Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 10 )

Так, мы видим, что прибыль от продаж сократилась за анализируемый период в 6 с лишним раз, чистая прибыль – почти в 8 раз. Соответственно, основной показатель эффективности деятельности – рентабельность - сократилась в 4,7 и в 3,6 раза.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация работает неэффективно, показатели прибыли и рентабельности имеют тенденцию к сокращению.

2.2. Оценка и анализ факторов внешней и внутренней среды организации

Стратегическое планирование в организации осуществляется на основе методов стратегического анализа. То есть процесс стратегического планирования начинается с диагностики внешней и внутренней среды организации.

Цель диагностики внешней среды - получение ответа на вопрос: в какой мере внешняя среда благоприятна для развития организации?

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social) и технологические (Technological) факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения возможно использование экспертной оценки или метода Дельфи.

Выделение основных факторов, влияющих на деятельность предприятия, проведенное с помощью PEST-анализа, представлено в табл. 2.2.1.

Вследствие макроэкономической стабилизации для отечественной промышленности сложились в целом благоприятные предпосылки развития, позволяющие привлекать инвестиции (в условиях стабилизации законодательного поля) и реализовывать их под растущий рынок сбыта. Предприятиям в подобные периоды необходимо использовать позитивную конъюнктуру рынка для индивидуальных прорывов.

Таблица 2.2.1

PEST-анализ факторов внешней среды

Политические факторы	Экономические факторы
Угрозы	Возможности	Угрозы	Возможности
1	2	3	4
Будущие изменения в законодательстве	0,4	Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России.	0,5	Уровень инфляции	0,3	Благоприятная экономическая  ситуация	0,25
Ужесточение  госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные  санкции	0,3	Государственное регулирование в отрасли	0,5	Основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации)	0,4	Холдинги как  распространенная форма бизнеса	0,1
Группы лоббирования/ давления рынка	0,3	Общие проблемы налогообложения	0,3	Укрепление курса рубля	0,25
Потребности конечного пользователя	0,4
Социокультурные факторы	Технологические факторы
Угрозы	Возможности	Угрозы	Возможности
Демографические изменения	0,3	Наличие УНПК	0,2	Прекращение централизованного финансирования исследований	0,7	Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	0,3

Продолжение таблицы 2.2.1

1	2	3	4
Нехватка молодых кадров	0,4	Наличие глубоких традиций на предприятии	0,1	Законодательство по технологиям	0,3	Значимые тенденции в области НИОКР	0,3
Негативные изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы	0,3	Ориентация  на качество	0,35	Производственная емкость, уровень	0,4
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии	0,35

Окончательные ответы на вопросы, благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли последняя необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал, могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

В завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность . Построим профиль внешней  среды (см. таблица 2.2.2).

Общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на .

Наибольшего внимания заслуживают следующие факторы влияния: рынок рабочей силы, потребители и их платежеспособность, технологические факторы, уровень развития страны.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что для рассматриваемого предприятия внешняя среда является благоприятной. Хозяйствующий субъект, имеющий необходимый внутренний потенциал для реализации выбранной стратегии, должен осуществить ее за счет своего внутреннего и внешнего развития.

Таблица 2.2.2

Профиль внешней среды

Факторы	Важность для отрасли A	Важность для фирмы B	Направление влияния C	Степень важности D=A*B*C
Поставщики	+1	0	+1	0
Рынок рабочей силы	+3	+3	+1	+9
Правовая среда	+2	+2	+1	+4
Потребители	+3	+3	+1	+9
Конкуренты	+2	+2	+1	+4
Технологические факторы	+3	+3	+1	+9
Политические факторы	+2	+2	+1	+4
Природно-географические факторы	+1	+1	+1	+1
Уровень развития страны	+3	+3	+1	+9
Состояние экономики	+2	+1	+1	+2
Социальная компонента	+1	+1	+1	+1

Организации следует:

- определить ориентиром стратегического развития (комбинация «возможности - сильные стороны») увеличение доли продукции на отечественном рынке;

- закрепить потенциальные стратегические преимущества («угрозы - сильные стороны») за счет максимально эффективной реализации имеющихся возможностей в производственной сфере деятельности, использования инновационного потенциала предприятия, а также создания благоприятных условий, способных привлечь высококвалифицированных работников, исследователей, управленцев;

- ослабить ограничения стратегического развития («угрозы - слабые стороны») путем расширения ассортимента производимой продукции, усиления маркетинговой деятельности, усовершенствования системы распределения полномочий; укрепления творческих взаимосвязей с учебными заведениями, повышения заинтересованности персонала;

- уточнить направления стратегического развития (комбинации «возможности - слабые стороны») - налаживание производственной кооперации с иностранными партнерами, повышение инвестиционной привлекательности.

Реализация предложенных действий в указанных стратегических направлениях позволит данному предприятию привести в соответствие заявленную стратегию, текущую стадию жизненного цикла организации, даст возможность учесть особенности внешней среды, имеющийся внутренний потенциал и в результате добиться устойчивого развития в обозримом будущем.