Стратегия антикризисного управления предприятия (стр. 4 )

Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.

Антикризисное регулирование - это макроэкономическая категория. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Основная идеология государственного антикризисного регулирования намечена в Программе первоочередных мер по стабилизации социально-экономического положения в стране [54, 35].

Для анализа возможностей и путей возрождения российской экономики необходимо выяснить: обладают ли отечественные предприятия с их устаревшим оборудованием, неэффективными технологиями, экологическим несовершенством и прочими проблемами потенциалом возрождения, или же экономический подъем в государстве возможен только при создании новой системы предприятий, при функционировании ее [системы] практически «с чистого листа».

В настоящее время преобладающими являются две точки зрения на промышленный потенциал России. Согласно первой из них, которую можно назвать «ликвидаторской», промышленность России неконкурентноспособна и не может не стать таковой без полной перестройки, фактически строительства новой промышленности. Сторонники этого подхода говорят либо о массовом организованном выводе предприятий из эксплуатации, либо о стихийном закрытии предприятий, во всяком случае, подошедших к черте банкротства. В обоих случаях – «никакой поддержки нерентабельным предприятиям», а рентабельные выплывут сами. Вторая полярная точка зрения рассматривает существующие промышленные структуры как «становой хребет» экономики страны и ориентируется на государственное управление в чрезвычайных ситуациях, к числу которых можно отнести сегодняшнее положение промышленности.

Интересное мнение, которое полностью подтверждается материалами, представленными в данном диссертационном исследовании, прозвучало в монографии «Путь в век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики», написанной коллективом ученых РАН под руководством [43]. В частности , автор главы «Предприятие и экономика: новое осознание институциональной роли предприятия», считает, что истина лежит на путях эволюционного развития существующих промышленных предприятий при координирующей роли общепромышленных структур. «Инвестиционный этап развития народного хозяйства, который, как считается должен наступить вслед за достижением финансовой стабилизации, может оказаться бесплодным, если в промышленном потенциале России произойдут необратимые изменения. Сами по себе инвестиции могут стать импульсом, толчком развития промышленности только в том случае, когда экономика уже находится в движении и условия для реализации инвестиций созданы. В свою очередь, создание этих условий зависит от многих факторов, связанных с различными компонентами промышленного потенциала страны» [28, 407].

Таким образом, решающими для восстановления промышленного потенциала и доведения его до допустимого в современной экономике мирового сообщества уровня являются две компоненты: промышленная политика государства и поведение руководителей промышленных предприятий [28, 408].

Подчеркнем, что в данной диссертационной работе автор рассматривает проблему антикризисного управления на микроэкономическом уровне (то есть на уровне хозяйствующего субъекта - предприятия). На уровне макроэкономики данная проблема в этой работе не освещается.

Профессор , занимающийся проблемами современного менеджмента в условиях российской экономики, отмечает, что антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологий менеджмента, так как:

- главной целью его [антикризисного управления] является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

- в его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении других текущих проблем фирмы;

- главное в антикризисном управлении - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;

- в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

- антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [7, 12; 8, 80].

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Некоторые российские экономисты, в частности и , считают, что существует сложность этой проблемы, которая состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, «когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым» [53, 41]. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Схема 1.1. Интенсивность нарастания кризисных явлений:

где t0 - момент выбора миссии предприятия;

[t0, t1] - область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t1, t2] - область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t2, t3] - область тактических решений по выходу из кризисного состояния.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил [53, 42].

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению российские авторы представляют в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (схема 1.1.).

Однако, на наш взгляд, стратегия и тактика антикризисного управления сочетаются несколько по-другому. Любому этапу выбранной предприятием стратегии соответствует своя тактика (в литературе ее еще называют оперативным управлением). Для отражения основных элементов сочетания стратегии и тактики нами уточнена и дополнена таблица [21, 61] (см. таблицу 1.1.).

Таблица 1.1.

Элементы сочетания стратегии и тактики

антикризисного управления.

	Стратегия (стратегическое управление)	Тактика (оперативное управление)
Миссия, предназначение	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим.	Производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры баланса.
Преимущественная концентрация внимания	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.	Взгляд внутрь предприятия, работа со структурой баланса, поиск более эффективного использования ресурсов.
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу.	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.
Управление персоналом	Взгляд на работников как на основу предприятия, его основную ценность и источник его благополучия.	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций.
Оценка эффективности	Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами.	Эффективность антикризисного управления предприятием выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменяться в зависимости от изменения окружения.

Таким образом, антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию.

Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. «Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации» [21, 62].

Время показало, что преодолевать кризис гораздо легче в том случае, если на предприятии велась какая-либо антикризисная деятельность, суть которых максимально точно спрогнозировать надвигающийся кризис и подготовить предприятие к нему. Здесь можно привести аналогию с заболеванием: проще и дешевле сделать прививку, перенести заболевание в очень легкой форме, выработать иммунитет, чем перенести заболевание в тяжелой форме, а потом долго (и зачастую безрезультатно) лечиться. Банкротство же предприятия - это его смерть.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но и профилактику банкротства, профилактику финансового кризиса.

Стратегия и тактика вывода предприятия из кризиса достаточно подробно освещены в пункте 3.3. настоящей работы.

Что касается профилактики и прогнозирования кризиса/банкротства, то они будут проанализированы ниже при рассмотрении вопроса об особенностях функционирования предприятия на каждом из этапов жизненного цикла своего развития.

Необходимо отметить, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора. Стратегия и тактика развития предприятия, в общем, и антикризисного управления в частности может определяться:

- степенью омертвления оборотного капитала;

- старением управленческого персонала;

- потерей гибкости в управлении;

- старением основного капитала;

- высокой долей заемного капитала;

- нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

- высокими налоговыми ставками;

- нестабильностью и противоречивостью законодательства;

- нестабильностью политической обстановки;

- прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории каждое предприятие развивается по определенному циклу, проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы (подробнее эти вопросы будут рассматриваться ниже). Таким образом, зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценить текущие условия и перспективы предприятия, и на основе этой информации разработать стратегию и тактику антикризисного управления предприятием, то есть стратегию и тактику профилактики кризиса и, в случае необходимости, вывода предприятия из кризиса.

Глава II. Анализ стратегии и тактики антикризисного управления

Разработка методики выбора антикризисной стратегии, а также практических рекомендаций для решения вопросов организации антикризисного управления на предприятиях требует рассмотрения ряда проблем, непосредственно связанных с критериями формирования антикризисной стратегии; необходимо выяснить, чем определяется та или иная стратегия, от чего зависит выбор и эффективная реализация ее на предприятии.

Выше упоминалось, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить целый ряд критериев этого выбора. Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия.

Теория жизненного цикла, будь то жизненный цикл товара, или конкурентного преимущества фирмы, или жизненный цикл предприятия, в той или иной степени рассматривалась всеми авторами, работающими в научной сфере экономики предприятия.

Так, жизненный цикл продукции – одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида продукта или изделия. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка. Большинство отечественных и зарубежных авторов, в частности , , , выделяют пять этапов жизненного цикла продукции: 1) внедрение, 2) начальный рост, 3) последующий рост, 4) зрелость, 5) спад [26, 125; 59, 149; 72, 95; 107, 36]. Практика показывает, что предприятия развиваются по аналогичному циклу.

В целях обеспечения возможности дальнейшего анализа внесем некоторые уточнения и условные обозначения в построение этой кривой.

Итак, построим кривую жизненного цикла (ЖЦ) предприятия в виде кривой прибыли-убытков предприятия во времени. Это обстоятельство будет являться ключевым отличием от традиционной кривой ЖЦ, так как последняя строится в виде кривой продаж (дохода предприятия) во времени. Данное отличие является принципиальным, так как позволяет: а) построить кривую ЖЦ не гипотетически, а по реальным цифровым данным; б) использовать кривую не просто как теоретическую модель, а как практический инструмент стратегического управления. Также такое построение кривой объясняет выделение двух дополнительных этапов развития предприятия (см. схему 2.1. и 2.2.).

Отметим, что ряд зарубежных и отечественных авторов достаточно скептически относятся к модели жизненного цикла. Так, немецкий экономист Х. Мефферт наиболее слабым местом этой модели считает момент «перехода» (в данном случае - предприятия) из одной стадии своего развития в другую [109, 127]. Построение кривой жизненного цикла предложенным выше способом учтет указанный недостаток модели, так как динамика прибыли-убытка предприятия, используемая при построении, позволит однозначно определить этап жизненного цикла, на котором в исследуемый момент находится предприятие.

Итак, кривая жизненного цикла предприятия будет иметь стадию[1] организации (создания) предприятия - I, стадию становления - II, стадию роста (можно выделить фазы ускорения - III и замедления роста - IV), стадию устойчивости (зрелости) - V, стадию спада - VI и стадию умирания - VII (схема 2.1.).

Схема 2.1. Жизненный цикл предприятия

Рассмотрим подробнее функционирование предприятия при его нахождении на различных этапах жизненного цикла с точки зрения движения финансов предприятия, то есть охарактеризуем его состоятельность и жизнеспособность на различных этапах своего развития с целью определения момента возникновения (или возможности возникновения) финансового и/или иного кризиса.

Схема 2.2. Жизненный цикл

конкурентного преимущества фирмы

I - фаза организации (создания) предприятия - характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных средств, то есть предприятие работает себе в убыток. На этом этапе новое предприятие какое-то время, как правило, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет определенные убытки, связанные, в первую очередь, непосредственно с созданием и регистрацией нового предприятия, приобретением административного и производственных зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Позже, на этом же этапе, компания начинает производственную деятельность, однако та еще не приносит прибыли. Таким образом, как уже отмечалось выше, основной характеристикой этого этапа развития является бесприбыльная, убыточная работа предприятия.

Важно, чтобы на I стадии жизненного цикла предприятию хватило ресурсов для перехода во II фазу жизненного цикла. Большинство вновь созданных предприятий в нашей стране заканчивают свое существование именно на этой стадии в силу отсутствия или просто недостаточного инвестирования. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия в нашей стране может длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (у промышленных предприятий).

Далее фирма достигает точки безубыточности (на графике кривой жизненного цикла эта точка является точкой пересечения указанной кривой с осью абсцисс).

II - фаза становления - предприятие проходит в своем развитии критическую точку - начало безубыточной деятельности фирмы, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносит прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпадает с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы (КПФ) на кривой жизненного цикла КПФ (см. схему 2.2.). Подробнее теория конкурентного преимущества фирмы представлена в монографии «Экономическая стратегия фирмы» [72, 95].

Большое значение на этой стадии имеют внешние, не зависящие от предприятия и его деятельности, факторы, а также факторы внутренней среды. Отечественные авторы, в частности , , предлагают следующую классификацию факторов, определяющих условия функционирования фирмы: