Стратегия антикризисного управления предприятия (стр. 5 )

* параметры факторов производства (конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов, трудовых и финансовых ресурсов, рынков средств производства; развитие инновационной деятельности);

* параметры спроса (величина, стабильность, эластичность спроса, требования покупателей к качеству товаров фирмы, сегментация потребителей товаров фирмы; экономический потенциал покупателей);

* параметры родственных и поддерживающих отраслей (изменение потенциала родственных отраслей; производственная инфраструктура; социальная инфраструктура; использование достижений, полученных в родственных отраслях);

* параметры конкурентной среды (соперничество между существующими конкурентными системами; конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей; конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов; конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков; конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей);

* деятельность государственных властных структур (налоговая политика, кредитно-денежная политика, таможенная политика, правовая среда, политика цен и доходов);

* случайные воздействия (форс-мажорные обстоятельства; внешняя политика иностранных государств - партнеров по бизнесу; демографические шоки; научно-технические прорывы) [53, 128].

Еще раз подчеркнем, что II этап жизненного цикла развития предприятия характеризуется переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер которой начинает расти все возрастающими темпами. Предприятие попадает на следующую стадию своего развития - этап роста. Его можно подразделить на этап ускорения роста и этап замедления роста (соответственно III и IV этапы жизненного цикла предприятия).

III, IV - этапы ускорения и замедления роста фирмы - характеризуются достаточно интенсивным ростом активности предприятия; отсутствием или малым количеством конкурентов. Как правило, на этих этапах руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этих этапах определяется лишь ограничением ресурсов, как правило, материальных. На этапе ускорения роста предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда - развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе. За относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают. На этапе IV - этапе замедления роста - темпы прироста доходов падают, но, тем не менее, рост доходов наблюдается. Возможности предприятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как уже отмечалось, рост прибыли наблюдается. Фирма подходит к пику своей жизнедеятельности, к пику своей активности. Предприятие переходит на следующий этап своего развития.

V - этап устойчивости (зрелости) - на этом этапе своего развития предприятие достигает вершины успеха, пика доходов. Наблюдается стабильность поступления доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации достиг своего максимума; максимума достигают и доходы (прибыль), получаемые предприятием.

Задача любого управляющего на этом этапе (а точнее, эта задача должна подразумеваться в каждом действии управляющего с момента образования фирмы) - максимально увеличить его продолжительность. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как вслед за фазой устойчивости, как правило, наступает фаза спада. Резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью, и предприятие очень легко «скатывается» (см. схему 2.1.) на стадию спада.

VI - этап спада - характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности предприятия. Наступает главным образом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения ресурсов фирмы. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Внешние факторы вновь приобретают большое значение.

На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования - стадию «умирания».

VII - умирание предприятия - фирма начинает нести прямые убытки от своей деятельности. На этом этапе обычно начинают процедуру дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Как правило, дело о банкротстве заканчивается объявлением предприятия-должника банкротом, конкурсным производством и ликвидацией предприятия.

По такому циклу функционируют предприятия всех сфер деятельности – промышленные, торговые, сервисные. Более подробно обоснование концепции жизненного цикла торгового предприятия и возможности ее использования в торговом маркетинге представлены в статье В. Потворы [112, 33].

Проведенный анализ показывает, что идею жизненного цикла конкретного предприятия имеет смысл «закладывать» в стратегический план/прогноз развития компании с тем, чтобы, как будет подробнее рассмотрено ниже, максимально продлить стадию устойчивости. Определение своего местоположения на кривой жизненного цикла достаточно просто осуществляется на стадии организации фирмы (основной критерий - наличие убытков от деятельности). На II, III и IV стадиях (то есть на стадиях становления, ускорения и замедления роста фирмы) определение местоположения на кривой жизненного цикла также достаточно простое - компания начинает получать прибыль от деятельности, причем темпы получения этой прибыли определяют стадию ускорения или замедления роста фирмы. Наиболее важным становится прогнозирование кризиса на предприятии. Методам и особенностям прогнозирования предстоящей стадии спада посвящен пункт 2.2. данной диссертационной работы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в качестве основного критерия определения местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно применить показатель движения ресурсов предприятия. А если точнее, то можно построить кривую жизненного цикла предприятия в виде графика изменения доходов (убытков) предприятия во времени. Так как доходы или убытки предприятия, а вернее его платежеспособность (или, соответственно, неплатежеспособность), являются основным критерием кризисного состояния фирмы, то полученная кривая будет в полной мере удовлетворять нас в качестве источника информации для дальнейшего анализа.

Подчеркнем, что в рамках этой диссертационной работы автор ограничится той глубиной исследования, которая необходима нам для дальнейшего анализа, не претендуя на истину в последней инстанции.

Учитывая все изложенное выше, становится очевидным, что идеальная кривая жизненного цикла предприятия будет выглядеть следующим образом (схема 2.3.).

Схема 2.3. Жизненный цикл предприятия

с максимально продленной стадией устойчивости.

То есть любое предприятие должно стремиться иметь кривую своего жизненного цикла с максимально (до бесконечности) продленной стадией устойчивости со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Однако реально такой вариант развития фирмы невозможен, на практике при условии грамотной стратегии и тактики управления предприятием возможен следующий вариант жизненного цикла предприятия - так называемая «гребешковая» кривая жизненного цикла предприятия, подробнее описанная Ф. Котлером в [33, 340] (схема 2.4.).

Схема 2.4. «Гребешковая» кривая

жизненного цикла предприятия

Увязав жизненный цикл предприятия и жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы, можно отметить, что за время жизненного цикла фирмы может смениться несколько жизненных циклов ее конкурентного преимущества (схема 2.5.).

Как видно из схем 2.4. и 2.5. своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет (до определенного момента) поддерживать фирму на стадии зрелости. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества предприятия и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. Эти меры, как правило, не выходят за рамки маркетинговой стратегии: своевременного снятия с производства устаревших товаров и вывода на рынок новых, конкурентоспособных товаров и услуг; изменение ценовой политики; изменение системы формирования спроса и стимулирования сбыта; применение стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей; поиск новых сегментов рынка и т. п.

Схема 2.5. Связь жизненного цикла фирмы

и жизненного цикла ее конкурентного преимущества

Логика подсказывает, что в случае многократного повторения этапов роста и/или устойчивости жизненного цикла предприятия, можно наблюдать тенденции дальнейшего развития фирмы:

1).

Схема 2.6. Стабильное состояние фирмы.

2).

Схема 2.7. Благоприятные перспективы фирмы.

3).

Схема 2.8. Неблагоприятные перспективы фирмы.

В третьем случае фирме в ближайшем будущем предстоит попасть на стадию спада, что неизбежно приведет к кризису деятельности предприятия, к финансовому кризису и, как правило, к банкротству. Процедуры, связанные с выведением предприятия из кризиса, будут являться, соответственно, антикризисными. Ниже будет подробно обосновано понятие антикризисного управления предприятием как комплекса мер по диагностике, прогнозированию, профилактике кризиса, а также по выведению предприятия из кризиса.

Выше отмечалось, что кризисная ситуация на любом предприятии схожа с заболеванием.

Предлагается следующее изображение этого «заболевания» на кривой жизненного цикла предприятия (схема 2.9.).

Схема 2.9. Момент «заболевания» предприятия.

На типичной кривой жизненного цикла предприятия кризис наступает по окончании фазы устойчивости. Обозначим точкой 1 точку вхождения в кризис. Конечно, такая точка может «появиться» на любой стадии развития предприятия; в этом случае кривая жизненного цикла изменится (схема 2.10.).

Выделим точку 2, которая также является кризисной - в этот момент предприятие от своей деятельности начинает нести одни убытки. Необходимо отметить, что Федеральный закон от 19.11.92 г. № 000-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» предусматривал работу с предприятием (в том числе и антикризисную) по преодолении этим предприятием точки 2. Однако «излечение» компании на этой стадии практически невозможно, что заставляет задуматься о более ранней антикризисной политике (например, по преодолении точки 1). С принятием нового Федерального закона РФ от 08.02.98 №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» кредиторы могут начать финансовую «работу» с предприятием-должником гораздо раньше (как раз после точки 1). И действительно, как показано ниже, в этом случае вероятность получения своих денег «обратно» гораздо выше, так как есть шансы восстановить платежеспособность предприятия-должника.

Схема «заболевания» и «лечения» стандартна вне зависимости от момента вхождения предприятия в кризис, поэтому для простоты изложения далее будем работать со схемой 2.9.

Далее необходимо выявить зависимость вариантов стратегии антикризисного управления от местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

Схема 2.10. Кризисные точки развития предприятия.

Для этого рассмотрим типичный жизненный цикл предприятия. По прохождении фазы устойчивости предприятие проходит критическую точку 1 - точку вхождения в кризис (схема 2.11.).

Схема 2.11. Варианты развития «болезни» предприятия.

Внесем необходимые пояснения к предложенной схеме. Ось ординат является осью убытков и прибылей фирмы. То есть в момент создания (точка пересечения кривой жизненного цикла с осью ординат) предприятие не приносит прибыли (подробнее этот вопрос освещался при рассмотрении этапов жизненного цикла предприятия). Уже с этого момента руководство компании должно заниматься профилактикой возможного кризиса. Любое предприятие развивается по стандартному жизненному циклу; другое дело, что грамотным (или, наоборот, неграмотным) управлением можно «растянуть» или «сжать» во времени те или иные этапы жизненного цикла своего предприятия. Таким образом, любое предприятие неизбежно придет в своем развитии к точке 1.

Далее возможно несколько путей развития ситуации.

Если на предприятии финансовый менеджмент слаб, стратегия и тактика управления не проработаны, то предприятие начинает «заболевать». Если руководство не замечает тревожных признаков, не принимает никаких мер по стабилизации финансового состояния предприятия, или же эти меры не оправдывают себя, то кривая жизненного цикла плавно спускается до отметки 2, фирма переходит стадию умирания - до банкротства и ликвидации.

Второй вариант развития ситуации: если после прохождения точки 1 управляющий замечает приближение кризиса. В этом случае возможно «лечение» предприятия; причем, чем быстрее оно начато, тем с меньшими финансовыми и трудовыми потерями оно будет проведено; тем больше шансов на полное восстановление удовлетворительного финансового состояния фирмы; тем меньше вероятность банкротства предприятия (схема 2.11.).

В третьем случае - идеальном - начинать работу по предотвращению кризиса необходимо еще на стадии развития предприятия; до того, как появятся первые тревожные признаки надвигающегося кризиса. Это возможно при своевременном возобновлении очередного цикла конкурентного преимущества (схема 2.5.), а также при соблюдении основных принципов антикризисного управления. На предложенной схеме этот вариант будет выглядеть как «гребешковая» кривая жизненного цикла (см. схемы 2.3. и 2.4.), то есть предприятие в этом случае будет иметь максимально продленный этап зрелости.

Все эти варианты развития ситуации отражены в разработанном нами «Алгоритме развития предприятия после прохождения точки «вхождения в кризис»», который представлен на схеме 2.12.

Упомянутая в третьем варианте развития ситуации система антикризисного управления, как уже отмечалось, будет иметь четыре основных элемента:

· прогнозирование и диагностика кризиса/банкротства;

· профилактика кризиса/банкротства;

· непосредственно кризис;

· вывод предприятия из кризиса.

Очевидно, что начиная с момента создания предприятия необходимо проводить профилактику кризиса. Рекомендуется на этом этапе развития предприятия разработать стратегию профилактики, которой соответствует ряд профилактических мероприятий. Параллельно (а точнее, в качестве одного из тактических приемов профилактики кризиса) необходимо проводить прогнозирование/диагностику кризиса на предприятии. В зависимости от его результатов меняется общая тактика профилактики с целью соответствия антикризисной стратегии.

Если же несмотря ни на что (например, в силу воздействия внешних причин) кризис все же наступил, необходимо применять часть антикризисной стратегии, разработанную для подобной ситуации. Выход предприятия из кризиса, или его «лечение», также предусматривает применение одной из восстановительных стратегий с соответствующими элементами тактики.

Схема 2.12. Алгоритм развития предприятия

после прохождения точки «вхождения в кризис».

Более детально профилактика кризиса и «лечение» предприятия, то есть меры по выведению предприятия из кризиса рассмотрены ниже.

Однако отметим, что согласно намеченной цели диссертационного исследования, нам необходимо разработать методику выбора стратегии антикризисного управления предприятием. Разработка мероприятий профилактики кризиса и мер по выведению предприятия из кризиса не является целью данной работы и не входит в задачи исследования.

Выше уже отмечалось, что в сегодняшних условиях российские ученые в своих трудах доказывают идею необходимости антикризисного управления предприятием [7, 14; 55, 22]; приводят способы диагностики несостоятельности предприятия и прогнозирования банкротства [29, 40]; показывают возможную реакцию предприятия на кризисное состояние [72, 384; 71, 230; 12, 30]; предлагают разные варианты стратегии [56, 314; 72, 397] или тактики [12, 131; 17, 10] вывода предприятий из кризиса. Российскими учеными до сих пор не рассматривался вопрос выбора антикризисной стратегии по каким-либо критериям.

В предложенной работе объединены наиболее интересные, с точки зрения практики, разработки отечественных авторов и на этой основе разработана методика выбора антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла.

Таким образом, ниже предлагается к рассмотрению квинтэссенцию научных исследований на интересующую нас тему, мероприятия которых апробированы на деятельности конкретных предприятий города Твери.

Выбор стратегии профилактики кризиса.

Выше было конкретизировано понимание системы антикризисного управления как сочетания следующих элементов: «прогнозирования кризиса - профилактики кризиса – непосредственно кризиса - вывода предприятия из кризиса».

Для принятия решений по антикризисному управлению необходимо выяснить экономическое состояние предприятия, которое устанавливается в результате диагностики, например, по алгоритму, предлагаемому г-ном [22, 70]. Как уже отмечалось, в этом случае работа по улучшению экономической деятельности предприятия может достаточно успешно проводиться в случае, если будут выявлены проблемы на соответствующем уровне производства и управления, а также причины их возникновения.

Напомним, что кризисное состояние может возникнуть на любом этапе жизненного цикла предприятия (схема 2.10.). В пункте 2.1. при анализе жизненного цикла предприятия приведена классификация факторов, определяющих условия функционирования фирмы в отечественной экономике. Более подробно они представлены в таблице 2.1. «Факторы, способствующие банкротству фирмы», составленной нами на основе исследований, проведенных под руководством г-на [72, 390]. Проанализируем степень влияния этих факторов на деятельность предприятия.

В принципе, условия деятельности фирмы на I и II этапах своего развития практически одинаковые; соответственно, одинаковыми будут и внешние факторы, которые при неблагоприятном раскладе приведет предприятие к несостоятельности и банкротству. На этих двух стадиях определяющими, на наш взгляд, являются производственные факторы, а именно:

· неправильное определение миссии фирмы и ее производственного профиля;

· низкие предпринимательские способности собственника фирмы;

· низкие способности и квалификация управленческого персонала;

· неадекватный маркетинг;

· высокая доля заемного капитала;

· неадекватность трансакционных издержек.

Неправильное определение миссии предприятия и его производственного профиля означает, что продукция данного производства не будет пользоваться спросом вообще или тем спросом, который обеспечил бы ему финансовое благополучие. Этот фактор является наиболее весомым, так как большое количество банкротств предприятий на этих двух этапах происходит по причине неверного или неудачного определения своего места на рынке, своей рыночной ниши.

Низкие предпринимательские способности собственника фирмы, а также квалификация и способности управленческого персонала (как уже отмечалось выше, на многих предприятиях это способности одного и того же человека) также могут привести предприятие к банкротству на самых ранних стадиях его жизненного цикла.

Большое значение для успешной работы имеет маркетинг. Некорректное определение рынков сбыта, потенциальных потребителей, спроса на производимый товар или услуги может привести к производству неконкурентоспособной продукции; продукции, не пользующейся спросом; затовариванию, или, наоборот, к недополучению прибыли от недостаточного производства. При этом надо учитывать разницу между потребностями человека, которые могут составлять неплатежеспособный спрос, и непосредственно спросом, подкрепленным финансовыми возможностями потребителя. Ориентация производства на первый вид спроса неизбежно приведет предприятие к кризису. Необходимо отметить, что неадекватный маркетинг на всех стадиях жизненного цикла может привести предприятие к кризисному состоянию и как следствие - к банкротству.

Также для предприятия на этих двух стадиях характерна высокая доля заемного капитала. Общеизвестно, что высокая доля заемного капитала всегда создает угрозу того, что фирма не сможет расплатиться с кредиторами и будет объявлена должником.

Трансакционные издержки - издержки, связанные с поставкой сырья и материалов, реализацией готовой продукции и т. п. Низкая оперативность заключения сделок, небрежный подбор партнеров по бизнесу, недобросовестность сторон по заключенным сделкам приводит к увеличению трансакционных издержек и может привести к срыву работы предприятия со всеми вытекающими отсюда последствиями.