Производственно экономические ситуации и деловые игры (стр. 14 )

Шаги, необходимые для процесса бенчмаркинга, бывают разными, но обычно включают следующее:

–  выявление критичных для успеха функций;

–  определение конкурента или лидера в той области, где чувствуется наличие собственных недостатков;

–  установление величины разрыва между имеющимся и желаемым уровнем выполнения определенных функций;

–  ранжирование целей бенчмаркинга по отношению к общим целям организации;

–  исследование конкурентоспособной (или неконкурентоспособной) информации;

–  разработка методов измерения показателей;

–  активная деятельность по улучшению бенчмаркинга;

–  измерение показателей;

–  процесс непрерывного улучшения по другим показателям.

Всякая Политика – это широкомасштабное руководство к действию, заявление о принципах. Политика отличается от процедуры, которая детально определяет, как именно будет решаться определенная задача. Так, Политика в области качества может провозглашать, что стоимость качества будет измеряться, а соответствующая процедура должна была бы описывать, как надо измерять эту стоимость;

Политика предприятия в области качества продукции тесно увязана с системой оценки эффективности управления маркетингом предприятия, которая предусматривает анализ эффективности управления деятельностью, специальными функциями и эффективность управления спросом.

При этом оценивается рыночная ориентация высшего руководства, персонала, взаимодействие высшего руководства и персонала и степень открытости системы управления внешней среде. Эти слагаемые эффективности управления деятельностью должны, найти обязательное отражение в тексте Политики предприятия в области качества. Для работающих внутри организации Политика – это руководство, определяющее линию поведения. Предполагаемым потребителям Политика помогает понять, чего можно ожидать от данного предприятия.

Политика в области качества должна быть достаточно конкретной, чтобы служит руководством. Политика в области качества – это заявление о цели, которой надо достичь в течение определенного времени. Цель может быть краткосрочной (один год) и долгосрочной (пять лет).

В стандартах ИСО серии 9000 Политика в области качества определена как «основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством». Она является элементом общей Политики и утверждается высшим руководством.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 руководство предприятия-поставщика должно определить и документально оформить Политику, цели и свои обязательства в области качества. Политика в области качества должна быть согласована с целями предприятия-поставщика и ожиданиями, требованиями потребителей. Поставщик должен обеспечить понимание этой Политики, ее проведение и внедрение на всех этапах жизненного цикла продукции. При этом предъявляются следующие требования:

политика в области качества должна излагаться доступным языком;

политика в области качества должна соответствовать предприятию, его политике в других вопросах, поставляемой продукции и персоналу предприятия;

поставленные в Политике цели должны быть достижимы.

Сегодня, как правило, работа над Политикой в области качества уже не вызывает боязни и многие предприятия приводят свои тексты этого документа в рекламных проспектах, на страницах центральных изданий, размещают в Интернете. Новичкам в области менеджмента качества есть от чего оттолкнуться при разработке своей собственной

Политики.

Поэтому сегодня большой интерес вызывают не столько сами документы, содержащие официальные заявления руководства предприятия о намерениях, целях и обязательствах в области качества, сколько опыт дальнейших действий по обеспечению «жизнедеятельности» принятой Политики.

Так, на одном предприятии Политика в области качества разрабатывается на трехлетний период и ежегодно пересматривается для установления новых измеряемых целей. При этом каждый раз учитывается степень достижения поставленных ранее целей. Тем самым обеспечивается регулярный анализ динамики действий по реализации стратегии в области качества и учет достаточно быстро меняющихся внешних и внутренних условий. Возможна и такая ситуация: стандарт ИСО I 9001 версии 1994 г. (действующий до 2003 г. включительно, после чего и вступит в действие версия стандарта 2000 г.) не содержит требований относительно детализации общефирменных целей и задач в области качества применительно к подразделениям. Вместе с тем многие предприятия руководствуются в этом вопросе стандартом ИСО 9004:1994, который рекомендует «развертывать» Политику дальше, обеспечивая принятие руководителями подразделений своих Политик в области качества. Подобная практика уже давно не редкость. А новое здесь следующее:

–  проведение внутризаводского конкурса Политик в области качества подразделений по категориям основной и вспомогательной деятельности;

–  разработка и принятие основными подразделениями обязательств по реализации общефирменной Политики в виде конкретных измеряемых задач на год;

–  установление руководством предприятия конкретных целевых показателей деятельности всех подразделений в области качества на год.

Эти показатели составлены так, что, с одной стороны, в совокупности позволяют выполнить задачи, стоящие перед предприятием в целом, а с другой - оценить степень участия коллективов подразделений в поддержке принятой руководством предприятия Политики в области качества.

В последних двух случаях итоги выполнения задач подразделениями ежемесячно рассматриваются на общезаводских днях качества. Нетрудно заметить, что такая деятельность уже отвечает требованиям МС ИСО 9001:2000. Имеется еще одна «изюминка» по распределению обязанностей среди персонала, участвующего в деятельности в области качества.

Здесь хорошо известен и широко применяется так называемый матричный метод распределения ответственности. Его суть в том, что установленный набор функций, обеспечивающий деятельность элементов системы качества, распределяется между ответственными лицами или подразделениями. При этом специальными символами отмечается соответствующая степень участия в реализации каждой конкретной функции. Например, если кто-то отвечает за реализацию указанной функции, его роль отмечается буквой «О», миссия участника (исполнителя) работ отмечается буквой «У». Кто-то собирает информацию о результатах деятельности в рамках указанной функции для дальнейшего использования в своей работе – в его клетке стоит буква «И» и т. д. На основании возложенных на подразделение функций формируется положение о подразделении, а затем – конкретизируется место и роль каждого сотрудника и закрепляется в его должностной инструкции.

На одном предприятии поступили по-другому: для каждого подразделения составили матрицу участия каждого в реализации функций, предусмотренных системой менеджмента качества.

Здесь предусмотрен другой подход к детализации: в левой колонке матрицы перечисляются не функции, а нормативные документы (включая, кроме документов системы менеджмента качества, все другие нормативные документы), а в верхней строке – ВНР внештатные должности подразделения.

При этом для шифровки степени участия сотрудника в реализации установленных правил (процедур технологических, рабочих и др. инструкций) применяют не буквы, как в предыдущем примере, а символы, обозначающие, что:

–  данный документ никакую сферу деятельности не регламентирует, и ему этот документ знать необязательно;

–  документ регламентирует деятельность подразделения, в котором работает сотрудник, и ему желательно знать этот документ;

–  сотрудник является непосредственным исполнителем процесса, описанного в документе, или руководителем подразделения, являющегося исполнителем процесса, и он обязан знать этот документ,

–  сотрудник отвечает в целом за процесс, описанный в документе, или за его ключевые процессы, и этот документ он тоже обязан знать.

Применение такой матрицы позволило предприятию отказаться от составления должностных инструкций, поскольку все постоянные обязанности сотрудника по его должности указаны в матрице путем ссылок на конкретные документы.

Во многих случаях на предприятиях вызывает затруднение метод документирования взаимодействия подразделении и отдельных лиц – специалистов предприятия.

В то же время необходимое условие любого взаимодействия – передача информации.

Поэтому на некоторых предприятиях в структуре Положения о подразделении уже введен раздел «Взаимодействие с другими подразделениями», где описывается порядок обмена документами. В структуре управления качеством на предприятии есть очень важное звено - уполномоченные по системе качества.

Он представлен в виде нижеследующей таблицы-формы:

Порядок обмена документами

Взаимодействующие подразделения	Получает из другого подразделения	Направляет другое подразделение
Что, в какие сроки, в каком виде	Кого знакомят с документом	Что, в какие сроки, в каком виде	Кто отвечает за подготовку документа

На уровне предприятия в целом наличие такого лица требуется стандартом ИСО 9001:2000, но часто уполномоченные по системе качества назначаются и в подразделениях предприятия. И вот на одном предприятии установлены критерии оценки деятельности представителя руководства по системе качества, которые учитывают, в т. ч.:

–  полноту и своевременность выполнения различных планов по вопросам качества;

–  динамику изменений внешних претензий к качеству продукции;

–  динамику изменений доходов предприятия;

–  претензии руководства и работников предприятия к деятельности службы качества.

На другом предприятии внедрена Инструкция по реализации Положения об уполномоченных по качеству, где даны рекомендации и предписываются действия руководителей подразделений по обеспечению деятельности уполномоченных по качеству.

Имеется передовой опыт по управлению информацией, необходимой для проведения анализа функционирования системы качества и ее результативности. В составе заводского центра по управлению качеством создано и активно работает бюро анализа качества, основной функцией которого является сбор и систематизация данных деятельности в области качества по всем подразделениям и службам,