Стратегия антикризисного управления предприятия (стр. 9 )

· принятие мер для увеличения доходов;

· последовательное снижение издержек;

· продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

· использование комбинации этих действий.

Очевидно, что действия, предлагаемые американскими учеными во многом сходны по содержанию с мероприятиями, разработанными российскими учеными. Поэтому рассмотрим подробнее предлагаемые варианты восстановительных стратегий.

Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса может быть осуществлен пересмотр имеющейся стратегии деятельности компании посредством:

· сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;

· пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (то есть стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

· слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

· сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения дел в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции организации и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами предприятия и его конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций. Об этом подробно писали , , , [22, 101; 41, 51; 64, 327; 105, 1227].

Отметим, что на анализируемых предприятиях, судя по всему, стратегия деятельности вообще отсутствовала, что и явилось одной из основных причин их несостоятельности. Подтверждением этому служит проведенный в пункте 2.1. анализ первопричин банкротства этих компаний. Напомним, что практически для всех обследуемых предприятий характерны такие причины, как «неэффективный собственник» и «неквалифицированный менеджмент» (банкротство собственника и банкротство бизнеса). Связь этих двух видов банкротств объясняется тем фактом, что на относительно недавно акционированных предприятиях функции собственника и менеджера (то есть управляющие функции) совмещает единое руководство. Заниматься на отечественных предприятиях стратегическим планированием в начале 90-х гг. (а именно тогда проходило акционирование этих предприятий) было «не принято», и это сыграло не последнюю роль в надвигающемся кризисе. Что же касается разработки новых деловых стратегий на обследуемых предприятиях, то здесь можно отметить два основных направления. Ряд предприятий (например, -Тверь», ) не занимаются на данный момент созданием стратегии производственной и хозяйственной деятельности. Это объясняется тем, что данные предприятия сейчас активно ищут инвесторов под проекты, которые способствовали бы выводу их из кризисной ситуации. Соответственно деловая стратегия этих компаний будет определяться найденными инвесторами и/или новыми владельцами предприятий.

Остальные анализируемые предприятия (, -97» и мануфактура») с помощью внешнего управляющего разработали деловую стратегию дальнейшего своего существования, реализация тактических мероприятий которой позволит предприятиям в той или иной форме выйти из кризиса. Сущность этих стратегий заключается в создании на базе этих предприятий совершенно новых торгово-производственных структур - холдинговых компаний. Подробнее тактические мероприятия этих стратегий приведены ниже, а также в приложениях (№№5-8) к диссертационному исследованию.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда, во-первых, в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и, во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Однако, на практике при выводе предприятия из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся издержек. Основной причиной этого является необходимость дополнительного инвестирования для практически любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются работать с несостоятельными компаниями.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы предприятия раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда компания близка к своей точке безубыточности (см. также [25, 52]). «Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Существует целый раздел прикладной экономики, занимающейся управлением стоимостью и анализом затрат с целью их оптимизации. Этими вопросами занимались такие отечественные и зарубежные авторы как , , Смит Дж. В., Шим Дж. К., [15, 257; 46, 70; 51, 60; 61, 243; 69, 133]. Однако рассмотрение и анализ существующих методик не входит в задачи данного диссертационного исследования.

Отметим, что данная стратегия восстановления является одной из основных на российских предприятиях-банкротах. Подробно планы сокращения издержек на анализируемых предприятиях приведены в соответствующих Приложениях (№№5-8) к данной диссертационной работе.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов предприятия (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада; закрытие или продажа старых предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т. д.).

Иногда компании, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Безусловно, на любом несостоятельном предприятии стратегия продаж активов является «основной надеждой», то есть накопление каких-то денежных средств вследствие реализации «неработающих» активов зачастую является единственным источником дохода предприятия, и соответственно, единственным источником погашения текущей задолженности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия по выводу предприятий из кризиса - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом, то есть банкротством и ликвидацией данного предприятия. Исследование 64 американских компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях [56, 317]. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность предприятия и его прибыльность. В условиях российской экономики все эти факторы усугубляются нестабильностью политического и законодательного климата, а также глубоким экономическим кризисом.

Выбор тактики выхода из кризиса.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей финансового оздоровления компании. и определили два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется ввиду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная);

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и прочее (имеется ввиду полная замена всех элементов предпринимательства) [54, 137].

Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного предприятия из кризиса. Однако существую некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. , , и другие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:

- смена руководства, если кризис произошел по внутренним причинам;

- изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

- установление жесткого контроля затрат;

- изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

- сокращение номенклатуры продукции и услуг;

- усиленный маркетинг [12, 131; 17, 10; 54, 138; 89, 81].

Можно заметить, что данные мероприятия практически полностью соответствуют восстановительным стратегиям, предложенным выше.

Особый интерес вызывают тактические приемы выхода из кризиса, предложенные [17, 10]. Рассмотрим их подробнее.

1. Перестройка структуры предприятия, внедрение эффективной технологии и организации предприятия.

1.1. Перестройка структуры предприятия.

Следует радикально упростить имеющуюся структуру предприятия, структурно разделить его на отдельные составные части - бизнес-единицы [37, 60]. Сеть таких бизнес-единиц имеет ряд преимуществ в условиях нестабильной экономики. Во-первых, как единое предприятие, сеть имеет возможность оптовых закупок сырья и материалов по оптовым ценам со значительными скидками. Во-вторых, в случае кризиса отдельные бизнес-единицы могут объединиться для борьбы, либо быстро и безболезненно разбиться на ряд отдельных предприятий, часть из которых может погибнуть от кризиса, но часть все равно остается на плаву. И, в-третьих, - самое главное - при такой организации производства руководители каждой бизнес-единицы заинтересованы в развитии и процветании «своего» предприятия, так как их доходы напрямую зависят от их работы и, в том числе, от принимаемых ими антикризисных мер. В этом случае руководству дается большая самостоятельность и возможность самим решать судьбу своего предприятия.

В качестве примера отметим, что мануфактура», -Тверь» и проводили реструктуризацию с целью образования ряда ведущих безубыточную деятельность дочерних структур (см. Приложения 5, 6 и 7 соответственно). Что касается -97», то оно само образовано на базе в 1997 году (что отражено в названии предприятия).

1.2. Внедрение эффективной технологии и организации производства.

Необходимо оптимизировать производство и его организацию, объединив однородные службы различных филиалов в единые обслуживающие центры; оптимизировать транспортные перевозки и прочее.

2. Ликвидация платежного кризиса.

2.1. Использование предоплаты и аккредитивной формы расчетов.

Многие предприятия уже перешли на расчеты с покупателями на условиях 100%-ной предоплаты. Однако для покупателей такие условия связаны с неудобством и большим риском, так как предоплата может привести к тому, что средства будут использоваться, а поставка товаров или услуг задерживаться (по различным причинам, включая недобросовестность продавца). Это обстоятельство заметно ухудшит положение предприятий и вновь приведет к росту неплатежей.

В этой ситуации наиболее выгодным и для покупателя и для продавца является использование аккредитивной формы расчетов за товары. Эта форма расчетов более надежна, так как товары отгружаются только после открытия покупателем аккредитива в банке. Следует отметить, что при таком условии оплата поставок производится банком, в котором открыт аккредитив, автоматически после получения документов об отправке товаров покупателю, а не тогда, когда эти товары дойдут до последнего и будут им приняты.

Проблема изменения цены с учетом инфляции решается путем включения в договор поставки «особых условий» о том, что сумма аккредитива будет автоматически увеличиваться при повышении поставщиком цен на свои товары в соответствии с согласованной сторонами формулой инфляционного изменения цен. При этом, естественно, покупатель может оговорить верхний предел повышения цен, при достижении которого действие договора о поставках и аккредитива приостанавливается до переговоров сторон. Подробнее об этом писали , , [17, 10; 44, 14].

2.2. Использование услуг банков по факторинговому обслуживанию.

Факторинговое обслуживание направлено на ликвидацию несвоевременных платежей клиентов. Факторинг представляет собой разновидность торгово-комиссионной операции, сочетающейся с кредитованием оборотного капитала клиента; включает инкассирование дебиторской задолженности клиента, кредитование и гарантию от кредитных и валютных рисков. В основе операции факторинга лежит так называемое дисконтирование фактур - покупка факторинговой компанией счетов-фактур клиента на условиях немедленной оплаты около 80% стоимости отфактурированных поставок и уплаты оставшейся части (за вычетом процентов за кредит) в строго обусловленные сроки независимо от поступления выручки от дебиторов. Этот вопрос является одним из основных в сборнике «Расчеты и долги предприятий» под редакцией [44, 10].

Практической реализации этих мероприятий в городе Твери явно не способствуют последствия финансового и банковского кризиса августа 1998 года. До кризиса эти формы расчетов являлись очень действенной мерой развязки неплатежей, сейчас же, когда банковская система в городе сильно угнетена, это практически невозможно (за исключением частичной и полной предоплаты).

3. Применение финансово-правовых рычагов (приемов) стабилизации экономического положения предприятия.

3.1. Привлечение дополнительных денежных средств путем выпуска акций.

Размещать подобные акции удобнее всего среди покупателей продукции, которые больше других заинтересованы в том, чтобы предприятие-поставщик не разорилось и не поставило под угрозу их собственное существование.

Выпуск акции является действенной мерой для предприятия, попавшего в кризисную ситуацию, но не находящегося еще в процессе производства по делу о несостоятельности. В последнем случае речь может идти не о выпуске акций, а об обмене долгов на акции или доли участия. Однако применение этой процедуры крайне затруднительно, практически заблокировано рядом положений законодательства. Так, например, г-жа пишет: «Ч.2 ст.100 ГК РФ предусматривает, что увеличение уставного капитала акционерного общества для покрытия им убытков не допускается. Вследствие этого, если компания-должник является акционерным обществом, которое понесло убытки (в принципе возможна, хотя и маловероятна, неплатежеспособность компании и при отсутствии по балансу убытков), то акционирование долга становится, по общему правилу, невозможным. Обмен долгов на акции возможен лишь тогда, когда компания по балансу не несла убытков, что случается довольно редко» [101, 19]. Далее г-жа Телюкина доказывает, что акционерное общество, находящееся в процессе производства по делу о несостоятельности (что означает его фактическую несостоятельность и, в большинстве случаев, наличие понесенных им убытков), может осуществить обмен долга не более чем на 10% акций, находящихся на его балансе, если приобретены они были в период фактической состоятельности общества.

Следует отметить, что в ряде случаев эта мера способна принести некоторый эффект, хотя, конечно, далеко не тот, к которому стремится кредитор, обменивающий долги на акции.

Обращает внимание на себя тот факт, что ограничения ст. 100 ГК РФ не распространяются на другие организационно-правовые формы, кроме акционерного общества, таким образом, на данный момент в принципе возможно произвести увеличение уставного капитала для покрытия убытков, например, в обществе с ограниченной ответственностью.

Опыт анализируемых предприятий показывает, что так как они все являются акционерными обществами («Тверис» и «Искож-Тверь» - открытого типа; и «Тверская мануфактура», «Тверитекс» и «Тверитекс-97» - закрытого типа), то привлечение дополнительных денежных средств путем выпуска акций практически нереально.

3.2. Использование лизинговых операций.

По мере того, как совершенствовалась практика лизинговых операций и расширялись их масштабы, многие предприятия поняли, что иногда выгоднее быть не хозяином, а арендатором. В кризисной ситуации предприятие может пользоваться частью своих фондов на условиях возвратного лизинга. Схема его такова: предприятие продает свои фонды лизинговой компании при одновременном заключении с ней соглашения о передаче этих фондов предприятию же в долгосрочную аренду. Это позволяет бывшему владельцу фондов один раз получить крупную сумму денег для инвестирования - на закупку нового оборудования, модернизацию технологии или освоение новой перспективной продукции. Полученная благодаря этому в будущем прибыль может с лихвой окупить затраты по арендной плате. При этом продать фонды можно не по балансовой, а по опережающей рыночной стоимости, что в условиях нынешней инфляции весьма выгодно.

Среди обследуемых предприятий только пытается реализовать это мероприятие с одной из своих дочерних фирм. В силу наличия сложностей с финансированием и большой бюрократической волокитой сделка еще не заключена, поэтому о результатах пока говорить не приходится.

4. Снижение себестоимости продукции (издержек производства).

4.1. Правильный учет затрат, входящих в себестоимость.

Постановлением Правительства России от 05.08.92 № 000 было утверждено «Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» [27, 122] (на сегодняшний день к этому Положению действует ряд различного рода поправок, дополнений и изменений). Наличие подобного перечня затрат позволяет предприятия квалифицированно определять статьи расходов, включение которых в себестоимость уменьшает подлежащую налогообложению прибыль.

Также себестоимость продукции можно скорректировать, грамотно используя порядок отнесения на себестоимость продукции износа основных средств и МБП.

Задача руководителя в данном случае состоит в выявлении фактов бесхозяйственности, анализа резервов снижения издержек производства и на основе этого - устранении непроизводительных потерь и убытков, рациональном использовании материально-технических и трудовых ресурсов.

4.2. Сокращение материальных затрат.

Очевидны три основные направления снижения материальных затрат: во-первых, поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья и материалов; во-вторых, сокращение потерь материалов за счет недопущения их перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, а также при их непосредственном использовании; в-третьих, сокращение затрат на сырье и материалы за счет их экономии не основе упрощения и облегчения конструкций, применения новых прогрессивных видов материалов, конструкций и деталей.

4.3. Снижение расходов на оплату труда.

Рассматривая этот вопрос, указывает, что «в состав расходов по оплате труда, включаемых в себестоимость продукции, входят выплаты по заработной плате, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, устанавливаемых в зависимости от результатов труда, его количества и качества, стимулирующих и компенсирующих выплат, систем премирования рабочих, руководителей, специалистов и других служащих за производственные результаты, все другие выплаты работникам по применяемым на данном предприятии формам и системам оплаты труда, в том числе вознаграждения за выслугу лет, северные надбавки и т. п.» [12, 18].

Для снижения расходов на оплату труда следует использовать виды выплат работникам, не включаемых в себестоимость продукции (например, материальная помощь, подарки, вознаграждения по итогам работы за год и прочее). Также следует использовать выплаты, на которые не начисляются взносы в Фонд социального страхования (такие, как вознаграждения за открытия, пособия уходящим на пенсию ветеранам труда и другие единовременные выплаты).

4.4. Снижение затрат на эксплуатацию машин, механизмов, станочного оборудования.

В целях выявления резервов повышения эффективности использования техники и оборудования следует проверить:

- нет ли завышений в затратах на возведение временных устройств и приспособлений, которые по действующему положению относятся на эксплуатационные расходы как единовременные затраты;

- не допускается ли перерасход топлива и смазочных материалов;

- причины простоев машин (конкретные виновники);

- выполнены ли все предусмотренные сметой ремонтные работы и не превышает ли их фактическая стоимость сметную;

- правильно ли распределены расходы на эксплуатацию машин и механизмов по отдельным объектам и др.

4.5. Снижение транспортных расходов, экономия командировочных расходов.

Необходимо отслеживание и изучение указанных расходов с целью их оптимизации и регулярной корректировки.

Однако необходимо отметить, что эффективное применение данного мероприятия возможно лишь, когда предприятие находится на стадии спада своего жизненного цикла. Обследуемые предприятия находятся на стадии умирания, поэтому о снижении себестоимости продукции путем оптимизации бухгалтерского учета говорить не приходится. Более того, ряд предприятий (например, , мануфактура», ) вообще не занимается производством продукции, их доходная часть складывается из реализации материальных ценностей, товаров на складе и сдачи производственных и административных площадей в аренду.

5. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию.

С этой целью на предприятии необходима активно действующая служба маркетинга, отслеживающая, как идет продажа продукции, каковы финансовые результаты и сколь удачна выбранная предприятием ценовая стратегия. В рыночной экономике ситуация меняется постоянно, и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все колебания спроса и предложения, предупреждая возникновение финансовых трудностей.