Основы менеджмента (стр. 10 )

Стратегия разрабатывается с целью реализации миссии и целей организации, определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают разные подходы к росту и развитию организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: товар, рынок, отрасль и положение организации в ней, технология. Иерархическая структура стратегий, рис.6.13:

 

Доп. офис

филиал

СЕБ

СЗХ

Деловая стратегия

Подразделение предприятия, зона хозяйствования

 

политика

экономика

технология

социальная сфера

Внешняя сфера (PEST)

Функциональная стратегия

Внутренняя сфера

менеджмент

производственно-экономические

социально-культурные

Рис. 6.13. Структура стратегий в зависимости от организационного уровня

·  Корпоративная стратегия – первый уровень, определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность, и отвечает на ключевые вопросы:

- каким бизнесом занимается организация, стремление к приобретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свёртывание общей деятельности;

-  оставаться унитарным предприятием или участвовать в финансово-промышленных группах, альянсах, в других интеграционных структурах типа холдингов, сетевых;

-  производить или покупать, занимать финансовые средства или использовать только собственные;

Достижение синергического эффекта – основное предназначение корпоративной стратегии.

Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию. Деловая стратегия концентрируется на:

- обеспечении успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса, центре прибыли, центре затрат;

- управлении ключевыми организационными звеньями - заводами, отделами продаж, складами – СЕБ.

Функциональные стратегии отвечают на вопрос, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность - планиро­вание, мотивацию, обучение персонала и пр.:

- относится к деятельности отдельного функционального подразделения - НИОКР, производство, мар­кетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.;

- обеспечивает выполнение стратегически важных оператив­ных задач - закупка материалов, управление затратами, запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании.

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях, менеджерах, рис.6.14. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, TOP-уровня, решения обычно принимаются сове­том директоров организации.

 

ТОР

 

Middle

 

Lower

Рис. 6.14. Пирамида руководителей, менеджеров

Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, подразделений, менеджеров Middle-уровня. По функциональным стратегиям решения принимают руководители на местах, менеджеры низшего звена управления, Lower-уровня.

Стратегии могут рассматриваться под углом зрения интересов, мотивов предпринимателей, менеджеров, например:

·  ориентированную на акционеров; в центре стоят экономические факторы предпринимательской деятельности - рост благосостояния собственников, стоимости компании, имущества, получение и максимизация дохода и т. д.;

·  социально-ориентированную – рост социального статуса, стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

·  персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов;

·  индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла организации (ЖЦО), её ростом, развитием, последующей динамикой, классифицируются, рис.6.15.

I. Стратегии роста (умеренного, ускоренного, ограниченного роста, концентрированного, интегрированного роста,) базируются на основе использования различных подходов, направлений: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Развитие

(объём

продаж)

t

Стратегии ЖЦО

 

Сочетание стратегий

 

Рис. 6.15. Стратегии по стадиям жизненного цикла организации

II. Стратегия стабилизации – направлена на достижение выравнивания объёма производства, продаж и прибылей. Баланс прибылей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансовой устойчивости

III. Стратегии сокращения - путь целенаправленного и спланированного сокращения, рационализации и переориентации операций, перегруппировка сил после длительного периода роста, в условиях структурной перестройки отрасли, экономики и т. п. Это - уменьшение издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат.

IV. Сочетание стратегий. На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно крупные, активно действующие в нескольких отраслях.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ, рис. 6.16.

1. Стратегия лидерства по издержкам, низких издержек, — производство продукции, сравнимого товара с минимальными издержками, с затратами меньшими, чем у конкурентов при осу­ществлении ценовой конкуренции.

Конкурентные (базовые) стратегии по М. Портеру

 

 

Рис. 6.16. Конкурентные (базовые) стратегии

Стратегия наиболее успешна, если:

- на рынке доминирует ценовая конкуренция, покупателей много, конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены;

- производимый товар стандартен, недиф­ференцирован, его ис­пользование осуществляется одинаковым об­разом, а различия в цене для покупателя - существенны.

Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками (менеджмент «низких затрат», директ-костинг, стандарт-кост, СVР - анализ).

Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение традиционных технологий, что делает организацию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на достижение конкурентного преимущества путем придание това­рам организации специфических свойств, эксклюзивности, новых технических характеристик, потребительских свойств, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, которые важны для покупателя и которые воспринимаются потребителями как уникальные.

Стратегия основывается на повышенной степени удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Эта стратегия может быть применена на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Однако свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уникальность товара может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.

3. Стратегия фокусирования (сегментации, рыночной ниши) - выбирается ограниченная группа сегментов, узкий сегмент (группы) покупа­телей, даже конкретные клиенты, без стремления охва­тить весь рынок. Выбрав сегмент, организация досконально выясняет потребности рынка в продукции определенного типа, старается удовлетворить специфические потребности специ­фического состава потребителей, опережает своих конкурентов, используя дифференциацию или низко ценовой подход, т. е. четко позиционирует себя на рынке.

Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Преимуществом является более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд, отвечающими их вкусам и требованиям. Целесообразность применения стратегии: отсутствие соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; потеря организацией возможности выйти на широкий рынок; гибкие производственные системы создают новые преимущества – производить небольшие партии товаров, по заказу, для специально выделенной, целевой группы потребителей.

Однако стратегия фокусирования является неустойчивой, целевой сегмент, ниша, на которую работает организация, может истончиться, сократиться или внезапно исчезнуть по каким-либо причинам.

Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производ­ственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцент­рироваться на определенном сегменте рынка. Реальные стра­тегии используют комбинацию базовых типовых подходов.

Стратегии по функциональным направлениям деятельности:

- ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

- стратегии, проявляющиеся во внешней сфере

• маркетинговые;

• технологические;

• ресурсообеспечения;

• инвестиционные.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующего положения, внешней и внутренней среды;

б) этап формулирования вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий;

в) расчёт предпринимательских рисков;

г) окончательное принятие стратегии организации.

Выбор стратегической альтернативы и её последующая реализация должна максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Тактика представляет собой набор конкретных действий, приёмов, подходов по реализации выбранной, принятой стратегии. Тактика разрабатывается в развитие стратегии, рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

Политика представляет собой систему стратегических мер, проводимой руководством в какой-либо области деятельности - технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др., объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели организации, рис. 6.17.

Правила (policy) определяют порядок функционирования организации, носят в основном ограничительный либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятельность в направлении реализации стратегий, устанавливают границы деятельности, точно определяют, указывают, что должно быть сделано в специфической единичной конкретной ситуации. Наиболее общие правила, выведенные из теории или практики - это принципы.

Процедуры - действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Структурная

Кредитная

Финансовая

Налоговая

Бюджетная

Управление стоимостью, доходами, затратами

Экономическая

Инвестиционная

Техническая

Стилей, методов управления

Кадровая

Развитие личности

Развитие коллектива

Социальная

Формы собственности

Организационная

Политика

Развитие техники и технологий

Автоматизации, механизации производства, управления, научных исследований

Имиджевая

Взаимодействия с ▪ клиентами, ▪партнёрами, ▪контрагентами, ▪СМИ

Инновационная, проведение НИОКР

Экологи- ческая

Управление качеством

Организаци- оная культура

Кооперационная политика

Учётная

Информационная

Маркетинговая

Дивидендная

 

Рис.6.17. Структура политики организации

Организационная культура

Под культурой понимается общепризнанные ценности, правила и нормы поведения людей в окружающей среде, как способ приспособления к среде и существования в ней, со­хранения единства нации, группы, организации и т. д. Существуют различные подходы к трактованию понятия культуры, рис.6.18.

Подходы

 

 

Рис.6.18. Классы (типы) определений культуры (по А. Креберу и К. Клакхону)

Как этно­графическое понятие культура - это уни­кальный образ жизни, присущий определенной группе людей, цивилизации. Генетические определения основываются на понимании культуры как результат адаптации человеческих групп к среде своего обитания. Льюису, деловые национальные культуры классифицируются по фактору динамичности, времени. Он выделяет три типа деловых культур по национальному признаку:

•  моноактивные - англосаксы: американцы, англичане, немцы, северные европейцы, которые методично, по­следовательно и пунктуально организуют трудовую деятельность, свое время; это – этапность, пунктуальность, алгоритмичность;

•  полиактивные - латиноамериканцы и южные европейцы; совмещение во времени нескольких дел сразу не всегда доводимых до конца;

•  реактивные - представители азиатских стран; организация поведения зависит от меняющихся обстоятельств жизнедеятельности, табл. 6.2.

Особенности национальных управленческих стилей и культур выявляют в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Национальные модели деловых культур оказываются исходными в понимании и изучении организационной культуры, как более общего собирательного понятия. Этот подход являются первой стадией её познания, что очень важно для международного бизнеса, где сталкиваются различные национальные культуры, особенно при слиянии предприятий разных культурных моделей.

Исторический подход к определению культуры связан с традициями и со­циальным наследием общества, культура есть продукт истории общества и развивается путем пере­дачи приобретаемого человеком опыта от поколения к по­колению. Культура есть результат совместной жизнедеятельности, и основными составляющими культу­ры являются четко очерченная группа людей и определен­ная история их существования. Культура определяет способы, с помощью которых различные общества стандарти­зируют и канонизируют выработанные нормы поведения, а также методы, с помощью которых общество выражает не­приятие других, чуждых моделей поведения.

Таблица 6.2

Сравнительные характеристики образцов поведения американской, японской и арабской деловых культур

Американская модель: индивидуализм	Японская модель: группизм	Арабская модель: клановостъ
Индивидуальный про­- цесс принятия реше­ний	Групповой процесс при­нятия решений	Процесс принятия решений основан на религиозности — воле аллаха
Оцениваются индиви- ду­альные достижения: личная ответственность	Оценивается группо- вая работа: групповая от­ветственность	Оценивается человек, а не его работа: ответ­ственность перед сво­ими руководителями
Четкая формализован­ная структура управле­ния	Гибкий неформальный подход к построению структур управления	Клановый подход в организации структур управления
Четкие формализован­ные процедуры контро­ля	Неформальные проце­дуры контроля	Общие процедуры контроля
Быстрые продвижения в зависимости от спо­собностей	Медленное продвиже­ние в зависимости от стажа работы	Продвижение в зави­симости от доверия и уважения со стороны руководителя
Ориентация в процессе отбора руководителей на профессиональные на­выки и инициативу	Ориентация при отбо­ре руководителей на способности осуществ­лять координацию и контроль	Ориентация при отбо­ре руководителей на родственные отноше­ния
Стиль руководства, ори­ентированный на ин­дивидов	Стиль руководства, ори­ентированный на группу	Стиль руководства, ориентированный на «своих»
Ориентация руководи­телей на достижение индивидуальных ре­зультатов	Ориентация управ­ляющих на достиже­ние гармонии в группе и групповые результа­ты	Ориентация на демонстрацию власти, на всех уровнях управления
Формализованные ра­бочие отношения с подчиненными	Неформализованные отношения с подчи­ненными	Личные, родственные отношения с подчинёнными
Делегирование полно­мочий работникам	Полномочиями наделя­ется вся группа	Полномочия, как правило, не делегируются
Поощряется проявление индивидуальных ини­циатив	Поощряется проявле­ние групповых, а не индивидуальных ини­циатив	Не одобряется выдви - жение инициатив
Зависимость размера оплаты от индивиду­альных достижений и производительности	Зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы	Зависимость paзмера оплаты от лояльности своему руководителю

Описательные определения интерпретируют культуру как сумму всех видов человеческой деятельности, обычаев, верований. Нормативные определения рассматривают культуру как совокуп­ность норм и правил, организующих человеческое поведение. Культура - «совокупность искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм человеческого поведения и деятельности, обретённых знаний, образов самопознания и символичес­ких обозначений окружающего мира, системы знаний и норм для восприятия, представления, оценки и действия». Это система социально усвоенных моделей поведения, которая служит средством взаимодействия людей с окружающим миром. Она развивается во времени и постоянно эволюционирует.