Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 16 )

Таким образом, поскольку выбрало стратегию расширения рынка за счет лидерства по продукту, необходимо удерживать и расширять клиентскую базу за счет обеспечения высокого качества и широкого ассортимента продукции.

Для дальнейшего каскадирования целей и проведения экспертных оценок на предприятии необходимо создать рабочую группу в составе 5-6 человек (руководители основных структурных подразделений).

Эксперты оценивают коэффициент относительной значимости (КОЗ1) целей первого уровня на достижение соответствующих им целей высшего уровня.

Стратегическая карта предприятия представлена в таблице 3.1.5.

Таблица 3.1.5

Стратегическая карта

Составляющая	Стратегическая цель	Показатель	Методика расчета показателя
1	2	3	4
Финансы	Повысить стоимость компании	Рентабельность собственного капитала	Прибыль/среднегодовая стоимость собственного капитала
Повысить прибыльностькомпании	Рентабельность продаж	Прибыль/выручка
Повысить долю доходов от реализации новых продуктов	Доля выручки по новым продуктам	Выручка по новым продуктам/общая выручка
Клиенты	Расширение клиентской базы	Доля продаж новым клиентам	Выручка от продаж новым клиентам/общая выручка
Число новых клиентов	Число новых клиентов
Сохранение имеющейся клиентской базы	Объем продаж «старым» клиентам	Объем продаж «старым» клиентам
«Углубление» имеющейся клиентской базы	Средняя сумма закупки на одного «старого» клиента	Общая выручка по «старым» клиентам/ количество закупок «старыми» клиентами
Повышение удовлетворенности клиента продуктом	Доля возвратов продукции по причине претензий к качеству	Стоимость возвратной продукции /общая выручка
Бизнес-процессы	Эффективное использование основных средств	Фондоотдача	Выручка/среднегодовая стоимость основных средств
Повышение информированности клиентов о новой продукции	Рекламоотдача по новой продукции	Выручка по новой продукции/стоимость рекламных мероприятий по продвижению новой продукции
Повышение качества обслуживания клиентов (полнота и скорость выполнения заявок)	Процент качества работы с заявками клиентов	Количество заявок, выполненных без претензий клиента /общее число заявок * 100%

Продолжение таблицы 3.1.5

1	2	3	4
Сотрудники	Повышение производительности труда	Производительность труда	Валовая выручка/общая сумма отработанных часов по организации
Повышение лояльности торгового персонала	Коэффициент текучести кадров	Количество уволившихся/среднесписочная численность персонала
Рост профессионализма технологического персонала	Доля технологов и мастеров, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации	Количество технологов и мастеров, прошедших профессиональное обучение/общее количество технологов и мастеров
Укомплектованность штата отдела продаж	Процент укомплектованности штата отдела продаж	Фактическое количество штатных единиц в отделе продаж/нормативное количество штатных единиц в отделе продаж * 100 %

На втором этапе работы следует определить коэффициент относительной значимости (КОЗ2) каждой из этих целей, исходя из оценки влияния ее достижения, на достижение других целей этого же уровня. Для этого можно воспользоваться методом парных сравнений с применением оценочной шкалы.

На следующем этапе проводится экспертная оценка степени влияния структурного подразделения на полное достижение каждой из целей. При этом соответствующий КОЗ3 оценивается по шкале, приведенной в таблице 3.1.4.

Так как оценку производят несколько экспертов, то необходимо на каждом этапе определять либо средние значения всех экспертных оценок по каждому из элементов, либо вводить дополнительную оценку компетентности каждого эксперта и учитывать ее при расчетах. Если мнения экспертов сильно разняться, то необходимо определить степень согласованности их мнений, чтобы в дальнейшем обеспечить максимальную валидность результата.

После получения КОЗ целей (по трем методикам) определяется суммарное значение всех трех КОЗ по каждой цели.

Таким образом, применение предлагаемой методики позволит наиболее точно оценить значимость отдельных целей организации для ее структурных подразделений, выявить степень значимости их достижения для конкретных должностных единиц, разработать более адекватную систему стимулирования работников на достижение генеральных целей предприятия и реализацию его стратегии.

3.2. Применение метода Хосин Канри в процессе стратегического
планирования организации

Хосин Канри (англ.: HoshinKanri) – это метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты и способствующий вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий. Важно подчеркнуть, что хосин канри это инструмент, который позволяет связать макро и микроуровни организации.

С помощью Хосин канри, работая на микроуровне, можно увидеть высший уровень целей компании, и в тоже время, работая на высших уровнях управления иметь представление о возможностях, творческом потенциале и проблемах микроуровня.

Термин «Хосин канри» означает следующее:

«Хо» - направление. «Син» - игла, булавка. «Кан» - контроль. «Ри» - логика.

Обычно «хосин канри» переводят как «взятый курс руководства» или «контролируемое направление организации». Появление метода прошло несколько исторических этапов. Для обучения японских менеджеров и инженеров методам управления и идеям контроля качества Японским союзом ученых и инженеров был приглашен Эдвард Деминг, который с 1950 по 1952 гг. выступил с лекциями о статистическом контроле качества. Однако возникли проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества.

Но поворотным пунктом в развитии промышленности в Японии стал визит Д. Джурана. Его идея, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, при этом включая в работу всех членов организации, оказалась решающей для японских предприятий.

Третьим важным условием появления Хосин канри принято считать публикацию книги П. Друкера «Практика менеджмента», в которой описана концепция управления по целям, на основании которой считается, что если сотрудники включены в процесс постановки целей, то они более мотивированы для выполнения своих обязанностей.

Перечисленные методы стали широко применяться в Японии и стали основой методологии «Хосин Канри». Первой данную методику применила компания «Бриджстоун» и именно она дала ей название «Хосин канри», сформулировав основные принципы методологии.

Первой из американских компаний хосин канри успешно внедрила Hewlett-Packard. Затем методика стала применяться и в других американских компаниях, таких как TexasInstruments, Procter&Gamble, Xerox и др. В России в 2008 году была переведена и опубликована книга Томаса Джексона «Хосинканри: как заставить стратегию работать», где дается полный анализ методологии хосин канри.

Подход хосин канри основан на применении цикла Деминга, или PDCA всей компанией. Данная методика предполагает встраивание циклов PDCA друг в друга, образуя замкнутый круг, в рамках которого высшее руководство компании обеспечивает внедрение стратегического плана, вовлекая в процесс менеджеров среднего уровня и рабочих. Эти группы участвуют и в планировании и в выполнении решений. Таким образом при новом типе организационных отношений осуществляется понимание и стратегических целей организации и заинтересованность в их выполнении всеми группами персонала. Помимо этого хосин канри создает основу для укрепления корпоративной среды и морального климата в компании.

Главное условие реализации метода хосин канри - создание документа, в котором отображаются результаты планирования, реализации и контроля стратегии компании. Для этого используют такой инструмент, как «Х-матрица», которая дает возможность представить все элементы процесса разработки стратегии на одном листе бумаги. Х-матрица отображает планы работы команд, каждый из которых решает определенную задачу: ликвидировать простои, уменьшить потери, повысить качество. Х-матрица оформляется в формате А3, так называемые отчеты А-3, которые визуализированы, лаконичны и компактны. Также важным условием применения стратегии Хосин канри является интерактивный способ построения плана. В этом случае употребляют метод «catch - 10 ball», когда план согласуется со всеми уровнями персонала, позволяя им вносить коррективы и уточнения своего видения в общее видение реализации плана.

Основным инструментом, как указано было выше, является Х-матрица. Пример заполнения Х-матрицы представлен на рис. 3.2.1.

Впервые концепция PDCA описана У. Шухартом в 1939 г. в монографии «Статистические методы с точки зрения управления качеством».

У. Шухарт, подчеркивая, что в реальном мире все процессы подвержены вариациям, выделяет три циклически повторяющиеся стадии в управлении качеством:

1) разработка технического задания, установление допусков на параметры;

2) производство продукции, удовлетворяющей техническому заданию;