Основы менеджмента (стр. 19 )

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Примером такого варианта являются представительства какого-либо предприятия, расположенные в разных регионах. Каждое такое представительство осуществляет несколько функций, занимаясь маркетингом, рекламой, реализацией продукции или услуг. Поскольку представительства небольшие, то дробить их на более мелкие центры ответственности по функциональному принципу нецелесообразно. Кроме того, ответственным за реализацию сразу нескольких функций в подобном представительстве может быть один человек. Поэтому каждое представительство рассматривается как единый центр ответственности, который объединяет сразу несколько функций.

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяется на несколько центров ответственности. Применение данного варианта целесообразно в том случае, когда предприятие имеет несколько подразделений, выполняющих одну и ту же функцию, но территориально данные подразделения разобщены. Например, предприятие имеет склады в разных районах города или региона. Все склады выполняют одну функцию, но учет затрат целесообразно вести по каждому складу отдельно.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, особенностями организации деятельности предприятия, при этом необходимо учитывать следующие требования:

·  в каждом центре должен быть ответственный;

·  в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

·  желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

·  на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

Учет и анализ по центрам ответственности - это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Различные подразделения (центры ответственности)на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

Следует заметить, что управление по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях. Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

· использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

· увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

· децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

· установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Формирование центров ответственности

Для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо определить систему планирования показателей, систему оценки результатов, систему стимулирования и наказания.

Правила определения финансовых показателей должны удовлетворять следующим требованиям: каждый показатель должен иметь измеримый материальный носитель; правила распределения затрат должны максимально соответствовать сущности функциональных отношений между центрами финансовой ответственности; каждый показатель, его материальный носитель и база распределения затрат должны быть закреплены в персональную ответственность за руководителем соответствующего подразделения. Показатели определяются на периодической основе, по методикам, которые зависят в существенной степени от используемой компьютерной системы.

Естественно, при этом следует решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила взаимодействия «по горизонтали».

Центральное место в подобной схеме управления занимают места возникновения (центры) прибыли, так как сущность деятельности коммерческого предприятия состоит в получении прибыли. Для любой финансово (хозяйственно) самостоятельной структуры должен существовать по крайней мере один центр прибыли, что не исключает наличия в структуре предприятия других центров прибыли.

Очень важно понимать разницу между «центром прибыли» и «центром выручки (дохода)». В обоих случаях есть и затраты и доходы. Однако, если вспомнить о необходимости определения ответственности, а следовательно, о возможности влиять на уровень затрат и доходов, то становится ясно, что если в случае «центра прибыли» такая возможность имеется и для расходных и для доходных статей, то в случае «центра выручки (дохода)» реальной возможности влиять на затраты со стороны администрации соответствующего подразделения не предусматривается. При внедрении управления по центрам ответственности всегда следует помнить об адекватном соотнесении используемых показателей деятельности с делегированной руководителю подразделения ответственностью.

Для выделения центров ответственности используются следующие критерии:

•  организационный — в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т. п.);

•  направление бизнеса — в соответствии с категорией производимых продуктов;

•  региональный — в соответствии с территориальной обособленностью;

•  функциональный — в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства, сбыта, НИОКР и т. п.);

•  технологический — в соответствии с технологическими особенностями производства.

При выделении центров ответственности необходимо придерживаться следующих принципов:

1.  Одно структурное подразделение может включать несколько центров ответственности, но один центр ответственности не должен содержать в себе несколько разноподчиненных структурных подразделений.

2.  Центр прибыли в обязательном порядке должен содержать на более низком уровне не менее одного центра выручки и не менее одного центра затрат.

3.  Центр ответственности необходимо формировать таким образом, чтобы было возможно выделить единственное ответственное лицо, т. е. персонифицировать ответственность.

В целом, экономический смысл управления по центрам ответственности можно раскрыть через следующие функции:

1.  Планирование. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для предприятия в целом. Утвержденный руководителем консолидированный бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период, обязательным для исполнения всеми включенными в него центрами ответственности.

2.  Контроль. Фактическое исполнение своего бюджета центры ответственности сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководителя центра ответственности, так и для топ-менеджмента предприятия.

3.  Отчетность. Контрольные отчеты представляются за каждый контрольный период в рамках бюджетного периода и содержат данные, позволяющие эффективно управлять соответствующим организационным уровнем. Следует заметить, что выделение контрольных периодов оправданно, т. к. если бы организации приходилось ждать конца бюджетного периода, чтобы оформить контрольную отчетность, то текущий мониторинг выполнения текущих заданий был бы невозможен. В этом случае часть проблем оказалась бы скрыта от руководителей копании до момента окончания бюджетного периода, и ситуация могла бы зайти настолько далеко, что было бч поздно принимать какие бы то ни было решения и меры. Чтобы этого не произошло, бюджетный период разбивается на подпериоды: например, тактические бюджеты, охватывающие период 12 месяцев, разбиваются на подпериоды по четыре недели. Стратегические бюджеты можно разбить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить, насколько компания продвинулась за этот период к достижению своих стратегических целей.

Контрольные подпериоды могут иметь различную продолжительность, а частота составления контрольных отчетов должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации. Однако следует заметить, что если отчетность составляется слишком редко, этот не позволяет эффективно отслеживать ход деятельности организации, но слишком частое их оформление приведет к существенной потере времени в ущерб основной деятельности.

4.  Мотивация. Выполнение бюджета отдельными центрами ответственности направлено на достижение поставленных целей, для чего устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения (несоблюдения) бюджета, которое должно мотивировать руководство и персонал центра ответственности добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

Таким образом, деление предприятия на центры ответственности позволяет учитывать затраты по месту их возникновения и принимать своевременные решения, связанные с управлением затратами.

Особенности организации службы контроллинга

Реализация контроллинговых функций невозможна без соответствующей организации службы контроллинга. Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия, как и бухгалтерия, финансовый отдел, планово-экономический отдел (ПЭО). Однако служба контроллинга не подчиняется главному бухгалтеру или начальнику ПЭО, более того по своему статусу в организации служба контроллинга стоит выше их, поскольку имеет право затребовать любую необходимую ей финансовую информацию концентрирующуюся в этих службах. Вопрос полноты сбора необходимой информации очень важен для службы контроллинга ввиду выполняемых ею задач. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и на ее основе формировать рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством предприятия.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора) и генерального директора, то целесообразно службу контроллинга подчинить напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта.

Для того, чтобы служба контроллинга эффективно функционировала, необходимо обеспечить соблюдение следующих требований:

1.  Служба контроллинга должна иметь возможность получать в нужном объеме необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, ПЭО, службы сбыта, службы материально-технического снабжения.

2.  Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа.

3.  Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4.  Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5.  Служба контроллинга должна быть независимой от любой финансово-экономической службы предприятия.

В реальной жизни при формировании нового подразделения – службы контроллинга может возникать сопротивление со стороны планово-экономического отдела, который может рассматривать деятельность службы контроллинга как «вторжение» на свою территорию, а также со стороны коллектива предприятия, который рассматривает новую службу как дополнительный проверяющий орган наказывающий «виноватого». Это сопротивление может выражаться в скрытом бойкотировании деятельности службы контроллинга, в отказе предоставлять необходимую информацию. Начальник ПЭО может рассматривать возникновение службы контроллинга как угрозу своему статусу и снижение авторитета, ввиду определенного привилигированного положения службы контроллинга на предприятии, которая также проводит экспертизу управленческих решений и формирует рекомендации для высшего руководства предприятия. Кроме того, начальник службы контороллинга, как правило, уверен в том, что его отдел и сам может справиться с работой, которую предстоит выполнять службе контроллинга.

Однако, принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы. Поэтому организация службы контроллинга как отдельного подразделения является наиболее оптимальным вариантом.

Плюсы такого варианта выражаютсяв следующем:

-достаточно оперативно происходит сбор информации;

-сбор данных по состоянию затрат на предприятии осуществляется относительно быстро;

-составляются качественные и полезные аналитические отчеты по затратам для руководства предприятия;

-формируются ценные рекомендации по ценообразованию по видам продукции и услуг;

-в отделе контроллинга централизуется анализ документооборота предприятия и происходит совершенствование документооборота на системной основе;

-составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов на системной основе.

Характеризуя качественную сторону организации контроллинговой деятельности, следует отметить такие положительные стороны как:

·  возможность влиять на решения руководителей предприятия;

·  равноправный статус контроллинговой службы с другими отделами, а в отношении права затребовать любую финансовую информацию из других подразделений предприятия контроллинговый отдел находится даже в привилегированном положении;

·  четко обозначена ответственность конкретных сотрудников контроллингового отдела за сроки и объемы выполнения работы, что позволяет ее заранее планировать;

·  совокупность вышеперечисленных плюсов позволяет обеспечить достаточно высокую скорость достижения целей службы контроллинга.

Несмотря на очевидные преимущества данного варианта, существуют и минусы, сопровождающие его внедрение и порождаемые в основном сопротивлением возникновению новой службы, которую рассматривают как дополнительный контролирующий орган, привносящий к тому же дополнительную нагрузку и требования сотрудникам других отделов.

Первоначально при создании служба контроллинга может представлять собой рабочую группу высококвалифицированных специалистов из 3-4 человек, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Данная группа выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе, периодически составляет развернутые экономические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия. Сбор контроллиговой информации на уровне цехов вначале возлагается на экономистов цехов, которые заполняют специальные формы для службы контроллинга. На первом этапе становления и функционирования состав службы контроллинга включает следующие должности:

·  начальник службы контроллинга;

·  контроллер-куратор цехов;

·  контроллер-специалист по управленческому учету;

·  контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга несет ответственность перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором за:

·  правильность применения методов, методик инструментов, позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия в целом и его подразделений;

·  выходящие документы, качество аналитических расчетов и прогнозов;

·  своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;

·  неразглашение конфиденциальной информации.

В последствии по мере расширения штата контроллинговой службы в каждый цех назначается контроллер, который отслеживает и анализирует отклонения фактических данных работы цеха по затратам от плановых.

Организация службы контроллинга в корпорации

Существует своя специфика организация службы контроллинга в корпорации, связанные со структурой корпорации. В корпорацию входит ряд предприятий и головная компания, которая координирует деятельность предприятий, входящих в состав корпорации. Служба контроллинга создается как на каждом отдельном предприятии, так и в головной компании.

Между этими службами контроллинга существует определенная соподчиненность: в головной компании действует центральная служба контроллинга, которая является «мозговым центром» контролинговой работы и «держит руку на пульсе» предприятий с помощью имеющихся у них служб контроллинга.

Возникает вопрос, кому должна подчиняться служба контроллинга на предприятии: своему директору или головний службе контроллинга? При такой организации служба контроллинга каждого предприятия административно подчиняется своему генеральному директору и его заместителю по финансам, а методически – службе контроллинга корпорации. Методическое подчинение означает, что центральная служба контроллинга координирует и направляет работу служб контроллинга на местах, обеспечивает единство в подходах и методике контроллинга, вырабатывает определенный стандарт контроллинга в корпорации. Этот стандарт включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, устанавливает количество, качество и сроки аналитических отчетов, которым обязаны следовать все службы контроллинга предприятий. Как правило, из центральной службы контроллинга назначаются персональные кураторы предприятий, которые отвечают за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм по предприятию руководством корпорации.

Центральная служба контроллинга корпорации получает от служб контроллинга предприятий сводные аналитические отчеты по предприятиям, на основе которых составляет консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Полученные консолидированные отчеты вместе с аналитическим сопровождением центральная служба контроллинга регулярно предоставляет президенту и вице-президентам корпорации, что позволяет высшему руководству оценивать деятельность корпорации в целом и корректировать стратегию ее развития.

Варианты организации контроллинговой деятельности, реализация каждого из них зависит от различных особенностей предприятия, но при любом варианте работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия.

ТЕСТЫ

1. Контроллинг включает в себя исключительно:

a.  весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы

b.  только чисто учетные функции

c.  различные формы контроля

d.  управление информационными потоками

2. Информация сосредотачиваемая в службе контроллинга предназначена:

a.  только для внутренних пользователей

b.  для внешних пользователей

c.  для внешних и внутренних пользователей

d.  для вышестоящих организаций

3. Стратегический контроллинг несет ответственность за:

a.  обоснованность стратегических планов

b.  изменение конкурентной среды предприятия

c.  реализацию текущих целей предприятия

d.  повышение ликвидности предприятия

4. В числе главных задач оперативного контроллинга можно назвать:

a.  определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

b.  разработку альтернативных стратегий

c.  ответственность за стратегическое планирование

d.  анализ экономической эффективности инноваций

5.К центрам ответственности выделенным по функциональному принципу можно отнести:

a.  обслуживающие

b.  инвестиционные

c.  регулируемых затрат

d.  прибылей и убытков

6.К управленческому центру ответственности можно отнести:

a.  юридический отдел

b.  отдел маркетинга

c.  отдел материально-технического снабжения

d.  отдел сбыта

7.Начальник службы контроллинга подчиняется:

a.  генеральному и финансовому директорам

b.  только финансовому директору

c.  главному бухгалтеру

d.  главному инженеру

8. В корпорации служба контроллинга на входящих в корпорацию предприятиях подчиняется:

a.  генеральному (финансовому) директору соответствующего предприятия и головной службе контроллинга корпорации

b.  исключительно головной службе контроллинга корпорации

c.  исключительно генеральному директору своего предприятия

d.  президенту корпорации

Ответы на тесты: верны все А-ответы.

Деловая ситуация

Центры отвественности

представляет собой фирму, занятую в торговле (бытовая химия и хозяйственные товары). Она находится на стадии зрелости, уже получает стабильную прибыль и финансово устойчива. Фирма характеризуется организационной структурой с предпринимательскими единицами и имеет три подразделения (предпринимательских единиц) в своем составе: первый магазин находится в центре города, здесь располагается штаб фирмы; второй и третий магазины - на разных концах города.

Штаб фирмы состоит из следующих отделов:

1.  Финансовый отдел

2.  Отдел управления персоналом

3.  Отдел маркетинга

4.  Отдел снабжения и закупок

5.  Отдел сбыта

Каждый отдёл имеет свои функции:

1. Финансовый отдел

В состав финансового отдела входят бухгалтерия, управление финансами и служба контроллинга.

Функции бухгалтерии:

- учет и контроль основных и оборотных средств;

- учет и контроль заработной платы;

- учет и контроль затрат на торговую деятельность;

- учет финансовых результатов деятельности;

- учет денежных средств, расчетов и кредитов в банках.

Функции службы управления финансами:

- учет и контроль труда и заработной платы (в аспекте соотношения труда и заработной платы, их соответствия);

- учет и контроль поставляемых товаров и их реализации (в аспекте оптимизации), разработка ценовой политики по товарам;

- учет и контроль затрат на торговую деятельность организации (оптимизация);

- учет, контроль и анализ финансовых результатов;

- учет и контроль денежных средств, расчетов и кредитов в банках;

- анализ экономической деятельности предприятия;

- прогнозирование направлений экономической деятельности организации, разработка стратегии;

- управление инвестиционной деятельностью предприятия.

Функции службы контроллинга:

- сбор отчетности, необходимой информации о деятельности отделов предприятия;

- учет и анализ издержек каждого структурного подразделения предприятия;

- учет и анализ отчетности по центрам ответственности;

- прогнозирование показателей деятельности отделов;

- анализ отклонений в деятельности отдела, выявление причин отклонений;

- разработка рекомендаций по деятельности каждого отдела, в т. ч. бюджетное планирование отдела, по каждому центру ответственности (ЦО);

- координация деятельности разных отделов для оптимизации деятельности;

- экспертиза управленческих решений по ЦО.

2. Отдел управления персоналом

-планирование и учет трудовых ресурсов;

-наем на работу, увольнение;

-нормирование труда, определение заработной платы (определение разряда работ, обеспечение адекватности среднего разряда работ к среднему разряду рабочих);

-анализ использования трудовых ресурсов и выработка предложений;

-мотивация персонала (премии, бонусы и т. д.);

--разработка и проведение корпоративных мероприятий.

3. Отдел маркетинга

- анализ рыночных возможностей: маркетинговой информации, маркетинговой среды, анализ рынков предприятия, потребителей;

- разработка товаров и услуг: целевые рынки для каждого товара, для отдельной марки товаров, рекомендации к цене товара, разработка ассортимента и количества товаров, методов распределения, позиционирования товаров;

- реклама товаров и услуг, обеспечение конкурентоспособности;

4. Отдел снабжения и закупок

-работа с поставщиками, выбор наиболее приемлемых поставщиков, закупка товаров;

- учет и контроль издержек, связанных с доставкой товаров (разработка оптимального маршрута доставки), с их хранением на складе (минимизация логистических издержек);

- определение оптимального количества закупаемых товаров, складского запаса, обеспечение быстрой оборачиваемости товаров и складских запасов;

- обеспечение работы склада, учет и контроль товаров на складе;

- управление снабжением предпринимательских единиц товарами со склада.

5. Отдел сбыта

- учет и контроль затрат, связанных с реализацией;

- организация процесса реализации.

Данные отделы координируют деятельность всех предпринимательских единиц. При этом каждая предпринимательская единица (магазин) относи­тельно самостоятельна, то есть они ведут торговую деятельность, учет прибыли, убытков (в пределах своего подразделения), планируют свои расходы, могут самостоятельно проводить маркетинговые акции (в пределах своих возможностей), ведут учет собственных трудовых ресурсов и т. д. Результаты своей деятельности и вся отчетность предоставляются штабу. Заработная плата сотрудников предпринимательских единиц привязана к прибыли, которую они могут получить в результате своей деятельности.

Необходимо сделать следующие замечания:

1.  Отдел контроллинга подчиняется генеральному директору и финансовому директору, но независим от других финансовых служб.

2.  Учет по линии службы контроллинга ведется параллельно с бухгалтерским, финансовым учетом.

3.  Решения отдела имеют рекомендательный характер, отчетность разрабатывается для внутреннего пользования.

Для эффективного функционирования отдела контроллинга на предприятии были выделены центры ответственности, что позволило эффективно управлять затратами и в конечном счете стимулировать ресурсосбережения.

Задания

1. Представьте в схематичном виде структуру и распределите подразделения предприятия по видам центров ответственности.

2. Какой из принципов классификации центров ответственности будет оптимальным в рамках данной структуры предприятия? Обоснуйте свой выбор с точки зрения оптимизации управления затратами

3. Обозначьте центры ответственности в соответствии с выбранным принципом классификации.