Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 15 )

Брендинг бизнес-предложений: увеличение маржинального дохода в результате увеличения средней продажной цены (ASP - AverageSellingPrice), показатели качества, число задержек поставок, число отмененных покупателями заказов, число жалоб потребителей, финансовые потери от недостаточного уровня качества, осведомленность потребителей о торговом наименовании, признание бренда.

Для реализации стратегии развития компания должна проводить ряд поддерживающих стратегических инициатив, эффективность исполнения которых контролируется по следующим показателям.

Реинжиниринг бизнес-процессов: время выведения на рынок новых бизнес-предложений, число улучшений в процессах сети снабжения, число случаев недостатка количества материалов или комплектующих компонентов.

Вовлечение сотрудников: процент сотрудников, прошедших обучение по управлению бизнес-процессами, процент рабочих, уполномоченных управлять бизнес-процессами, число выполненных рационализаторских предложений сотрудников.

Стратегические коммуникации: осведомленность о маркетинговой компании, величина расходов на стратегический маркетинг, осведомленность о стратегическом видении компании.

Истинным преимуществом компании «МАКСИМИЛИАНС», позволяющим выполнить намеченную стратегию, является лидерство по качеству, высококвалифицированный персонал. Контроль за состоянием истинного имущества может осуществляться по показателям текучести кадров, индекса удовлетворенности сотрудников, удержания ключевых сотрудников, индекса удовлетворенности корпоративными информационными системами, уровня образования сотрудников.

Выполнение стратегии развития компании «МАКСИМИЛИАНС» зависит от влияния ряда стратегических рисков, в том числе от развития беспроводных технологий связи, уровня международной конкурентной борьбы по цене, качеству и инновациям, развития коммуникационных технологий, государственного регулирования деятельности на рынке, последствий глобальных конфликтов.

Показатели контроля стратегии развития компании «МАКСИМИЛИАНС» могут быть сведены в таблицу сбалансированных показателей эффективности деятельности (см. таблицу3.1.1). Таблица позволяет показать карту стратегии, ориентированной на доходность.

Таблица 3.1.1

Система сбалансированных показателей деятельности компании

«МАКСИМИЛИАНС»

Перспектива	Стратегическая цель	Показатель результатов работы
Финансовая перспектива: - обязательство этично максимизировать финансовое богатство	Этично максимизировать стоимость компании	- Чистый объем продаж, маржинальный операционный доход. - Прибыль, рентабельность используемого капитала - Операционный денежный поток. - Сокращение отходов
Перспектива потребителей: - исполнение неудовлетворенных потребностей; - нацеливание на подходящие группы потребителей	Обрадовать и выиграть потребителей	- Средний доход на одного пользователя. - Доля рынка. - Объем продаж новым пользователям. - Объем продаж по замещению текущей продукции. - Индекс удовлетворенности потребителей
Перспектива внутренних бизнес-процессов: - работать эффективно и производительно; - осуществлять инновации; -брендинг	Создавать продукты-иконы	- Число новых видов продукции. - Показатели качества. - Увеличение маржинального дохода
Перспектива обучения и роста: - поддерживающие стратегические инициативы и действия; - истинное имущество; - существенные области (силы) изменений	Интеллектуальное лидерство	- Время вывода новых товаров на рынок. - Уровень образования сотрудников. - Индекс удовлетворенности информационными системами. - Индекс удовлетворенности сотрудников

Различная степень значимости для отдельных целей первого уровня и разная степень влияния отдельных структурных подразделений на их достижение требуют выработки на предприятии единой методики их ранжирования с целью дальнейшей трансформации в KPI для подразделений и работников.

Поскольку все цели взаимосвязаны, то необходимо определить коэффициенты относительной значимости (КОЗ) каждой из них, а в дальнейшем определить степень влияния отдельных подразделений и работников на их достижение. Предлагаем выделить следующие критерии для определения КОЗ:

1. Оценка целей нижележащего уровня по их значимости для достижения цели более высокого уровня.

2. Оценка целей одного уровня с позиций их значимости между собой вне связи с целями более высокого уровня.

3. Оценка степени влияния структурного подразделения или отдельного работника на достижение цели в рамках бизнес-процесса или зон функциональной ответственности.

Для определения КОЗ используется метод экспертных оценок. Соответственно, необходимо использовать нормирующие условия, чтобы получить оценки экспертов в одинаковой размерности. Нормирующее условие предполагает, что относительная значимость каждой цели во всей совокупности определяется в диапазоне от 0 до 1 (при количестве элементов сравнения до 10), либо от 0 до 10 (при количестве элементов сравнения от 10 до 15), или от 0 до 100 (при количестве элементов сравнения более 15). При этом должно соблюдаться условие, что сумма значений по каждому элементу должна быть равна максимальному значению шкалы (1, 10 или 100).

При проведении оценки КОЗ эксперты могут сами выбирать «глубину оценочного шага», однако, на наш взгляд, целесообразно предварительно разработать шкалу оценок в табличной форме, чтобы неким образом унифицировать подход различных экспертов к сравнению значимости отдельных элементов совокупности. Так, для оценки значимости целей нижележащего уровня в достижении целей более высокого уровня (КОЗ1) можно применить следующую шкалу, отраженную в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2

Шкала оценок значимости целей нижнего уровня для достижения
целей более высокого уровня

№п/п	Значимость оцениваемой цели нижнего уровня	КОЗ1
1	Не влияет на достижение цели высшего уровня	0
2	Слабо влияет на достижение цели высшего уровня	0,25
3	Достижение цели данного уровня существенно влияет на достижение цели высшего уровня	0,5
4	Недостижение цели данного уровня существенно препятствует достижению цели высшего уровня	0,75
5	Достижение цели данного уровня крайне необходимо для достижения цели высшего уровня	1,0

Для оценки значимости целей одного уровня вне связи с целями более высокого уровня (КОЗ2) мы предлагаем применять метод парны сравнений, когда оценивается степень влияния достижения одной цели на достижение другой. При этом можно воспользоваться шкалой оценок, представленной в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3

Шкала оценок значимости достижения цели на достижение
других целей одного уровня

№ п/п	Значимость достижения одной цели на достижение другой цели этого же уровня	КОЗ2
1	Достижение данной цели негативно скажется на достижении сравниваемой цели	0
2	Достижение данной цели слабо влияет на достижение сравниваемой цели	0,25
3	Достижение данной цели существенно влияет на достижение сравниваемой цели	0,5
4	Достижение данной цели является важным условием для достижения сравниваемой цели	0,75
5	Достижение данной цели приводит к полному достижению сравниваемой цели	1,0

Если достижение оцениваемой цели никак ни влияет на достижение сравниваемой цели, то никакая оценка не выставляется, и данное сравнение не учитывается в дальнейших расчетах.

Для оценки степени влияния структурного подразделения или отдельного работника на достижение поставленных целей (КОЗ3), также необходимо разработать соответствующую шкалу оценок. При этом необходимо учитывать, сколько смежных подразделений или работников влияют на достижение цели в рамках закрепленных бизнес-процессов и зон ответственности. Вариант подобной шкалы можно представить в виде таблицы 3.1.4.

Таблица 3.1.4

Шкала оценок значимости подразделения или работника на полное достижение цели

№ п/п	Степень влияния структурного подразделения или работника на достижение цели	КОЗ3
1	Данное подразделение или работник никак не могут повлиять на достижение цели	0
2	Данное подразделение или работник незначительно влияют на полное достижение цели, так как в процесс реализации включены еще несколько подразделений или работников	0,25
3	Данное подразделение или работник существенно влияют на достижение цели, так как она лежит в зоне ключевой ответственности подразделения или работника. Однако есть другие подразделения и работники, которые оказывают влияние на окончательный результат	0,5
4	Данное подразделение или работник имеют ключевое значение в достижении данной цели. Степень влияния смежных подразделений или работников не столь значительна	0,75
5	Данное подразделение или работник всецело влияют на достижение цели, так как она лежит в их зоне ответственности	1,0

Расчет окончательного коэффициента относительной значимости (КОЗ) каждой цели, из всей совокупности целей одного структурного подразделения или работника производится путем суммирования результатов сравнения на всех трех этапах оценки и определения весовой доли каждого полученного значения.