Основы менеджмента (стр. 15 )

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. Что касается функциональных руководителей, то в их обязанность входит создание необходимых условий для разработки программ.

Наиболее эффективна данная структура тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоёмкой высокотехнологической продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на коньюнктурные колебания рынка.

- матричные группы

Рис.8.4 Матричная организационная структура

 

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и, прежде всего, кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры связано с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. Не случайно в американской компании “Дженерал Электрик” указывается в Бюллетене организации и планирования на то, что “матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней”.(4). К недостаткам относится также необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы. Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются со своего основного рабочего места в проектные группы и вся организация становиться как бы временной.

Весьма широкое применение в современных условиях находят дивизионные структуры управления. В ней применяется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с широкой самостоятельностью деятельности низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизиональную структуру определяют как “скоординированную децентрализацию”. Она часто используется международными компаниями, имеющими свои отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

- региональная;

- продуктовая;

- потребительская.

Региональная структура предполагает то, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой в разных территориях страны или за рубежом. Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей. Примером успешного использования региональной структуры может служить швейцарская компания “Нестле”. (Рис.8.5). Используя страновой подход, компания “Нестле” проводит единую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса.

Особенностью продуктовой структуры является то, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

 

А В С А В С А В С А С А В С

А, В, С – типы продукции

Рис.8.5 Структура управления зарубежными филиалами корпорации “Нестле”

 

Это позволяет ей иметь достаточно надежные рыночные позиции. Данная структура

В компании “Дженерал моторс”, например, продуктовый подход реализуется в виде следующей зависимости руководителей: совет директоровпрезидентвице-президентыгенеральный управляющий по производству определенного продуктауправляющие региональными и страновыми призводственными филиаламирегиональные страновые производственные филиалы. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на изменение коньюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются

 

Рис. 8.6 Продуктовая структура управления

 

на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей. Например, департамент строительной компании включает в себя группу по обслуживанию потребителей сельских жителей. Это позволит лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только на него. В результате более тесно переплетаются интересы обеих сторон.

При всех достоинствах дивизиональные структуры управления не лишены недостатков. К основным из них можно отнести следующие:

-многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;

- дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Процесс развития организационных структур управления характеризуется тем, что нередко в компаниях, особенно в крупных, используются элементы различных структур управления. Это находит свое выражение в использовании комбинированных структур управления. В этом случаев рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и другие структуры управления. Во многих случаях высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Современные направления развития организационных структур управления

Организационные структуры управления постоянно развиваются и совершенствуются. Процесс перехода от одной структуры к другой получил название проектирование организационных структур управления. Он включает в себя следующие основные этапы. Во-первых, осуществляется анализ существующей структуры управления. В ходе его проведения необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- в какой мере действующая структура отвечает целям и задачам, стоящими перед предприятием?

- каковы её основные недостатки (если таковые имеются)?

- каким требованиям должна отвечать новая структура?

В процессе анализа следует использовать определенные количественные и качественные показатели, позволяющие определить эффективность действующей структуры. К числу таких показателей можно отнести такие, как гибкость структуры управления, её прогрессивность, затраты на управление и ряд других.

Во-вторых, осуществляется разработка новой структуры. При этом используются различные подходы. Один из них - экспертный. В соответствии с этим методом к процессу разработки новой структуры управления привлекаются эксперты. Они могут осуществлять оценку (экспертизу) уже разработанной структуры управления либо самостоятельно разрабатывать новую структуру. Нередко для проектирования структур применяется и другой подход - метод аналогий. В этом случае за основу новой структуры принимается структура, применяемая в аналогичных организаций. Среди методов проектирования можно назвать также системный метод, структуризацию целей, организационного моделирования и другие.

В-третьих, определяется эффективность вновь разработанной структуры. За основу в этом случае берется вклад структуры управления в конечный результат работы предприятия, выражаемый в соответствующих показателях.

В современных условиях многие компании часто стоят перед необходимостью радикальной реорганизации своей структуры. Что обращает на себя внимание, когда речь идет о тенденциях в изменении организационных структур?

1. Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры нередко сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают место структурам, имеющим меньшее количество уровней управления, быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведения. В крупных компаниях, в частности, число управленческих структур сокращается с 8-12 до 3-5. Тем самым сокращается количество промежуточных звеньев между руководителем и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей.

2. Повышается творческая и производственная инициатива персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение сотрудников дополнительными полномочиями, использование самоуправления открывает для менеджеров новые возможности в области использования созидательного потенциала компании. Можно в этом отношении привести опыт компании “Дженерал Электрик”, в которой организационные изменения, осуществленные менеджментом, позволили повысить производительность труда персонала на 20% в год и снизить расходы подразделений на 30% .

3. Меняется характер взаимоотношений головной и дочерних компаний. Руководителям отделений и филиалов компаний предоставляются более широкие полномочия в решении производственных и коммерческих вопросов. Им, в частности, предоставляется право самостоятельно определять маркетинговую политику, заключать договора с поставщиками и потребителями, проводить рекламные компании, определять методы подбора персонала. Особое значение при этом придается средствам коммуникации, позволяющим координировать действия всех предприятий компании.

4. Приоритетное значение придается нововведениям в деятельности компаний. Инновации рассматриваются как необходимое условие расширения рыночных позиций.

Тесты

1.Горизонтальные связи, возникающие в организационных структурах – это:

a.  Отношения подчинения управленческих звеньев.

b.  Связи, возникающие между службами предприятий, необходимые для выполнения плана.

c.  Взаимоотношения подразделений одного уровня управления.

d.  Ступени управления, необходимые для осуществления централизованного планирования.

2. Разрабатывая новую структуру управления, предприятие стремилось к достижению следующих задач:

a.  Учитывать изменения внешней среды.

b.  Сократить количество уровней управления.

c.  Уменьшить затраты на управление.

d.  Обеспечить достижение основных целей предприятия.

e.  Усилить согласованность действий всех подразделений.

Каким требованиям организационных структур управления отвечают эти задачи?

3. В структуре управления предприятием используется линейный и программно-целевой подход. Какая это структура?

a.  Дивизиональная.

b.  Линейная.

c.  Линейно - функциональная.

d.  Функциональная.

e.  Матричная.

4.Какая из структур управления представлена в следующих случаях?

a.  Руководителю при подготовке решений помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

b.  Все вопросы управления коллективом решает единолично руководитель.

c.  Для разработки проектов образованы рабочие группы.

d.  По направлениям деятельности коллектива образованы подразделения, в которых работают руководители одного профиля.

5.Решение о переходе к новой структуре управления принимается тогда, когда:

a.  Меняется собственник предприятия.

b.  Снижаются цен на рынке.

c.  Действующая структура перестает отвечать новым задачам.

d.  Снижается прибыль.

e.  Увеличивается численность работников предприятия.

Кроссворд

																				1
												2
								3
												4
									5
					6
				7
					8
		9
1110

По горизонтали