Стратегия антикризисного управления предприятия (стр. 8 )

Поэтому необходимо рассмотреть некоторые особенности антикризисного управления предприятием до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства.

Сразу возникает вопрос о своевременности начала арбитражного процесса по делу о банкротстве предприятия. Дело в том, что на сегодняшний день начало процедуры банкротства, как правило, отодвигается на максимально возможные сроки. Основной внешней причиной этого является нежелание ФУДН инициировать дело о банкротстве для ряда предприятий. Объясняется это тем, что у данных предприятий наблюдается удовлетворительная структура баланса (как правило, из-за превышения суммы активов предприятия над его долгами, что обуславливает нормативные значения расчетных финансовых показателей, определяющих удовлетворительность или неудовлетворительность баланса). Однако, как показывает практика, у большинства таких предприятий данная сумма активов складывается из абсолютно неликвидных непроизводственных фондов, сформировавшихся во времена централизованной плановой экономики. Как правило, это нефункционирующая в рыночной экономике инфраструктура предприятия, объекты жилищного и социального фондов (например, общежития, дома отдыха, санатории, детские лагеря отдыха, дома культуры и проч.), приносящие сегодня колоссальные убытки. Таким образом, по формальным признакам (то есть по расчетным коэффициентам) предприятие может не иметь признаков банкротства, тогда как на практике его деятельность убыточна, предприятие нуждается в срочной санации. К чему приводит подобное «затягивание» начала процесса по делу о банкротстве предприятия, будет проанализировано ниже.

Отметим, что существует и внутренняя причина этого явления – это нежелание самих предприятий (точнее, их руководства) начинать судебное дело о банкротстве. Очевидно, многие руководители считают, что процедура банкротства напрямую ведет к ликвидации предприятия. Известно, что арбитражный процесс дела о банкротстве включает в себя три основных этапа (подробнее этот вопрос освещался выше): временное управление (наблюдение), внешнее управление и, наконец, конкурсное производство, непосредственно ведущее к ликвидации предприятия. Таким образом, временный управляющий, назначенный арбитражным судом, должен проанализировать возможные резервы восстановления платежеспособности предприятия с тем, чтобы они, по возможности, были реализованы в рамках внешнего управления.

Подчеркнем, что в рамках внешнего управления возможно частично или полностью оздоровить предприятие, так как на период внешнего управления, согласно российскому законодательству (подробнее этот вопрос освещался выше), предприятие имеет право на мораторий по уплате кредиторской задолженности, пеней и штрафов, а также ряд дополнительных возможностей для выхода из кризисного состояния. Даже если внешнему управляющему не удастся восстановить платежеспособность предприятия, в рамках внешнего управления он имеет огромные возможности как минимум увеличить конкурсную массу предприятия, что позволит максимально удовлетворить требования кредиторов различных очередей.

Затягивание же начала процесса банкротства ведет зачастую к необратимым для предприятия последствиям: увеличению кредиторской задолженности; уменьшению доходной части бюджета; снижению производственного потенциала предприятия; аресту расчетного счета и части имущества: ухудшению общей экономической и политической ситуации в стране, что усугубляет проблемы предприятия.

Таким образом, руководству предприятий, находящихся в неблагоприятной финансовой ситуации, необходимо своевременно начинать арбитражный процесс по делу о банкротстве с целью выявления и реализации мероприятий, которые при введении внешнего управления и, соответственно, наличии моратория на выплату кредиторской задолженности, позволят частично или полностью восстановить платежеспособность предприятия.

Однако, антикризисные мероприятия, как уже неоднократно подчеркивалось выше, необходимо начинать много раньше - до начала дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Напомним, что развитие кризиса на предприятии происходит по следующей схеме. При развитии предприятия по типичной кривой жизненного цикла кризис наступает по окончании фазы устойчивости, момент вхождения в кризис обозначен точкой 1. Далее необходимо выделить точку 2, которая также является кризисной - в этот момент предприятие от своей деятельности начинает нести убытки от своей деятельности.

Как правило, именно прохождение предприятием этой точки является сигналом о необходимости начала арбитражного процесса дела о несостоятельности. Еще раз подчеркнем, что Федеральный закон от 19.11.92 г. № 000-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» предусматривал работу с предприятием (в том числе и антикризисную) по преодолении этим предприятием точки 2. Однако «излечение» компании на этой стадии практически невозможно, что заставляет задуматься о более ранней антикризисной политике (например, по преодолении точки 1). С принятием нового Федерального закона РФ от 08.02.98 №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» кредиторы могут начать финансовую «работу» с предприятием-должником гораздо раньше (как раз после точки 1). Здесь речь может идти о внесудебных процедурах [24, 365].

Таким образом, антикризисная работа на предприятии в стадии профилактики должна начинаться непосредственно с момента образования предприятия. Подробнее стратегия и тактика профилактики банкротства рассмотрены ниже. Если же предприятие достигло кризисной точки 1 или, что гораздо хуже с точки зрения возможностей восстановления, кризисной точки 2, то здесь уже речь может идти только о «лечении» предприятия. В деталях стратегия и тактика вывода предприятия из кризиса рассмотрена ранее - в главе I. Ниже будут подробнее рассмотрены некоторые особенности антикризисного управления предприятием в стадии «лечения» или вывода из кризиса до начала арбитражного процесса о банкротстве, в процессе дела о банкротстве и на этапе конкурсного производства, проиллюстрировав предлагаемый материал примерами из нашей практической деятельности.

По преодолении предприятием точки 1, то есть при наступлении кризисного состояния, на предприятии может идти речь о досудебной санации. Мероприятия досудебной санации также могут применяться при прохождении предприятием в своем развитии кризисной точки 2 до начала арбитражного процесса о банкротстве.

Характерной особенностью этого этапа антикризисного управления будет являться то, что предприятие может воспользоваться последними возможностями по выходу из кризиса вне судебного производства. Основным мероприятием на этом этапе является реструктуризация предприятия, которая при грамотном ее осуществлении позволяет выделить все наиболее ликвидные активы предприятия, как правило, в форме выделенной производственной линии, в новую дочернюю структуру, оставив тем самым все долги материнскому предприятию. «Чистая» дочерняя структура может функционировать, принося прибыль; распорядиться кредиторы ею могут по своему усмотрению: либо продать в погашение долгов, либо погашать задолженность материнского предприятия из прибыли нового.

Достаточно наглядным примером применения мероприятий досудебной санации может служить развитие ситуации на -Тверь». Выделенную точку 2 это предприятие преодолело еще в 1996 году. Далее неоднократно поднимался вопрос о начале арбитражного процесса по делу о несостоятельности -Тверь». На сегодняшний день такое решение принято, но предварительно, в качестве мер частичного оздоровления предприятия, руководство компании организовывает новую производственную структуру Искож». Новое предприятие будет включать в себя основные производственные мощности -Тверь», персонал, все заключенные контракты -Тверь» также «перейдут» к Искож». Далее предполагается, что на -Тверь» начнется производство дела о банкротстве, которое закончится конкурсным производством и ликвидацией этого предприятия. Полным правопреемником ликвидированной компании станет Искож», не обремененная обязательствами и, как следствие, имеющая возможность вести безубыточную производственную деятельность.

Что касается антикризисного управления предприятием в процессе дела о несостоятельности и на этапе конкурсного производства, то здесь имеются следующие особенности. Как уже отмечалось выше, в рамках внешнего управления возможно частично или полностью оздоровить предприятие. Это зачастую возможно только в рамках дела о банкротстве, так как на период внешнего управления, согласно российскому законодательству, предприятие имеет право на мораторий по уплате кредиторской задолженности, пеней и штрафов, а также ряд дополнительных возможностей для выхода из кризисного состояния.

Если же внешнему управляющему не удастся восстановить платежеспособность предприятия, в рамках внешнего управления он имеет огромные возможности как минимум увеличить конкурсную массу предприятия, что позволит максимально удовлетворить требования кредиторов различных очередей на этапе конкурсного производства.

Интересной иллюстрацией здесь может служить развитие ситуации на мануфактура» и на тверском стекольном заводе «Тверис». Оба предприятия на данный момент находятся в процессе дела о несостоятельности, на обоих введена процедура внешнего управления.

Внешний управляющий на мануфактура» властью, данной ему Законом, может «собрать» необходимое для восстановления производственного цикла имущество у ранее образованных дочерних фирм и наладить собственное рентабельное производство (отметим, что дочерние фирмы мануфактура» функционируют с достаточно высокой нормой прибыли). Однако здесь есть еще более интересный вариант, который на сегодняшний день внешний управляющий пытается воплотить в жизнь. Идея заключается в создании новой промышленно-производственной системы, которая объединила бы все имеющиеся дочерние фирмы в единый холдинг. Под эту идею уже найдены инвесторы, то есть мануфактура» имеет все шансы избежать ликвидации, восстановить свою платежеспособность, расплатиться по своим обязательствам и продолжить славную традицию преемственности некогда знаменитой на весь мир Морозовской мануфактуры в городе Твери.

На ситуация развивается не так радужно. В силу определенных объективных причин восстановить производство на заводе без вложения дополнительных инвестиций сегодня невозможно. Поэтому задачей внешнего управления, в первую очередь, является максимальное увеличение конкурсной массы предприятия. Для этого внешний управляющий формирует ликвидный пакет акций путем вложения оставшегося на оборудования, помещений и другого имущества в уставные капиталы двух совместных российско-шведских предприятий, созданных ранее на базе имущества . В случае успешного завершения этой сделки кредиторы получат максимальную в данных условиях конкурсную массу для частичного или полного удовлетворения своих требований.

Рассматривая функционирование внешнего управляющего на данных предприятиях, можно отметить, что большинство решений внешнего управления можно реализовать на практике только посредством реализации аналогичных судебных решений. Наиболее наглядным примером здесь будет служить ситуация на мануфактура». Помимо дочерних фирм данного предприятия существуют организации, которые работают сегодня на оборудовании, взятом у мануфактура» в аренду без права выкупа; в частности, речь идет об прядильной фабрике». Срок договора аренды имущества на данном предприятии истек 31.12.1998 года, договор не пролонгировался. Таким образом, по закону, мануфактура» уже с 01.01.1999 года может налаживать свое прядильное производство на этом оборудовании (естественно, при условии, что это возможно с точки зрения технологии, то есть что при наличии этого оборудования мануфактура» будет иметь полный производственный цикл). Однако, прядильная фабрика» продолжает функционировать на этом оборудовании без пролонгации договора, и, соответственно, без оплаты арендных отношений. Уже более полугода внешнее управление мануфактура» пытается «отсудить» имущество у прядильной фабрики. Этот процесс затягивается в силу инертности и медлительности функционирования российского правосудия, а также в силу субъективных причин (например, неявка в суд Ответчика, его непрестанные апелляции в суды более высокого уровня и проч.). Несмотря на то, что Внешний управляющий мануфактура» все данные судебные иски выигрывает, воз, как говорится, и ныне там. Несомненно, постоянные судебные тяжбы крайне отрицательно сказываются на реализации плана внешнего управления и, как следствие, на эффективности деятельности Внешнего управляющего.

Здесь возникает проблема сроков внешнего управления на предприятии. Как показал данный пример, более половины определенного российским законодательством срока внешнего управления было затрачено по сути не на внешнее управление как таковое, а на всевозможные судебные тяжбы внешнего управления с должниками предприятия. Так как все эти судебные иски были выиграны Внешним управляющим, то, очевидно, они должны идти на пользу всему предприятию. Однако, как уже отмечалось выше, само наличие этих непроизводительных потерь времени негативно сказывается на процессе внешнего управления как минимум в реализации плана внешнего управления (в котором обычно учитывается каждый месяц срока внешнего управления, и, соответственно, наличия моратория на выплату кредиторской задолженности).

Как показывает практика, данный случай на мануфактура» не единичный. Отсюда возникает необходимость продления в законодательном порядке сроков внешнего управления на время, затраченное Внешним управляющим и его службами на различного рода судебные тяжбы. Естественно, сроки внешнего управления необходимо увеличивать лишь в случаях вынесения решений суда в пользу Внешнего управляющего конкретного предприятия, в обратной ситуации срок внешнего управления на предприятии должен остаться прежним (12 или 18 месяцев). Применение данной меры в законодательном порядке обеспечит выполняемость Плана внешнего управления, утвержденного кредиторами предприятия; будет способствовать более продуктивной деятельности Внешнего управляющего на предприятии.

Выбор восстановительной стратегии.

Из опыта антикризисного менеджмента экономически развитых стран можно извлечь очень многое, что реально успешно использовать в России с учетом ее специфических условий, менеджмента и т. д. В частности, ученые Финансовой Академии при Правительстве РФ особое внимание предлагают обратить на четкую регламентацию различных кризисов, их отличительные характеристики, разработку системы мер по их предотвращению, внедрению новых форм и инструментов антикризисного управления (проблемный менеджмент, моделирование и планирование потенциальных кризисных ситуаций, разработка и реализация антикризисных стратегий, формирование антикризисной команды, современная коммуникационная политика и т. д.) [4, 312].

Отечественные авторы отмечают, что «для многих наших предприятий и организаций типично то, что в западной практике принято называть «руководством путем доведения до кризиса» [72, 383]. Данным термином обозначается тип управления, при котором финансовые дела на предприятии «пущены на самотек» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации. И если стиль руководства или само руководство не меняется, то фирма находится в постоянном состоянии «борьбы за выживание». Определив, таким образом, что предприятие в своем развитии преодолело точку вхождения в кризис (подробнее об этом изложено в главе II настоящей работы), руководству фирмы необходимо выбрать стратегию «излечения» предприятия, стратегию вывода его из кризисной ситуации.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагает, на наш взгляд, целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет нам сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.

Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию - в качестве стратегии последующих действий. В частности, об этом пишут , , [72, 384; 71, 230; 12, 30]. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса (схема 3.1.).

		Тактика и стратегия
защитная					наступательная
сокращение расходов			активный маркетинг, высокие цены
закрытие подразделений			использование резервов
сокращение персонала			модернизация
сокращение производства и сбыта			совершенствование управления
		Мероприятия по выходу из кризиса
оперативные					стратегические
· устранение убытков			· анализ и оценка состояния
· выявление резервов			· предприятия и его потенциала
· привлечение специалистов			· производственные программы
· кадровые изменения			· выхода из кризиса
· отсрочки платежей			· повышение доходов,
· кредиты			в том числе за счет:
· укрепление дисциплины				- финансовой поддержки
· другие мероприятия				- маркетинговых исследований
				- технического перевооружения
				- совершенствования управленческой работы

Схема 3.1. Управление кризисными ситуациями

предприятия.

и Дж. в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления» [56, 314]. Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных стратегий), по мнению , Дж., , может включать следующие действия [56, 315; 60, 193]:

· пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);