Основы менеджмента (стр. 14 )

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внеш­ней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернатив­ных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегиче­ский план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне­срочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные опе­ративные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредст­венного процесса планирования, тем не менее определяют предпо­сылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

·  что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

·  каков разрыв между плановыми показателями и фактиче­ским выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оператив­ных планов до реализаций и контроля) и обратной (от учета резуль­татов выполнения к переформулированию плана) связью.

Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, ка­кую роль каждая часть организации должна играть в процессе дос­тижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опреде­ляется комплексный характер системы планов, которую можно раз­делить на следующие элементы.

1.  Стратегический план, по-другому называемый генераль­ным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2.  Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3.  Оперативные планы организации:

·  общефирменные планы текущей деятельности, так назы­ваемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рас­считываются на один год. С помощью планов текущей дея­тельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

·  текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, до­полняют общефирменные планы текущей деятельности.

4.  Помимо планов результатами процесса планирования яв­ляются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбран­ные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят гло­бальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия ре­шений на более низких уровнях; общие цели организации, опреде­ленные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступа­тельные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих по­зиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступа­тельных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необхо­димых для создания новых сфер деятельности фирмы.

Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидацион­ный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по из­бавлению от не нужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдель­ные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разра­ботка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть про­граммы по совершенствованию технологии, программы организа­ции контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на оп­ределенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают тех­нические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уров­нем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с соз­данием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план органи­зации планирования, планы действий при непредвиденных обстоя­тельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Деловая ситуация 1

Американская корпорация ЗМ известна в мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продук­ции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наи­менований. Корпорация ЗМ входит в число 100 наиболее преус­певающих компаний США.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация ЗМ занимает лидирующее положение в области ново­введений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

·  производство новой продукции — финансовая цель. Не ме­нее 1/4 реализованной продукции должно приходиться на изде­лия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне науч­ные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;

·  свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях создан­ных современных технологий; с другой - контроль за ходом выполнения каждой работы;

·  неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из оши­бок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает тру­диться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;

·  предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям свойственно особенно активно работать над своими иде­ями. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего времени уделять таким разработкам;

·  создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые фи­нансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специ­алистов (производственников, маркетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого кол­лектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения" в массовое производство с последующей реализацией.

Все сотрудники данной группы получают повышение в долж­ности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта.

Вопросы

1.  Сформулируйте стратегию деятельности корпорации ЗМ. Что главное в стратегии?

2.  Какова роль менеджеров в успехах фирмы?

3.  Какие условия требуются для использования опыта иннова­ционной деятельности корпорации ЗМ на предприятиях России?

Деловая ситуация 2

В настоящее время широко применяются бизнес-планы. Примерная структура бизнес-плана такова:

Составляющая структуры	Содержание
Резюме	Наименование и адрес фирмы Имена и адреса учредителей Суть предлагаемого проекта Стоимость проекта
Анализ состояния дел в отрасли	Текущая ситуация и тенденции развития Продукт/ услуга Потенциальные конкуренты Потенциальные потребители
План маркетинга	Цена Каналы сбыта Реклама Прогноз новой продукции
План производства	Описание производственного процесса Производственные помещения Оборудование Поставщики
Организационный план	Форма собственности Сведения о партнерах и основных пайщиках Сведения о членах руководящего состава Оргструктура, распределение обязанностей Административный и производственный персонал
Финансовый план	План доходов и расходов План движения денежных средств Балансовый план Точка прибыльности Источники использование средств
Оценка рисков	Слабые стороны предприятия Классификация рисков Мероприятия по снижению рисков

Вопросы

1.  Какая составляющая (составляющие) структуры бизнес-плана имеет особое значение в российской практике бизнеса и почему?

2.  В каких ситуациях в рыночных условиях, по вашему мне­нию, без детального бизнес-плана не обойтись?

3.  Какие важные обстоятельства или стороны бизнеса целесо­образно отражать в бизнес-плане?

Деловая ситуация 3

Процесс стратегического планирования на предприятии мо­жет включать следующие элементы:

Используя эти элементы, построить схему со связями:

1.  Постарайтесь правильно определить последовательность действий («дорожку шагов») менеджера при формировании стра­тегического плана.

2.  Проанализируйте возможные этапы стратегического плани­рования.

3.  Оцените, какие элементы стратегического планирования имеют, по вашему мнению, ключевое значение.

Деловая ситуация 4

Решение социальных проблем фирмы осуществляется на основании перспективного плана. Планирование социального развития - это составление планов не только для коллектива в целом, но и для отдельных работников. Индивидуальный план называется картой социально-профессионального роста, или карьерограммой. Это своеобразный договор, заключаемый работ­ником и администрацией о перспективах его жизнедеятельности на предприятии.

Карьерограмма состоит из нескольких разделов. В первом разделе в хронологическом порядке отмечаются события, этапы роста (развития) работника. К событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, благах, распределяемых на предприятии. Диапазон событий, значимых для человека и вызывающих у него необходимость роста, доста­точно широк.

Второй раздел включает требования, которые должны выпол­нить работники в процессе своего развития. Какое, например, образование (квалификацию) нужно приобрести, чтобы продви­нуться по службе, какие виды работы осуществить, чтобы полу­чить дополнительное поощрение и т. п. Третий раздел карьерограммы содержит перечень обязательств администрации по отно­шению к работнику, претворение их в жизнь способствует его росту. В четвертом разделе отмечаются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требо­ваний к нему, а администрацией - ее обязательств.

Попробуйте составить проект своей карьерограммы, который вы хотели бы представить руководству фирмы, учитывая совре­менные возможности предпринимательства в России.

Тесты

1. Возможности планирования в экономической организации ограничены:

a.  размерами организации;

b.  неопределенностью внешней среды;

c.  издержками планирования;

d.  верно все вышеперечисленное.

2. К основным принципам планирования относятся:

a.  принцип участия;

b.  принцип непрерывности;

c.  принцип точности;

d.  принцип единоначалия.

3. В основе реактивного планирования лежит:

a.  возврат к прошлому;

b.  упреждающее управление;

c.  проектирование будущего;

d.  удовлетворенность настоящим.

4. Стратегическое планирование включает:

a.  определение миссии и целей организации;

b.  оценку и анализ внешней среды;

c.  выбор стратегии организации;

d.  верно все вышеперечисленное.

5. Разработка бизнес-плана позволяет предпринимателю оценить:

a.  потенциальный рынок для предприятия;

b.  потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого рынка;

c.  потенциальные сложности в организации работы предприятия;

d.  первые признаки успеха или спада

e.  верно все вышеперечисленное.

Ответы к тестам: 1г; 2а, б,в; 3а; 4г; 5д.

Глава 8. Организационные отношения в менеджменте

Понятия и особенности организации как функции менеджмента

Функция “организация” относится к числу основных функций менеджмента. От нее во многом зависит выполнение запланированных работ и результаты труда коллектива. Понимание содержания и тенденций развития структур управления постоянно находится в поле зрения менеджеров, отвечающих за перспективное развитие бизнеса.

Под организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивающей эффективную совместную деятельность людей для достижения общих целей. Независимо от масштабов и сферы деятельности работа каждого предприятия тем или иным образом организуется. Что это означает? Можно выделить два основных аспекта данного процесса: организационно-экономический и социально-экономический. Организационно-экономический аспект функции “организация” включает в себя следующие основные элементы:

- разработка организационной структуры управления предприятием;

- распределение обязанностей между подразделениями и сотрудниками;

- делегирование полномочий руководителем;

-организационно-технологические отношения в процессе работы (закрепление за подразделениями и отдельными работниками технологической последовательности производства каждой единицы товара).

Если рассматривать социально - экономический аспект функции “организация”, то речь должна идти о следующих составных частях:

- мотивация персонала;

- коммуникационные отношения;

- система подбора персонала;

- воспитательная работа с персоналом.

В процессе выполнения функции организации важное значение имеет установление соподчиненности и взаимосвязей. Должны быть четко определены права, обязанности и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. Чтобы взаимоотношения подразделений и отдельных исполнителей носили скоординированный характер, используется распорядительное воздействие посредством приказов и распоряжений.

Средством для достижения необходимых взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Оно означает передачу прав на выполнение действий. Делегирование полномочий может осуществляться сверху вниз - от руководителя к подчиненным либо снизу вверх, когда, например, коллектив выбирает себе на общем собрании руководителя и наделяет его соответствующими правами. Избранное руководство, в свою очередь, в ходе выполнения своих обязанностей может делегировать ряд полномочий вниз конкретным исполнителям работ. Необходимость делегирования полномочий вверх объясняется невозможностью управлять коллективно, а необходимость делегировать их вниз - физической невозможностью достижения целей организации одним человеком.

Система делегирования полномочий разгружает руководителей, освобождая их от текущей рутинной работы и позволяя концентрироваться на решении перспективных задач. Американская управленческая поговорка гласит: “Никогда не делай того, что может сделать за тебя подчиненный". Одновременно повышается активность и ответственность исполнителей, которым поручаются отдельные функции управления. При всей важности делегирования полномочий современная практика свидетельствует о многочисленных трудностях применения данной системы. Зачастую сопротивление ей осуществляется не только со стороны руководителей, но и со стороны подчиненных. Организация делегирования полномочий лишь тогда дает ожидаемые результаты, когда она тщательно подготовлена и подкреплена действенной мотивацией.

Организация занимает особое место в текущей и перспективной деятельности предприятия. Это определяется следующими обстоятельствами:

1.Функция “организация” неразрывно связана со всеми функциями менеджмента. Без нее невозможно заниматься планированием. Мотивация также имеет организационные аспекты, например, организация системы заработной платы. Для осуществления функции контроля создаются соответствующие системы и структурные подразделения. Координация действий всех участников производственного процесса немыслима без организации этой работы со стороны руководителей всех уровней.

2.Организационные факторы являются необходимым условием повышения эффективности труда коллектива. Рост производительности труда, экономия ресурсов, использование технологии – все эти и другие направления в основе своей имеют организацию.

3.Перспектива развития предприятия в решающей мере зависит от его конкурентоспособности. Чтобы сохранить свои рыночные позиции и вести успешно конкурентную борьбу, необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды. Это, в свою очередь, во многом зависит от того, какие используются предприятием организационные структуры управления, как организован маркетинг и другие стороны развития предприятия.

Практическая сторона функции организации наиболее наглядно может быть показана на организационных структурах управления.

Понятие организационных структур управления и их типы

Под организационной структурой управления понимается совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и ее конкурентоспособность. Она создается и совершенствуется для установления необходимых взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. Оргструктура имеет определенные элементы. К ним относятся следующие:

- структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления;

- уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень;

- горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей;

- полномочия – право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Формируя и совершенствуя организационную структуру управления, следует учитывать определенные факторы. Среди наиболее важных из них необходимо назвать прежде всего целевую ориентацию компании. Она может иметь три основных направления: поиск и освоение новых рынков, поиск и использование эффективных ресурсов, использование новых возможностей в рамках существующей правовой среды. В зависимости от целевой установки выбирается та или иная структура управления.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т. е. соотношение между управляющей способностью управления и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управлению - или руководителю при условии обеспечения эффективного управления. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем возможно увеличение масштаба управляемости. Некоторое представление о его количественных значениях для разных типов производства применительно к современным фирмам могут дать результаты обследования предприятий, произведенные Д. Вудвордом.

Таблица 8.1.

Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств.(1)

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Нижнее звено	23	48	15

Российским научно-исследовательским институтом труда рекомендованы следующие значения норм управляемости(2):

- для верхних уровней управления, когда подчиненные выполняют разные функции - 3-7 человек;

- для среднего звена управления, когда подчиненные выполняют схожие функции - 8-20 человек;

- для нижнего уровня управления, когда подчиненные выполняют одинаковые функции - 21-40 человек.

К структурам управления предъявляются целый ряд требований. К их числу следует отнести в первую очередь целевой характер - направленность структуры на достижение целей организации. К другим требованиям относятся: гибкость - способность организационной структуры подстраиваться и видоизменяться с учетом изменений внутренней и внешней среды; простота - минимальное количество уровней управления; экономичность - структуры управления не должны требовать чрезмерных затрат ресурсов; эффективность - достижение максимальных результатов с минимальными затратами.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управлени, можно выделить следующие разновидности структур управления:

1.Линейная.

2.Функциональная.

3.Линейно-функциональная.

4.Матричная.

5.Дивизиональная.

6.Комбинированная.

Остановимся более подробно на выяснении особенностей каждой из названных структур.

Линейная организационная структура управления. Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. (Рис.8.1.)

 

ЛР – линейные руководители среднего звена;

Рис.8.1. Линейная структура управления

И – исполнители.

Руководитель несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник – мастер - бригадир).

Не существует идеальных структур управления. Каждая имеет и положительные стороны, и недостатки. К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

- оперативность принятия и реализация управленческих решений;

- относительная простота управления;

- обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

- согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во многих областях управления, что приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Линейная структура часто используется в небольших предприятиях, а также для управления подразделениями предприятий.

Функциональная структура управления. В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам – в финансовом отделе, специалисты по маркетингу – в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку. (Рис.8.2.)

Достоинства функциональной структуры управления:

- специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;

- освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

 

ФР – функциональные руководители(руководители служб планирования, финансов, маркетинга и т. п.)

Рис.8.2. Функциональная структура управления

И – исполнители.

В качестве недостатков функциональной структуры следует назвать отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. К недостаткам относится и не четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение обычно не участвует в его реализации.

Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими предприятиями. К их числу относилось Натальянское речное пароходство одно из крупнейших в России речных судоходных компаний. До недавнего времени структура управления речного пароходства строилась по четкому функциональному принципу. В пароходстве было 5 вице-президентов, отвечающих за отдельные стороны деятельности. Один из вице-президентов контролировал департамент операций, коммерческий департамент и претензионную службу. Другой вице-президент контролировал финансовый, планово-экономический и маркетинговый отделы, службу обработки информации и отдел заработанной платы. Третий вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические службы. Четвертый вице-президент возглавлял отдел кадров и социальной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил контрольно-ревизионным управлением - отделом, обеспечивающим генерального директора и Совет директоров информацией о деятельности компании.

Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто. Генеральный директор не полагался на внутреннюю переписку и заставлял руководителей много времени проводить на совещаниях. В среднем каждому вице-президенту приходилось участвовать в трех совещаниях в неделю, занимающихся в общем объеме до 10-12 часов. Как правило, крупных вопросов на подобное число не хватало, и обсуждение часто велось по мелким, частным вопросам, не требующим присутствия всех руководителей. (3)

Линейно-функциональная структура управления. Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер и т. п.). Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления. (Рис.8.3).

 

Р - руководители среднего звена (линейно-функциональные)

Ш – штабы

Рис.8.3 Линейно функциональная структура управления

И - исполнители

Хотя в данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур, она не лишена недостатков. К основным из них относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация. Увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований. Сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Для российских предприятий они являются основными. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную основу для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

В современных условиях, когда условия бизнеса заставляют компании быстро реагировать на изменения рынка, особое значение приобретает гибкость структур управления. К числу структур, отвечающих этому требованию, относится, прежде всего, матричная структура управления. Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности: производством, сбытом, снабжением. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали: управление программами и проектами. То есть, основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать в себя ряд проектов. Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы. В то же время, с другой стороны, они подчиняются функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схематично структура матричного типа выглядит следующим образом (Рис.8.4).