Основы менеджмента (стр. 11 )

Культура с точки зрения психологии – это отражение в сознании человека представления о материальном и духовном, это – знания и искусство, мораль и традиции, идеи и ценности, обычаи и навыки, методы и приемы, характеризующие данную группу людей в дан­ный период времени.

Структурные определения представляют культуру в виде различ­ного рода пространственно распределённых систем, моделей. Структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, взаимодействия между отдельными струк­турными единицами суть порождения организационной культуры.

Каждая организация представляет собой уникальное образование, имеющее особую профессионально-квалификационную, половозрастную, национальную структуру персонала, создаваемое для реализаций тех или иных целей, интересов отдельных людей, групп. Поэтому культура организации рассматривается те только как часть культуры общества, но как её продолжение, развитие в рамках данной организации в целях обеспечения её существования (деятельности) в короткой или длительной перспективе. Социально-культурный фактор позволяет организации осуществить:

- внешнюю адаптацию – встроиться, вписаться во внешнюю среду, определить своё место и роль в обществе путём формулирования миссии, формирования имиджа, транспарентности, привлекательности, конкуренто-способности, устойчивости;

- внутреннюю адаптацию – организовать эффективное использование имеющихся ресурсов путём формулирования целей, определения стратегий, политики, принципов, правил внутреннего поведения, оценивания эффективности функционирования.

Культура организации или организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами данной организации и выражающихся в заявляемых положениях (их трактовках), задающих людям ориентиры их поведения и действий. Каждая организация имеет свое представление о культуре, зависящее от сферы деятельности, от многих внешних и внутренних факторов. Отдельные авторы делают различия между организационной и корпоративной культурой. На наш взгляд важнее раскрыть понятие культуры организации для практического применения в менеджменте.

Структура организационной культуры. Носителями организационной культуры являются люди. Вся организация представляет собой совокупность различных профессиональных групп, которые структурированы в функциональные подразделения. Подсистема культуры всей организации определяется как субкультура (подкультура, культура в культуре), которая включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для данной группы людей. Творцом и носителем субкультуры является социальная группа, имеющая определенные культурные признаки, которые отличают её от других, рис.6.19.

Например, виды субкультур организации:

- культура управленцев - стили, методы руководства, делегирования полномочий, принятия решений, контроля, мотивации, типа лидерства и власти, уровня командности, культура разрешения конфликтов;

- культура труда и отдыха:

·  это - экономическая культура, которая включает культуру производства (организации и условий труда, средств труда и т. д.), культуру распределения, потребления, обмена, отношения к прибыли;

·  это эстетическая культура;

- гендерная культура - нормы отношений между полами: мужской и женской частями коллектива организации;

- культура коммуникаций включает:

Субкультуры

 

 

Рис.6.19. Виды субкультур организации

·  культуру общения – систему отношений организации с внешним окружением, как относится организация, конкретные сотрудники к своим клиентам, партнёрам, контрагентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы; как относится к качеству жизни, охране окружающей среды, сохранению глобальных ресурсов;

·  культуру поведения, этическую культуру - систему взаимоотношений между сотрудниками одного уровня, разными по возрасту, опыту, рангу, статусу, между руководителем и подчинёнными, нравственность, мораль. Из этики предпринимательства вытекает и этика управления;

·  ролевую культуру – это функциональное распределение ролей в организации по должностям; права и обязанности всех сотрудников четко определены и расписаны (т. н. рациональная бюрократия) и по социальному признаку - каждый сотрудник участвует в распределении ролей вследствие своих индивидуальных особенностей: творческих (генератор идей, эксперт, критик, эрудит, организатор, энтузиаст), коммуникативных (лидер, связной, координатор, делопроизводитель), поведенческих (оптимист, нигилист, конформист, общественник, борец за правду и др.);

·  культуру речи - используемые в разговоре профессиональные термины, сленг, жаргон, синтаксические и семантические модели, конструкции и «штампы», нормативная лексика.

Кроме того, каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Организационная культу­ра имеет вертикальное измерение. На внешнем, поверхностном уровне рассматриваются внешние проявления культу­ры:

- символика, атрибутика, поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.;

- внешний и внутренний дизайн, стиль одежды работников, расположение и оформление помещения, в котором располагается организация;

- история организации о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; мифология.

На базовом уровне формируются культурные представления, восприятие которых носит сознательный характер:

- система традиций, ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников, верования, мечты;

- система норм общения, этические принципы деятельности, принципы взаимоотношений в организации между людьми, разделяемые сотрудниками организации;

- моральный климат; философия организации, объединяющая сотрудников, создающая чувство причастности к организации.

На глубин­ном уровне формируются предположения, трудно осознаваемые даже чле­нами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, по­могающие воспринять характеризующие культуру атрибуты:

- декларируемые ценности организации и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты, кодекс корпоративной этики и т. д.;

- внутрифирменные идеологические установки; кредо организации.

Понятие «ценность» является центральным в организационной культуре. Ценность — это то, что значимо для организации и человека, дорого и важно, на что они ориентируется в своей деятельности. Сотрудники не только рассчитывают на то, что будут удовлетворять материальные потребности, но также надеются на психологический комфорт в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Форму­лирование общих ценностей ведет к соответствующему типу пове­дения и наоборот. Выделяются три формы существования ценностей:

- общественные идеалы - выработанные общественным созна­нием и обобщенные представления о совер­шенстве в различных сферах деятельности;

- модели и факторы, стимулирующие к воплощению в своей деятельности об­щественных ценностных идеалов;

- материализованное воплощение этих идеалов.

Этот процесс носит циклический характер в рамках и масштабах развития цивилизации.

Таким образом, организационная культура является основой самоорганизации, внутренней консолидации организации на базе модели: ценности организации – организационное поведение – взаимовыгодное сотрудничество. Организационная культура – мощный инструмент в конкурентной борьбе, в рыночных условиях, во внешнеэкономической деятельности. Социально-культурный фактор в жизнедеятельности организации выполняет системообразующую роль в корпоративной идентичности, направленный на стандартизацию человеческого поведения внутри организации. Исследования подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа и силы организационной культуры. Поэтому в управлении эффективное использование человеческих ресурсов возможно в структуре культуры организации.

При проведении анализа организационной культуры осуществляется оценка положения, насколько организационная культура способствует выживанию организации в конкурентной борьбе и усилению позиций или сдерживает её развитие. Оценивается степень соответствия организационной куль­туры текущим целям и программам предприятия.

Структура организации

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей. Создаётся как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры, определенных целей и связей с внешней средой являются общими характеристиками для любой организации.

В любой организации можно выделить несколько видов структур - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, зафиксированное состояние упорядоченности, рис.6.20:

 

Рис.6.20. Подходы к выделению структур организации

Структура организации - это её внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организация как система, представляет собой механизм для решения проблем, возникающих в связи с необходимостью достижения определенных целей. Это значит, что её функции и внутренняя структура должны быть прямо и непосредственно увязаны со структурой целей.

1. Правовая структура:

·  организационно – правовая форма. В соответствии с Гражданским кодексом РФ все юридические участники предпринимательской деятельности независимо от отрасли производства имеют четко определенные организационно-правовые формы и могут осуществлять следующие виды деятельности:

§  производить продукцию;

§   выполнять работы;

§   оказывать услуги.

·  В соответствии с действующим законодательством текущее руководство деятельностью юридического лица может осуществлять исполнительный орган - коллегиальный (правление, совет, дирекция и т. п.) либо единоличный (директор, генеральный директор, исполнительный директор и т. п.), либо управляющая организация или управляющий (ГК РФ, ФЗ "Об акционерных обществах", ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

·  сведения о создании и регистрации (правоустанавливающие учредительные документы):

1.  Устав организации;

2.  Учредительный договор;

3.  Лицензия на право ведения бизнеса;

4.  Патенты (авторское право);

5.  Сертификаты качества продукции, производства, системы качества;

6.  Участие в международной, федеральной, региональной или местной программах;

7.  Договора с контрагентами, в том числе аренды, купли, продажи;

8.  Гарантийные письма.

·  структура и форма собственности (частный, общественный сектор), принадлежность капитала концернам, холдингам, финансово-промышленным группам; участие в предпринимательских союзах и хозяйственно-экономи-ческих объединениях;

·  размер уставного капитала, количество и виды акций, выпущенных в обращение, в т. ч. оплаченных;

·  структура уставного капитала, состав учредителей, акционеров, сведения о владельцах с наибольших долей уставного капитала, (персоналии держателей акций, мажоритарные, миноритарные акционеры);

·  стратегические цели инвесторов - стремление к росту стоимости капитала организации либо к росту прибыли на капитал; проводимая дивидендная политика;

·  наличие поддержки и льгот по бизнесу организации, проекта:

1.  Поддержка со стороны государства отечественных производителей (ограничение импорта);

2.  Экспортные льготы;

3.  Льготные банковские кредиты;

4.  Налоговые льготы и кредиты;

5.  Возможности списания задолженности при решении определенных задач, выполнении заранее оговоренных условий;

6.  Первоочередное выделение земли, помещений и др.;

7.  Предоставление длительной аренды и др.

·  кредитная история организации, характеристика отношений с банком, с налоговыми органами, поставщиками и потребителями, др. контрагентами.

2. Функциональная структура – отражает совокупность видов деятельности, особенности видов ресурсов, способ специализации и разделения труда, которые организация осуществляет для реализации своих целей. Анализируется функциональный профиль организации, потребность функций для ведения или развития бизнеса, бизнес – процессов:

·  количество видов и состав функций, наличие необходимых функций для ведения бизнеса – стратегическое управление развитием, управление экономическим, техническим развитием, управление финансами и бухгалтерский учёт, управление производством, маркетингом, снабжением, строительством, качеством, кадрами, внешнеэкономической деятельностью и др.;

·  структура целевых и функциональных подсистем в организации, тип функциональной структуры, рис.6.21.

 

инсорсинговая аутсорсинговая сетевая

пустотелая (системный интегратор) виртуальная

Рис.6.21. Тип функциональной структуры организации

·  распределение функций по уровням управления и по функциональным подразделениям;

·  уровень автоном­ности осуществления функций, специализации, концен­трации, централизации и кооперирования функций;

·  соотношение численности линейного и функционального персонала;

·  урове­нь регламентации, дублирования, затраты и продолжительность, эффективность и качество осуществления функций;

·  множество состояний выходов системы, т. е. все то, что сис­тема делает, может или должна делать; то, что и с какими параметрами (эффективностью, затрата­ми, риском) должна сделать организация для достижения поставленных целей.

3. Организационная (административная) структура (управления) - существующее организационное устройство - совокупность подразделений (отделов, цехов, участков, бюро, групп и т. п.), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой (способ их соединения в определённое единство, целостность) для достижения целей и задач организации. Определяет отношение между людьми. Организационная структура регулирует:

- распределение задач по подразделениям (субструктурам) как форма разделения труда по управлению «производством». Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ;

- объёмы полномочий и ответственности в решении определенных проблем. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций;

- общее управление в системе. Таким образом, организационная структура следует за правовой и функциональной.

·  структурированность по типу отношений (подчинения, управления), рис.6.22:

 

▪ линейная ▪ бригада

▪ функциональная ▪ команда

▪ матричная ▪ неформальные группы

▪ дивизиональная

▪ многомерная

Рис.6.22. Типы организационных структур

Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Эти характеристики не потеряли актуальности и сегодня. В линейной структуре управления каждый руководитель осуществляет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Функциональная организационная структура — сетевая связь административного и функционального управления. Нарушен принцип единоначалия и затруднена координация деятельности, теряются приоритеты концентрации усилий. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура - линейные руководители являются единоначальниками, административно не подчинены функциональным руководителям; последние объединены в т. н. штаб, оказывают им помощь и техническую поддержку. Дивизиональная – это филиальная структура. Элементы структуры выделяются по области деятельности, географически, по продуктовому принципу и могут иметь многомерные (тензорные) структуры по типу: продукт-сегмент рынка-регион-функция. Матричная (проектная) структура характерна тем, что у исполнителя существует руководитель проекта (программы) и руководитель функционального подразделения. Применяется в организациях, ведущих работу по нескольким направлениям. Множественная (смешанная) структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

·  структурированность по функциональному, географичес­кому, финансовому, производственному, продуктовому либо проектному принципу;

·  количество уровней иерархии и количество структурных звеньев на каждом уровне управления, масштабы управляемости, схемы управления организацией – департаменты, управления, отделы, сектора, филиалы, подразделения, секции и т. д.;

·  сложность (дифференциация и интеграция) деятельности; формализация деятельности - степень стандартизации работ внутри подразделений; централизация - степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений;

·  структура исполнительного органа управления;

·  используемые в организации модели поведения и управления:

- европейская,

- американская,

- японская,

- российская.

·  используемые в организации методы управления производственной деятельностью (нормативный, балансовый, контроллинг, управление качеством МВQ (TQM), коммерческой деятельностью (маркетинг), стратегическим развитием (программно-целевой, МВО - управление по целям, задачам, по отклонениям, проектам, результатам), экономикой организации (управление затратами: стандарт-кост, директ-костинг, ABC, амортизацией), финансовой деятельностью (управление стоимостью компании: EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI, управление капиталом, активами и др.), персоналом (организационно-админист­ративные, экономические и социально-психологические, методы мотивации);

·  используемые в организации ресурсы:

- материально - технический,

- энергетический,

- финансовый,

- информационный,

- кадровый,

- административный,

- интеллектуальный (знания, патенты, ноу-хау),

- время.

·  виды, количество взаимосвязей по вертикали и горизонтали. Вертикальное деление организации определяется числом уровней управления и подчиненностью, горизонтальное - осуществляется по отраслевому, технологическому или коммерческому признаку. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Рассматриваются следующие виды связей:

- линейные - между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому, например, директор - начальных цеха - мастер;

- функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не установлено административное подчинение, например, начальник отдела кадров – начальник производства; 

- межфункциональные - между подразделениями одного уровня управления, например, начальник транспортного цеха – руководитель отдела маркетинга. 

·  Виды коммуникаций:

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями;

- внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;

- межличностные;

- неформальные.

4. Информационная структура – совокупность сил, средств, способов обработки и использования информации в организации. Анализируется:

·  наличие и качество функционирования информационной структуры. Информация, информационное обеспечение деятельности организации - совокупность сведений и данных, необходимых для выработки, принятия и выполнения решений по достиже­нию целей и задач организации;

·  качество предоставляемой информации, наличие требований к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависимость этого от уровня управления; действующая в организации нормативная документация, регулирующая функционирование информационной структуры;

·  основные информационные источники, процедуры сбора, обработки, контроля, передачи и хранения информации; способы обеспечения целостности данных и защиты информации, интеллектуальной собственности;

·  виды циркулирующей информации: документопоток, электронные издания, базы данных и знаний, архивные материалы, интеллектуальные информационные системы поддержки принятия решений;

·  коммуникативные процессы в организации, режимы обработки и обмена информацией: в режиме реального времени, по табелю срочных донесений, по мере поступления, интерактивный режим, режим телеконференций, электронной почты, телекоммуникационный доступ к мировым информационным ресурсам; обеспечение доступа различных категорий сотрудников к необходимой информации, предоставление им разнообразных информационных ресурсов;

·  коммуникативные процессы с внешней средой, виды и порядок взаимосвязей;

· цели, стратегия развития информационной структуры организации.

5. Производственная структура организации – совокупность сил, средств, способов производственной деятельности, рис.6.23.

 

вспомогательное производство	подразделение НИОКР

 

 

склад сырья и готовой продукции

подсобное производство

Рис.6.23. Производственная структура организации

6. Финансовая структура организации, рис.6.24.

Задачи центров прибыли — решение коммерческих вопросов по продажам, центров затрат - обеспечение конкурентоспособности продукции, центров инвестиций – стратегическое размещение средств и развитие организации.

 

центры прибыли центры затрат центры инвестиций

(профит-центры) (кост-центры) (венчур – центры)

Рис. 6.24. Финансовая структура организации

Оценивается:

- степень соответствия сложившихся всех видов структур корпоративным целям и задачам, стра­тегиям и программам организации на современном этапе, в планируемой перспективе, с фазой жизненного цикла организации;

- гибкость структур; возможность проведения организационных (структурных) изменений;

- определение внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование структур организации.

Наилучшей структурой организации следует считать такую, которая позволяет оптимально (например, экономически выгодно) взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности внутренней среды - организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Интегральные характеристики организации:

·  рыночная сто­имость (капитализация), её динамика;

·  гудвилл, good will;

·  деловая репутация, имидж организации,

·  стратегический потенциал организации как сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации целей, задач, стратегий организации. Потенциал организации – это источник формирования конкурентного преимущества, является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов;

·  темповые характеристики показателей прибыли, реализации продукции и капитала организации. Это определяет характер экономического роста. В частности, оптимальным считается следующее их соотношение:

Тп > Тр > Так > 100%,

где Тп, Тр, Так - соответственно темп изменения прибыли, реализации продукции, авансированного капитала.

Эта зависимость означает что:

а) экономический потенциал организации Так возрастает во времени;

б) объем реализации продукции Тр возрастает более высокими темпами по сравнению с увеличением экономического потенциала Так, т. е. ресурсы организации используются более эффективно;

в) прибыль возрастает опережающими темпами Тп над темпами роста ресурсов или затрат Тр, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения, о наличии интенсивности в экономическом росте организации.

Приведенное соотношение можно условно назвать "золотым правилом экономики" организации (по аналогии с "золотым правилом механики"). Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные. Такими причинами могут быть:

- освоение новых перспективных направлений приложения капитала,

- реконструкция и модернизация действующих производств и т. п. Эта деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают быстрой выгоды, но в перспективе могут полностью окупиться.

При проведении такого сопоставления необходимо учитывать искажающее влияние инфляции.

·  анализ и оценка предпринимательских рисков организации, методов управления ими.

Выводы и рекомендации по результатам анализа внутренней среды.

Сила влияния каждого фактора может оцениваться:

а) по шкале семантического дифференциала [-1, +1] : «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, хуже – лучше. Это – метод SWOT-анализа с оценкой сильных и слабых сторон деятельности организации. Такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести более точную оценку – насколько выражена сила или слабость;

б) по шкале «+ 1» - сила, « 0 » – среднее значение, «- 1» - слабость метода SNW – анализа;

в) по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — сред­ний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый фактор;

г) по 10-балльной шкале и т. д. Оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон - с положительным.

По каждому направлению анализа деятельности (политике) организации можно рассчитать количество баллов и построить корпоративный профиль, отражающий положение организации в целом:

Направления и политики	Интегральные оценки воплощения политик
1	2	3	4	5
Маркетинговая деятельность: - ассортиментная политика - ценовая политика - сбытовая политика -коммуникативная политика…
Производственная деятельность
Финансовая деятельность
…

Анализ может проводиться по объектам: