Основы менеджмента (стр. 18 )

Рис.10.1. Разделы контроллинга

Роль контроллинга в процессе планирования на предприятии заключается в:

-  участии при разработке методики планирования;

-  координации различных планов и разработке консолидированного плана в целом по предприятию;

-  разработке графика составления планов;

-  предоставлении информации для составления планов; предоставление информации для составления планов;

-  оценке планов на соответствие целям предприятия и реальность их выполнения.

В процессе стимулирования ролью контроллинга является стимулирование выполнения планов по подразделениям. При организационной работе роль контроллинга заключается в учете и контроле затрат и результатов по подразделениям предприятия.

Следующий раздел контроллинга - управленческий учет - отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия в ходе выполнения плана. Возникает вопрос, зачем нужен управленческий учет, если существует бухгалтерский учет? В чем его отличие?

Бухгалтерский и управленческий учет имеют некоторые общие характеристики, и тот, и другой:

·  отражает результаты деятельности предприятия в количественном и финансовом выражении;

·  основан на общих исходных данных;

·  предполагает общую расчетную информационную базу.

Но бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей, классифицируя и регистрируя денежные операции предприятия в соответствии с установленными принципами, стандартами учета и правовыми требованиями.

Таблица 10.1.

Основные различия между бухгалтерским и управленческим учетом

	Бухгалтерский учет	Управленческий учет
Пользователи	Главным образом внешние	Главным образом внутренние
Регулирование со стороны	Да (например: стандарты финансовой отчетности, внешний аудит, правила фондовой биржи и т. д.)	Нет
Ориентация во времени	Преимущественно на прошлое	Преимущественно на будущее
Масштабы и временные рамки	Тактические и оперативные; регулярное отражение операций	Стратегические, тактические и оперативные; регулярная и специальная информация

Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, т. е. на внутренних пользователей.

Объектами управленческого учета являются издержки предприятия и его отдельных структурных подразделений – центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование, бюджетирование и внутренняя отчетность. Вследствие отсутствия регламентирования, более широкого масштаба и временных рамок информация управленческого учета гораздо более специфична для каждой организации и каждой хозяйственной ситуации. Управленческий учет можно рассматривать как неотъемлемую часть менеджмента, связанную с выявлением, представлением и интерпретацией информации.

Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. В условиях изменчивости внешней среды и усложнения внутреннего устройства самого предприятия возрастает роль информации и ее минимальный объем, который необходим для принятия эффективного управленческого решения. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления и решение ее требует оптимизации системы информационных потоков на предприятии.

В процессе управления информационными потоками роль контроллинга можно охарактеризовать как:

-  участие в разработке управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов);

-  сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных.

К информации, концентрируемой в системе контроллинга, предъявляются определенные требования: информация должна быть достоверной, полной, релевантной (т. е. существенной для принятия решений), полезной (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение), понятной, своевременной, регулярной. Из всех этих требований главным в системе контроллинга является релевантность информации, т. е. насколько она существенна, полезна для принимаемого управленческого решения. Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением.

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия: отслеживать протекающие на предприятии процессы в режиме реального времени, составлять оперативные отчеты о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц), сравнивать плановые результаты с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также выявляют внешние и внутренние условия, мешающие предприятию достичь поставленных целей, определяют динамику благоприятных и неблагоприятных тенденций развития внешних условий, в которых предприятию приходиться работать.

Если условия внешней и внутренней сред предприятия меняются, то возможно потребуется пересмотреть целевые параметры: следует проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях и сможет ли предприятие в изменившихся условиях добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей и пересмотренный план реализуется.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Ранее было обозначено соотношение контроллинга и контроля. К сказанному следует добавить, что внутренний контроль как раздел контроллинга в отличие от ревизии не связан с документальной проверкой, а сама служба контроллинга не наделяется правом принятия санкций. Внутренний контроль призван помогать менеджерам грамотно управлять бизнес процессами. Основными целями системы внутреннего контроллинга являются:

·  снижение финансовых потерь;

·  своевременная адаптация предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде;

·  сохранение и эффективное использование всех ресурсов и потенциала предприятия.

Спецификой контроля в системе контроллинга является его перспективный характер, акцент с прошлого в сторону настоящего и будущего. При этом в контроллинге используются различные разновидности контроля с четкой конфигурацией действий контроллинговой службы в рамках каждой разновидности.

На стадии предварительного контроля - это:

·  контроль целей (правильно ли поставлены цели, не противоречат ли они друг другу);

·  контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны);

·  контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (выяснение, насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

·  контроль ограничений (со стороны внешней и внутренней среды);

·  контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу);

·  бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

В условиях текущего контроля:

·  контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;

·  мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

При заключительном контроле совокупность действий включает:

·  контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом в процессе контроля и регулирования роль контроллинга в обобщенном виде включает в себя:

-  сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели.

-  установление допустимых границ отклонений от плана;

-  анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Для того, чтобы процедуры внутреннего контроля были действенными необходимо обозначить набор элементов, определяющих их эффективность. К основным элементам можно отнести:

·  установление контролируемых параметров объектов контроля;

·  установление «критических точек» контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

·  выбор типов и методов проведения контроля;

·  определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов необходимых финансовых или хозяйственных операций;

·  определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования.

В рамках системы контроллинга осуществляются различные виды анализа: анализируется прошлое, настоящее и будущее предприятия. Анализ прошлого позволяет оценить результаты деятельности предприятия за прошедший период. Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, в каком направлении оно развивается. Анализ будущего позволяет ответить на вопрос, сможет ли предприятие добиться поставленных целей, что ему может помешать.

На основе данного анализа вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений. Контроллинг определяет (с учетом особенностей внешней и внутренней среды), какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и насколько они хороши с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может принимать обоснованные решения. При анализе решений роль контроллинга можно охарактеризовать как:

-  консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений данных;

-  консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений;

-  разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Таким образом, контроллинг обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия и обеспечивает комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поскольку основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, поэтому необходимо осуществлять постоянный контроль за достижениями как долгосрочных, так и оперативных целей деятельности предприятия. В соответствии с этим выделяют стратегический и оперативный контроллинг, каждому из которых присущ свой специфический инструментарий.

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет.

Цели стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегические цели должны быть обоснованы, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо разрабатывается альтернативный вариант стратегического плана.

Другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия.

Таким образом стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, узкие и слабые места предприятия являются областями контроля в стратегическом контроллинге.

Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того, чтобы система подконтрольных показателей была действенной, необходимо соблюдение ряда требований:

·  объем показателей должен быть ограничен;

·  показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом;

·  выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет;

·  показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

·  при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы:

·  сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений:

·  выявление причин и виновников отклонений;

·  определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

·  анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и методы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

·  SWOT – анализ;

·  Матрица БКГ;

·  Матрица Мак-Кинси;

·  Анализ конкуренции;

·  Кривая опыта и ее эффект;

·  Анализ потенциала предприятия

·  Стратегические разрывы;

·  Анализ сильных и слабых сторон предприятия;

·  Разработка сценариев.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих возможностей предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей необходимо применять стратегические инструменты.

Оперативный контроллинг

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Цели оперативного контроллинга – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

К главным задачам оперативного контроллинга относятся:

·  руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

·  определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

·  сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

·  анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

·  создание системы информации для принятия текущих управленческих решений.

Основными подконтрольными показателями в оперативном контроллинге являются показатели рентабельности, ликвидности, производительности труда.

Методы и инструменты оперативного контроллинга значительно отличаются от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

·  СVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

·  АВС – анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

·  XYZ-анализ;

·  Анализ структуры объемов заказов;

·  Оптимизация размеров партий продукции;

·  Оптимизация объема заказа при закупке;

·  Анализ величин в точке безубыточности;

·  Бюджетирование;

·  Анализ скидок;

·  Анализ областей сбыта;

·  Анализ возникающих на предприятии узких мест;

·  Функционально-стоимостной анализ.

Несмотря на различия, между оперативным и стратегическим контроллингом существует тесное взаимодействие. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования (табл. 10.2.).

В целом контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, сбор информации, поиск альтернатив, выработку рекомендаций для принятия управленческих решений, что позволяет своевременно выявлять и решать встающие перед предприятием проблемы.

Таблица 10.2.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	- участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; - ответственность за стратегическое планирование; - разработка альтернативных стратегий; - определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; - определение узких и слабых мест; - определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; - сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; - анализ экономической эффективности	- руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); - определение узких и слабых мест для тактического управления; - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; - сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; - мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Центры ответственности как объекты конроллинга

Эффективное функционирование системы бюджетного планирования и контроля сопряжено с учетом по центрам ответственности. Понятие центров ответственности (наряду с затратами) является важнейшим объектом системы контроллинга. Идея об учете по центрам ответственности возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности - система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Учет по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Выделение центров ответственности помогает лучше контролировать затраты, своевременно выявлять источники и места их возникновения, оптимизировать соотношение между затратами и выпуском. Центры ответственности в зависимости от его вида могут быть представлены цехами, структурными подразделениями предприятия или предприятием в составе компании.

В общем виде система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:

1. Организация делится на центры ответственности следующих типов:

·  центры затрат (регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты)

·  центры выручки (регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку)

·  центры прибыли (регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль)

·  центры инвестирования (регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения)

Все типы могут существовать одновременно в рамках одной организации.

2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

«Ответственность» в данном случае означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и может влиять на параметр, за который он «отвечает». Скажем, если он отвечает за валовую прибыль, то имеет возможность «играть» ценой товара в конкретных условиях с целью получения оптимального общего результата. Если он отвечает за затраты, то может влиять на их уровень, как правило, по всей нижележащей цепочке подразделений или хотя бы «в зоне основных затрат». Например, руководитель отдела продаж может отвечать за затраты только в том случае, если имеет возможность оперативно влиять на формирование производственной себестоимости (участвовать в принятии решений, связанных с производственной себестоимостью), чего на практике, как правило, не бывает. Кстати, для решения именно этой проблемы в мировой практике часто используются отделы маркетинга, позволяющие рассматривать в едином центре ответственности производственные затраты и доходы от продаж.

3. С определенной периодичностью составляются контрольные отчеты, сопоставляющие бюджетные и фактические показатели каждого центра ответственности, которые передаются по ступеням организационной иерархии.

Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, он способствует совершенствованию планирования, контроля и принятия решений путем делегирования линейным руководителям этих функций наряду с ответственностью за финансовые последствия своих решений; с другой стороны, вовлечение менеджеров в процессы планирования, контроля и принятия решений создает условия, при которых отдельные руководители не будут действовать вопреки интересам организации и ее целям (т. е. уменьшает возможность принятия дисфункциональных решений).

Основным понятием системы центров ответственности является понятие центра затрат (рис. 10.2.).

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, находящиеся под его контролем.

Рис.10.2. Классификация центров ответственности

Центр затрат - организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня - бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят.

Считается, что центры затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. Разделяют центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат, таким образом определяется, за какие затраты центр несет ответственность. Группировка затрат по признаку «регулируемые / произвольные» дает возможность распределить ответственность за управление затратами центра по управленческой вертикали.

На практике часто встречается ситуация, когда руководитель центра имеет возможность контролировать только часть затрат своего подразделения. Другие затраты, например, ремонтные услуги по плану и сметам централизованной службы, вне его контроля. При разнесении затрат по управленческой вертикали руководитель центра затрат отвечает за управление затратами только определенного вида, при этом ответственность за затраты получается адресная, привязывается к конкретному лицу и вероятность того, что за какие-то затраты никто не отвечает практически исчезает. Данный подход стимулирует ресурсосбережение на предприятии. при этом сама экономия может быть однозначно соотнесена с действиями конкретных лиц.

Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства, а центра произвольных затрат – конструкторское бюро.

Центр выручки (доходов) – это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за организацию и уровень продаж, за поступления от реализации (доходы) и расходы, связанные с реализацией. Обычно центром выручки признается отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное организационное образование.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, одиночное предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (в виде цехов и подразделений). Деление предприятия по центрам прибыли целесообразно применять при дивизиональной организационной структуре компании, когда каждый дивизион рассматривается как отдельный центр прибыли. Каждый дивизион при этом является самостоятельным: имеет свой аппарат управления, обладает свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, каких привлекать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом, делегированы на уровень дивизионов. Центральная штаб-квартира компании осуществляет общий контроль стратегии и финансовых потоков.

Центр инвестирования – это подразделение предприятия, в рамках которого руководитель обычно ответственен за поступления от реализации и расходы, но, кроме того, несет ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, может влиять на размер инвестиций. Если центр прибыли осуществляет инвестиционную программу, то он автоматически рассматривается как центр инвестиций. Например, структурные подразделения по разработке и внедрению новой продукции, службы, осуществляющие техническое перевооружение предприятия и т. п. – все они являются центрами инвестиций.

Однако на практике не ограничиваются вышеобозначенной типизацией центров ответственности. Наиболее распространенные принципы выделения центров ответственности на предприятии это – функциональный, территориальный.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

·  обслуживающие;

·  материальные;

·  производственные;

·  управленческие;

·  сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам ответственности внутри предприятия, например, рабочая столовая. Обслуживающие центры ответственности – это всегда вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для хранения и заготовления материалов. Примером таких центров могут служить склады, отдел материально-технического снабжения. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции. Сами центры могут быть как основными, так и вспомогательными.

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного производства как правило можно отнести на конкретный вид продукции. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно, через основные виды продукции.

К управленческим центрам ответственности можно отнести юридический отдел, бухгалтерию и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции, их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе.

Сбытовые центры ответственности связаны с реализацией продукции. К ним относятся, например, отдел маркетинга, отдел сбыта. Это основные центры ответственности, а их затраты можно соотнести с конкретным видом продукции.

Деление центров ответственности по функциональному принципу обычно дополняется делением по территориальному принципу, реализация которого возможно в двух вариантах.