Введение (стр. 7 )

Затем проводится коллективное обсуждение каждой позиции, после чего составляется конечный вариант. Для каждой силы высчитывается числовое значение как среднее арифметическое значений ее детерминант и выводится общий индекс рыночной силы (табл. 7) как среднее арифметическое значений всех сил (0 – 1 – очень плохо; 1 – 2,5 – плохо; 2,5 – 3,5 – средне; 3,5 – 5 – хорошо; 5 – 6 – отлично).

Таблица 7 – Пример анализа по модели «5 сил»

1. Детерминанты рыночной власти поставщиков		3. Детерминанты рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
1 2 3 4 5 6 7 8	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для поставщиков Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование Средняя оценка 4,3	4 5 5 3 4 3 6 4		1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров /узнаваемость торговой марки Влияние на качество /внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих решения Средняя оценка 2,5	1 2 2 5 4 2 3 2 1 5 0
2. Детерминанты степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)			Индекс компании 3,1
1 2 3 4	Относительная цена субститутов Издержки переключения Склонность покупателей к субститутам Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом Средняя оценка 2,0	1 4 1 2
5. Детерминанты барьеров входа на рынок		4. Детерминанты соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Экономия, связанная с масштабом производства Запатентованные отличия товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии Средняя оценка 4,0	5 4 2 6 5 4 3 4 3 3 5		1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе Средняя оценка 2,5	3 2 1 2 2 5 1 5 2 2 3

Второй этап – анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий – проводится на основании сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. При этом лучше всего использовать технологии модерации и фасилитации, технику групповой рефлексии с разделением этапов генерации идей и их критической оценки. Результаты обсуждения – сильные и слабые стороны, компенсационные мероприятия – записываются в таблицу (табл. 8).

Таблица 8 – Возможности, угрозы и компенсации в модели «5 сил»

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ	КОМПЕНСАЦИИ
Снижение цены поставок	Низкая узнаваемость торговой марки	Введение бренд-менеджмента
Обеспечение лучших условий поставок	Отсутствие стимулирования ЛПР	Повышение индивидуализированности работы менеджеров по работе с клиентами
Дифференциация ресурсов	Крайне недостаточное влияние на внешний вид/качество товара	Более тщательный отбор ресурсов у поставщиков. Введение уникальной фирменной упаковки
Экономия на масштабе	Большое число конкурентов	Демпинг. Более тонкое позиционирование
Высокая инертность потребителя	Маленькая доля рынка	Информирование потребителя о его выгодах
Большие выгоды потребителя	Низкая лояльность потребителя	Повышение клиентоориентированности
	Доступные товары-заменители	Модизация рынка

После того как таблица будет заполнена, можно приступать к третьему этапу – к определению и оценке стратегических альтернатив. Для этого рекомендуется составить перечень ключевых проблем текущей рыночной ситуации (на основе результатов второго этапа) и сформулировать основные действия, которые следует предпринять для их решения (табл. 9)[22].

Таблица 9 – Стратегические альтернативы в модели «5 сил»

ПРОБЛЕМА	РАНГ	ДЕЙСТВИЯ
Неудовлетворительные условия поставок при существующей силе в 4,3	3	Добиться больших скидок Добиться лучших условий товарного кредитования Разнообразить поставщиков, внедрить тендерную систему Заключать среднесрочные и краткосрочные контракты поставок
Низкая клиентоориентированность компании	1	Увеличить количество менеджеров по работе с клиентами Непосредственно связать выгоды менеджеров по работе с клиентами со степенью удовлетворенности потребителей Внедрить систему CRM
Отсутствие идентификации на рынке (низкая узнаваемость)	4	Внедрить систему бренд-менеджмента
Безразличие покупателей к товарам компании	2	Информирование потребителей о реальных и возможных выгодах Перепозиционирование и модизация товара Отстройка от субститутов

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации, с оценкой степени важности проблем и очередности реализации действий. Модель анализа «5 сил» следует применять к каждой продуктовой группе, чтобы более точно определить их положение на рынке.

Тема 3. планирование маркетинга

Понятие планирования маркетинга. Виды и содержание планов маркетинга. Элементы стратегического и операционного маркетинга. Основные этапы планирования маркетинга. Стратегии маркетинга. Стратегии роста. Матрица товара и рынка. Матрица рынков и темпов роста отрасли. Матрица «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла». Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегическое планирование маркетинга – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями.[23]

Планирование маркетинга включает в себя следующие операции:

-  определение и выявление проблемы, построение «проблемного дерева», формулировка целей, поиск альтернативных вариантов достижения целей и выбор оптимального, построение «дерева целей»;

-  определение круга задач;

-  назначение центров ответственности;

-  детализация задач (должна быть таковой, чтобы специалисты - исполнители имели четкое представление о круге решаемых вопросов);

-  реализация проекта;

-  контроль;

-  анализ и оценка результатов.

Классификация планов маркетинга обычно подразумевает их деление по глубине детализации и охвату различных горизонтов планирования.

Стратегия маркетинга – формирование целей, их достижение и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку за определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

-  на максимум эффекта независимо от риска;

-  на минимум риска без ожидания большого эффекта;