют тенденциям и траекториям динамики системы.

Адаптация – это приспособление системы, ее строения, функций и отдельных элементов к изменяющимся условиям внешней среды. С понятием адаптации тесно связаны понятия самоорганизации и самонастройки. Самоорганизация – свойство приобретать пространственную, временную, функциональную или иную структуру без специфического воздействия извне. Данные термины сходны в одном: везде речь идет о способности системы приспособиться или отреагировать на изменения среды.

Исследуя сущность процесса самоорганизации необходимо обратиться к основным принципам синергетики. , которого называют «отцом» синергетики, обнаружил, что в определенных случаях, при интенсивном обмене энергией и веществом со средой, происходит самопроизвольное формирование макроструктур на фоне произвольных флуктуаций элементов. Системы, предоставленные сами себе, уменьшают энтропию наперекор всем законам. Этот эффект был назван «порядком из хаоса». Из него следовало, что хаос на макроуровне порождает феноменальный порядок, макроструктуру. Открытие сущности процесса самоорганизации открытых систем является одним из главных достижений синергетики.

При изучении данных процессов было зафиксировано то обстоятельство, что среди возможных ветвей эволюции системы далеко не все являются вероятными, «что природа не индифферентна, что у нее есть «влечения» по отношению к некоторым состояниям» (аттракторы). Можно вспомнить энтелехию Аристотеля, которая говорит о некой внутренней энергии, заложенной в материи, вынуждающей ее к обретению определенной формы. Выступая в качестве состояния, к которому с течением времени эволюционирует система, аттрактор определяется в синергетике как «устойчивый фокус, к которому сходятся все траектории динамики системы». Но аттрактор определяет далеко не весь путь, он показывает направление, по которому может проходить множество путей развития, некое Дао Природы, т. е. оставляет возможность выбора. Исходя из данной теории, можно предсказать, как будет вести себя система. Предприятия, как сложные системы, часто сталкиваются с турбулентностью, которая может нарушить механизмы естественной адаптации и самоорганизации, тогда возникает необходимость «помочь» системе либо вернуться в прежнее состояние равновесия, либо обрести новое с помощью проведения соответствующих изменений.

Современный менеджмент все чаще и чаще обращается к теории и методологии управления изменениями. Б.3. Мильнер выделяет следующие направления изменений в организации: технологические, организационные, управленческие. К технологическим относятся изменения в технических и информационных системах, способах обмена информацией. К управленческим изменениям относятся: изменение стратегии, целей, культуры, власти, мотиваций, стиля управления. К организационным – изменения структуры, процессов, систем контроля качества, размера предприятия, способов специализации и кооперации труда.

Одна из первых моделей организационных изменений была предложена американским социальным психологом К. Левиным. Суть ее заключается в том, что организационные изменения на предприятии возникают только в том случае, если нарушается баланс «побуждающих» и «ограничивающих» сил в системе. «Побуждающими» силами Левин считал факторы, вызывающие изменения, «ограничивающими» силами – факторы сохранения стабильности системы, при равенстве воздействия сил система сохраняет устойчивое состояние. Управление организационными изменениями происходит в этом случае путем выбора соответствующей стратегии управления значениями указанных факторов или их комбинациями (возрастания побуждающих факторов, уменьшение ограничивающих или выбор нужного соотношения между ними). Для ускорения процесса изменений, по мнению К. Левина, управляющим следует прежде всего уменьшать ограничивающие факторы, т. к. это снижает напряжение в организации. Если увеличивать побуждающие факторы, то это может приводить к возникновению сильного сопротивления в организации.

Некоторые специалисты считают, что одним из путей преодоления кризисного состояния в период изменений является отказ от норм и нормативов и управление необходимо осуществлять реальными единичными событиями в контексте самоорганизующихся сложных систем. Очевидно, что предметом исследований теории управления изменениями являются управляемые организационные преобразования. Но адаптивное управление изменениями ставит задачей создание новой прикладной теории управления, где учитываются естественные свойства объекта (системы).

Таким образом, сегодня как никогда актуальность приобретает вопрос становления новой управленческой парадигмы, в контексте которой будет соблюдаться баланс между менеджментом и «самоменеджментом» и, как следствие, нового механизма управления изменениями.

В любой экономической системе существует огромный потенциал развития, однако он находится часто в скрытом состоянии. Новые импульсы изменений в системе могут инициироваться любым ее элементом. Также любой элемент может вносить дестабилизацию или торможение в процесс организационных изменений, выбивая систему из состояния равновесия, нарушая механизмы ее самоорганизации. Поэтому одной из основных задач адаптивного управления организационными изменениями является оценка естественного потенциала развития элементов системы и последовательное его разблокирование в нужное время для эффективного развития системы в целом.

*****@***ru

Россия, Санкт-Петербург

Санкт-Петербургский государственный университет
кино и телевидения

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
ПРИ УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных рыночных условиях эффективное бюджетирование становится основой финансового планирования и управления денежными средствами предприятия.

В книгах по управленческому учету и основам бюджетирования даны различные подходы к определению понятия «бюджетирование». Проанализировав данные определения, можно сделать вывод о том, что эффективная организация бюджетирования позволяет спланировать доходы и расходы предприятия, управлять движением денежных средств, выбирая приоритетные направления развития предприятия, контролировать выполнение поставленных задач и своевременно принимать управленческие решения для достижения целей предприятия.

Главной целью бюджетирования является обеспечение непрерыв­ности производственно-хозяйственной деятельности за счет разработки системы бюджетов, установления бюджетных показателей, оценке и контроле отклонений, а также своевременной разработке мер по их устранению.

Для достижения этой цели должны быть решены следующие задачи:

1) установление объектов и субъектов бюджетирования;

2) определение центров ответственности и ответственных лиц за возникновение отклонений;

3) определение основных нормативов и бюджетных показателей;

4) прогнозирование движения денежных средств;

5) разработка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов;

6) осуществление анализа и контроля бюджетов.

На основе вышесказанного можно выделить следующие функции бюджетирования:

·  Прогнозирование. В ходе бюджетирования необходимо осуществлять прогнозирование финансового состояния предприятия, его доходов, ресурсов, а также составлять финансово-экономические модели.

·  Планирование. Бюджетирование позволяет спланировать деятельность предприятия, то есть разработать план его работы на основе функций плана, соизмеримый с производственными мощностями, с финансированием и квалификацией персонала. С помощью системы бюджетирования цели предприятия переводятся в конкретные задачи. Хозяйственная деятельность компании становится более планомерной, т. к. вероятность возникновения неожиданных отклонений от плана сводится к минимуму.

·  Измерение. При составлении бюджета должны быть определены плановые нормативы и бюджетные показатели, что позволить измерить фактически выполненную работу. Для этого необходимо разработать бюджетный регламент, в котором должны быть отражены сроки составления бюджетов, виды бюджетов, основные показатели, механизм корректировки выделенных показателей и др.

·  Координирование. В процессе разработки бюджетов должны быть взаимосвязаны бюджеты всех подразделений предприятия. Это позволит сопоставить и скоординировать деятельность различных подразделений и способствовать достижению целей предприятия в целом.

·  Стимулирование. Четко обозначенные и количественно выраженные цели предприятия стимулируют сотрудников стремиться к выполнению поставленных задач. Управленческие решения принимаются руководителями, непосредственно отвечающими за свой центр ответственности. Это способствует возможности проявления инициативы. А значит, степень выполнения бюджетных показателей может служить системой материального стимулирования сотрудников.

·  Сопоставление. С помощью бюджетирования становиться возможным сопоставление фактических и плановых нормативов, а также бюджетных показателей с целями предприятия. Для эффективного функционирования предприятия необходим анализ отклонений, возникающих в процессе деятельности.

·  Контроль. Позволяет оценивать деятельность предприятия на любом этапе, а, следовательно, выявлять возникающие отклонения и своевременно принимать управленческие решения по их устранению. При бюджетировании учитываются различные факторы, влияющие на дея­тельность предприятия.

·  Оценка. Бюджетирование обеспечивает оценку деятельности специалистов, ответственных за выполнение бюджетных показателей и за возникновение отклонений плановых нормативов от фактических. При этом должны оцениваться как отклонения, возникающие в результате внешних изменений, так и по причинам, носящим внутренний характер.

·  Информирование. Эффективная организация бюджетирования на предприятии обеспечивает своевременное получение информации, что позволяет оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения.

Исходя их описанных выше функций бюджетирования, можно сделать вывод, что предприятие, успешно внедрившее систему бюджетного управления, повышает эффективность своей деятельности. Это объясняется тем, что бюджетирование способствует повышению оперативности управления на предприятии за счет структурирования информационных потоков, контроля всех видов затрат и возникающих отклонений, планирования и прогнозирования различных вариантов деятельности предприятия. Также бюджетирование позволяет укрепить конкурентоспособность предприятия за счет достижения основных целей предприятия, таких как: экономия денежных средств за счет сокращения затрат, более оптимального их использования и поиска внутренних ресурсов; рост объема продаж; увеличения выручки; совершенствование управления денежными ресурсами; улучшение платежеспособности предприятия.

Подведем итог всему вышесказанному. Бюджетирование является важным элементом планирования и управления финансами предприятия. С помощью бюджетирования осуществляется оптимизация расходов и доходов предприятия, т. е. происходит экономия денежных средств и их оптимальное использование, что ведет к увеличению прибыли. Помимо этого, система бюджетов способствует определению потребности в ресурсах и концентрированию их по главным направлениям. Кроме этого, бюджетирование позволяет взаимоувязать и скоординировать деятельность различных подразделений, т. е. вся деятельность предприятия укладывается в общую картину. Также с помощью бюджетирования осуще­ствляется контроль и оценка эффективности работы руководителей различных подразделений, их мотивирование и стимулирование, что ведет к достижению целей предприятия. Бюджетирование позволяет своевременно получать необходимую информацию, а значит, своевременно реагировать на возникающие проблемы, принимая оптимальные управлен­ческие решения, что особенно актуально в сложившейся рыночной ситуации.

*****@***ru
Россия, Санкт-Петербург
Санкт-Петербургский государственный университет
экономики и финансов

АКТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИМИ АЛЬЯНСАМИ

Поиск компаниями более эффективных организационных форм взаимоотношений, объединяющих круг интересов нескольких компаний, привел к созданию альянсов.

Приняв решение о вступлении в альянс, необходимо, чтобы взаимодействие приносило партнерам пользу, было бы эффективным и производительным для его участников.

Успешность стратегического альянса напрямую зависит от корпоративной культуры его участников. Огромное влияние на вклад в альянс оказывают взаимоотношения его участников, соблюдение баланса сотрудничества и соревновательности.

Стратегический альянс считается успешным, если в нем участвуют управленцы с правильным отношением к делу и соответствующими умениями. Взаимодействие и совместная работа, а также соответствие представлениям и ожиданиям управленцев предопределяет успех или неудачу альянсов. Если управленцы решают прошлые неудачи, а не видят наперед успешность будущего взаимодействия, то успех альянса менее вероятен. Если же участники альянса улавливают серьезный недостаток собственных ресурсов и имеют положительную мотивацию на взаимное сотрудничество, то они будут предпринимать меры по усилению эффективности стратегического альянса и сделают все зависящее от них чтобы, в конечном итоге, добиться положительного результата.

Что важно учитывать при создании альянса?

Важно не гнаться за краткосрочной выгодой: альянс должен быть хорошо продуман.

Стратегическая позиция. При создании альянса нужно всегда иметь стратегическую концепцию. Самый главный вопрос, который Вы должны себе задать: «Какие преимущества в результате этого альянса мы сможем получить?» Также важно ответить на следующие вопросы при создании альянса: увеличатся ли свои компетенции? Будете ли вы превосходить своих конкурентов? Увеличатся ли конкурентоспособные преимущества? Откроются ли дополнительные возможности на рынке? Усилится ли стратегическая позиция и позиционированиие?

Операционный эффект. Если вы добились стратегической эффективности от альянса: получили доступ на новые рынки, обрели новых потребителей, усилили конкурентоспособность и т. д., то становится важным ответ на следующие вопросы: можете ли Вы вместе с новым партнером снизить издержки на совместную деятельность? Возможно ли усовершенствовать результаты совместной деятельности? Уменьшите ли затраты времени и ресурсы на реализацию таких-то задач? Возможно ли увеличить прибыльность операций?

Взаимное дополнение друг друга. Важно, чтобы взаимодействие приносило пользу от участия, для чего надо оценить возможности каждого участника, которые могут принести необходимый вклад

После принятия решения о создании альянса, важно зафиксировать достигнутые договоренности в рамках соглашений. Важно понимать, к чему приведет данное взаимодействие через определенное время и какие результаты будут достигнуты через год-два. Важно распределить полномочия участников, чтобы не было неопределенностей и не возникал вопрос, кто за что отвечает. А также определить ответственного – менеджера за все происходящее в рамках совместного управления.[11]

Таким образом, определим основные указания, согласно которым должен создаваться стратегический альянс.

1. Стоит оценить вложения в альянс каждого из партнеров. Оценка производится с помощью определенного алгоритма создания стоимости.

2. Определение масштабов по альянсу. Стоит определить, кто и за что ответственен, что и в каком объеме выполняет, где (на каких рынках) будет осуществляться совместная деятельность; в каких технологических и операционных областях планируется сотрудничество.

3. Соглашение по задачам.

Для коопции такими задачами будут качественные переговоры и дальнейшая координация стратегических решений и действий партнеров.

Во взаимной специализации важным является взаимодействие партнеров по ходу работы и, как следствие, выявление конкретного набора ключевых умений.

Для интернализации характерно общее применение совместных новых умений.

4. Измерение успеха. Важно разработать алгоритм измерения конкретных результатов (таких как, например, усиление конкурентоспособности, эффективность обучения, эффективное решение поставленных задач) работы каждого партнера.

5. Эффективность при создании стоимости и срок существования альянса. Конкретный алгоритм создания стоимости определяет и наиболее вероятное время жизни альянса.

6. Конфликты. Намерения партнеров помогают предсказать области и основное содержание возможных конфликтов, возникающих в процессе реализации конкретных алгоритмов создания стоимости.

При создании альянсов существуют различные риски и, участвуя в стратегическом альянсе, компаниям с целью защиты от недобросовестных действий контрагента необходимо поддерживать деловые отношения на основе мониторинга, выработки запасных вариантов и стратегий кризисного управления, причем важно учитывать следующее:

1. Важно всесторонне оценить взаимоотношения. Необходимо четко представлять партнера и возможное сотрудничество с ним, знать сильные и слабые его стороны. Также можно менять руководителей или привлекать экспертов, чтобы было разностороннее представление о совместном проекте.

2. Важно ставить общие цели. При создании альянса у партнеров должно быть четкое представление о целях каждого из партнеров, чтобы ожидания от проекта не принесли разочарования. Лишь зная в начале пути, к чему идет каждый из партнеров, можно избежать трудностей.

3. Возможен обмен различными ресурсами (активами, персоналом, стратегией, оборудованием), в которых испытывает недостаток партнер. Здесь также имеет место психологический прием, с помощью которого исключается взаимный обман партнеров и создается возможный стимул для сохранения сотрудничества и работы для общего блага.

4. Важно, чтобы в процесс были вовлечены многие сотрудники партнеров, то есть чтобы не было взаимодействия лишь двух менеджеров. Возможно с этой целью проведение совместных мероприятий для персонала каждого из партнеров, постепенное знакомство и объединение их общей целью.

5. Важно изначально сохранять дистанцию в отношениях. Чрезмерная доверчивость может привести к плачевному результату, если ожидания не будут оправданы. Излишнее недоверие также может повредить совместному проекту, поскольку это чувствует партнер и его реакция будет ответной, в результате отношения усугубляются, партнер начинает обороняться или производить другие разрушительные действия в отношении партнера.

*****@***ru

Россия, Санкт-Петербург

Санкт-Петербургский государственный университет
кино и телевидения

ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Свойственные для современного российского общества социально-культурные преобразования, связанные со становлением и развитием рыночных отношений, обусловливают актуальность нового подхода к управлению и новых методов организации деятельности компаний как производственной, так и непроизводственной сфер. Особенно кардинальные
перемены происходят в сферах, ранее не приспособленных к самостоятельному экономическому обеспечению своей деятельности, а значит и в сфере культуры. Важной задачей является установление прочных партнерских взаимоотношений между экономикой и культурой страны. Немаловажным является тот факт, что инновации как таковые не получили еще повсеместного признания и внедрения в российском обществе в целом, и в социально-культурной сфере в частности.

Автор считает необходимым уточнить понятие менеджмента в сфере культуры. Наиболее емким, по мнению автора, является определение, приведенное в его работе «Менеджмент культуры». отмечает, что применительно к сфере культуры менеджмент рассматривается как вид деятельности и особая область знаний об управлении организацией в процессе производства, распространения и потребления культурных благ и услуг в условиях рыночной экономики.

В последние годы вопрос государственного финансирования организаций культуры остро стал перед правительством страны и руководством непосредственных учреждений в связи с сокращением бюджетных средств на фоне мирового финансового кризиса. Поэтому организациям сферы культуры, особенно государственным некоммерческим, в первую очередь необходимо обратить внимание на инновационные подходы осуществления своей хозяйственной деятельности.

Мировой опыт давно указывает на действенность модели, при которой сфера культуры строится на сочетании бюджетного и внебюджетного финансирования. По мнению автора, это вызвано в большей степени тем, что сфера культуры объединяет различные виды деятельности и организации – музеи, галереи, театры, библиотеки, концертные организации, цирки, клубы, парки, которые по своему «коммерческому потенциалу», то есть возможности выживать в рыночных условиях, отличаются существенной неоднородностью. Кроме того, функции некоторых из них в своем первозданном значении независимо от спроса и востребованности у населения вообще не могут быть организованы по рыночным принципам и требуют специальных управленческих и коммерческих решений. И, что немаловажно, организации культуры обеспечивают достижение социально значимых целей, результативность и эффективность которых не могут, и даже не должны измеряться только экономической эффективностью, поскольку выражаются в развитии культуры и общества, творческого потенциала, социальной привлекательности страны и отдельных ее субъектов, гарантиях социальной защиты и социальной справедливости.

Кроме этого, сфера культуры обладает и свойством опосредованного влияния на экономику. Она аккумулирует и транслирует определенные базовые ценности общества, на которые опираются экономические институты (коммерческие и государственные): реклама, формирование корпоративной культуры, стили, работа с персоналом, связи с обществен­ностью. Социальное партнерство сферы культуры с бизнесом выступает механизмом формирования гражданского общества, поддерживает его способность к саморазвитию, повышают ценность окружающей среды.

Из вышесказанного автор делает вывод, что экономический потенциал культуры в России практически не раскрыт, поэтому очевидна необходимость принципиального изменения подхода к культурной политике России в целом, и в частности к менеджменту российских учреждений сферы культуры разных форм собственности и методам их финансиро­вания.

С учетом необходимости переориентирования механизмов управления организациями сферы культуры на рыночные условия хозяйствования автор считает первостепенным для менеджеров всех уровней управления в данной области искать новые направления в менеджменте, а также обратиться к такой области знаний как маркетинг. Напомним, что по классическому научному определению под маркетингом понимается система организации сбыта продукции, направленная на получение максимальной прибыли за счет удовлетворения нужд и потребностей покупателей. Маркетинговые механизмы давно и широко применяются в производственной сфере нашей страны как основа обеспечения конкурентоспособности предприятий в интенсивно развивающейся рыночной среде. Сфера услуг в последнее десятилетие также достаточно активно практикует принципы маркетингового управления с четкой ориентацией на потребительские нужды. Более того, представители частного сектора различных учреждений сферы культуры, для которых немаловажен финансовый эффект их деятельности, такие как ночные клубы, частные галереи и музей, дизайнерские студии, коммерческие театры, творческие дома, агентства по организации мероприятий и праздников, также давно использую маркетинговый подход к управлению. Однако можно констатировать, что для государственных учреждений маркетинг в сфере культуры и искус­ства все еще остается одной из инноваций, которые только предстоит
внедрить.

Одним из наиболее современных инновационных подходов к управлению организациями культурной сферы, который, безусловно, имеет в своей основе маркетинговые механизмы, является симбиоз культуры, творчества и экономики, государственного и частного партнерства, получивший в развитых европейских странах название «творческие индустрии». Творческие индустрии (creative industries) – это деятельность, в основе которой лежит индивидуальное творческое начало, навык или талант и которая несет в себе потенциал создания добавленной стоимости и рабочих мест путем производства и эксплуатации интеллектуальной собственности. Автор считает очевидным аналогию данного определения с упо­мянутыми ранее особенностями маркетинга в культурной сфере, а также находит возможным определить творческие индустрии как один из видов классического маркетинга – «ремаркетинг», который применяется для восстановления спроса с помощью проникновения на новые рынки, изменения свойств товаров или услуг, ориентированных на новые потребности покупателей (посетителей). Автор видит в творческих (культурных) индустриях проявление одной из маркетинговых стратегии – диверсификации, то есть обеспечение роста компании путем создания новых направлений бизнеса или объединение деятельности с компаниями, которые имеют сравнительно немного общего с нынешними продуктами и рынками данной компании.

Таким образом, исходя из ситуации, сложившейся в сфере культуры Российской Федерации, особенностей менеджмента, маркетинга и инноваций в данной сфере, автор считает возможным заключить, что культурная сфера России обладает огромным инновационным потенциалом. Опираясь на опыт развитых европейских стран, вполне закономерно избрать маркетинговый подход в качестве инновационного направления менеджмента в учреждениях культуры. В данном контексте симбиоз культуры и экономики, творчества и бизнеса, реализуемый посредством творческих индустрий, видится достаточно удачным вектором развития, который в перспективе способен обеспечить положительную динамику как в культурной, так и экономической сфере.

*****@***ru

Россия, Санкт-Петербург

Санкт-Петербургский государственный университет
кино и телевидения

ТВОРЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ
РАЗРАБОТКИ КИНОФЕСТИВАЛЬНОГО ПРОЕКТА

Каждое конкретное фестивальное мероприятие является проектом, в основе которого лежит идея, основанная на использовании определенных духовных ценностей и традиций, а также предполагающая конкретный финансовый и творческий результат. Кинофестивальный проект можно отнести к монопроекту, т. е. отдельному проекту определенного типа, вида, масштаба. В то же время в полной мере он является мультипроектом - комплексным, поскольку кинофестиваль представляет собой проект, состоящий из ряда монопроектов, таких как кинорынок, конкурсная программа показа фильмов, специальные программы (ретроспективы), посвященные тем или иным событиям, датам кинематорафии, юбилеям известных деятелей кино и т. д.