Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 14 )

Постановка и решение задачи разработки стратегии для исследуемого предприятия представлены следующими этапами:

1) разработка базовой стратегической ориентации (миссия, система ценностей предприятия, принципиальные направления развития);

2) определение стратегических целей по перспективам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники;

3) построение причинно-следственной цепочки стратегических целей;

4) идентификация рисков для всех поставленных стратегических целей;

5) определение индикаторов и целевых значений индикаторов, используемых для измерения целей и рисков;

6) разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) в работе позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития предприятия.

Главным компонентом BSC, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии, является стратегическая карта целей. Она содержит цели предприятия и причинно-следственные связи между ними.

Стратегические цели и задачи предприятия отражены в следующем:

увеличить свободный денежный поток; увеличить долю рынка; предотвратить неэффективные затраты; увеличить объем продаж; повысить эффективность управления активами и кредиторской задолженностью; улучшить имидж; привлечь и удержать новых клиентов; повысить эффективность маркетинга; повысить качество продукции; повысить степень удовлетворенности клиентов; повысить уровень отлаженности бизнес-процессов; сохранить приверженность принципами командной работы и демократизма менеджмента.

Таким образом, стратегическая карта для содержит направления по перспективам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники.

3.Направления по совершенствованию стратегического планирования
организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегического планирования организации

О необходимости проведения стратегического анализа в свидетельствуют следующие «симптомы»:

обилие «голых» цифр в стратегических планах; конкуренция между структурными подразделениями компании; распыление сил на новые виды продукции и рынки; нецелесообразные расходы на продвижение ЛС и рекламу; уязвимость по отношению к изменениям на рынке; неконтролируемость бизнес-процессов и др.

На рисунке 3.1.1 представлена схема реализации процедур анализа, синтеза и контроля ситуации по «кольцевому принципу».

Рис. 3.1.1. Схема реализации процедур анализа, синтеза и контроля
ситуации по «кольцевому принципу»

Как видно из схемы, ситуационный анализ охватывает всю деятельность предприятия, и в конечном счете должен привести к разработке стратегии, тактики ее реализации и оперативному планированию. По данным контроля принимается решение о необходимости проведения нового ситуационного анализа.

Значение стратегического планирования трудно переоценить. Предлагаем стратегический план, который поможет повысить качество и оперативность соответствующих процедур. Для реализации такого рецепта имеется ряд методик и методических подходов.

Одной из наиболее эффективных и широко применяемых моделей является модель SWOT-анализа, проведенного нами и освещенного во второй главе. При его проведении непременно надо анализировать сильные стороны своихконкурентов, выявляя ключевые навыки компании, т. е. то, что обеспечивает доступ на рынок, приносит реально ощутимые выгоды; и самое главное, то, что невозможно имитировать. Можно не заметить сильных сторон конкурентов, если смотреть только на их конечную продукцию.

Следует провести сопоставительный анализ и выяснить, можно ли это скопировать и внедрить на своем предприятии. Следовательно, базой для сопоставления служит высший стандарт, которого должна добиваться фирма. В основе сопоставительного анализа лежит улучшение результатов работы. Он выявляет и измеряет существующий разрыв и способен обеспечить стимул для его преодоления. Он полезен, когда содействует освоению передового опыта, но опасен, когда побуждает людей просто копировать опыт других без стремления применить новаторский подход.

Ситуационный анализ в конечном итоге является основой для разработки стратегии, т. к. охватывает в комплексе всю деятельность организации по сути своей создает своеобразный портрет того положения, в котором она находится в момент его проведения.

Представленная на рисунке 3.1.2 «матрица выживания» демонстрирует первостепенность стратегии по отношению к тактике. Она наглядно показывает, что фирмы с эффективной стратегией и эффективной тактикой процветают, а с эффективной тактикой и малоэффективной стратегией просто выживают.

Фирмы, занявшие место в левой части матрицы, обречены на поражение. Позицию конкретной компании можно определить, проведя несложное тестирование, и по его результатам отложить на осях матрицы значения показателей, выраженные в баллах. На рисунке видно, что компания с оценкой стратегии в 35 баллов, а тактики в 70 баллов (в 2 раза больше значения стратегии) обречена на быстрое разорение.

Тактика	неэффективная  (50-100 баллов)	100 90 80 70 60 50	Быстрое разорение	Выживание
эффективная (0-50 баллов)	40 30 20 10 0	Затянутое разорение	Процветание
0102030        4050	607080  90  100
неэффективная (0-50 баллов)	эффективная (50-100 баллов)

Рис. 3.1.2. Матрица выживания компании

Общеизвестно, что стратегии не являются детальным руководством к действию, эту функцию выполняют тактические планы. Тем не менее разработчики стратегии ничего не потеряют, а только выиграют, если заглянут в тактические планы.

На рисунке 3.1.3 показана диаграмма основных стадий стратегического и тактического планирования, распределенная по месяцам календарного года. По мере накопления опыта процесс ускоряется, а сроки — сокращаются. На втором году, в ноябре-декабре уже можно оценивать результаты первого годового плана и готовить информацию для следующего года. Основные свойства процесса планирования — это интерактивность и непрерывность. На диаграмме показаны две точки размыкания цепи, в которых руководство должно рассматривать все предложения и идеи рядовых сотрудников, несущие творческое начало.

Рис. 3.1.3. Годовое распределение (расписание) стратегического и
тактического планирования

Стратегическое и тактическое планирование должно осуществляться в двух встречных направлениях: сверху вниз и снизу вверх. Такая взаимозависимость очень важна для сочетания контроля и творческой энергии.

Существует много моделей оценки стратегического положения организации и разработки на этой основе конкурентной стратегии: матрица Ансоффа, матрица роста доли рынка BostonConsultingGroup (BCG), многофакторная портфельная матрица. Хорошо известна Бостонская матрица как инструмент управления на рынке товаров. Гораздо реже компании пользуются инструментарием матрицы направлений стратегии.

Оценить успешность систем маркетингового планирования можно по следующим критериям:

понимание целей всеми сотрудниками; высокий уровень мотивации сотрудников; высокая степень межведомственной координации; минимальные расходы ресурсов; осознание необходимости непрерывных перемен и четкая расстановка приоритетов; контролируемость бизнеса и низкая уязвимость перед неожиданными изменениями на рынке товаров.

Рассмотрим возможности использования концепции стратегии, ориентированной на доходность, при анализе и исполнении стратегии развития предприятия.

Нашим предложением является установление таких стратегических целей как улучшение этических параметров деятельности, повышение финансовых результатов, поднятие уровня удовлетворенности потребителей и качества товаров, укрепление бренда и интеллектуальное лидерство.

Для контроля этичной максимизации финансовых результатов используются следующие показатели.

Финансовые показатели: чистый объем продаж, маржинальный операционный доход, операционный денежный поток, доходы от продолжающихся операций, рентабельность используемого капитала.

Нефинансовые показатели (этический аспект): процент сокращения опасных и неопасных отходов, процент сокращения используемой электроэнергии и воды, процент увеличения комплексной и вторичной переработки сырья и материалов.

Контроль за реализацией принципов целей осуществляется по следующим показателям.

Исполнение неудовлетворенных потребностей: средний доход на одного пользователя (ARPU - AverageRevenuePerUser), доходы от продаж новым пользователям в возникающих рынках, доля продукции предприятия на возникающих рынках, объем продаж корпоративным клиентам, число отгруженных единиц продукции.

Нацеливание на подходящие группы потребителей: продажи по замещению текущей продукции предприятия на зрелых рынках, доля продукции предприятия на зрелых рынках, число отгруженных единиц продукции, индекс удовлетворенности потребителей.

Контроль уровня стратегической компетентности может производиться по следующим показателям.

Осуществление инноваций бизнес-предложений: число запущенных в производство новых товаров по сравнению с отраслью, число усовершенствований (модификаций) текущей продукции, число удовлетворяемых потребностей по использованию продукции, размер инвестиций в возникающие технологии по сравнению с отраслью, индекс «дружественного отношения к окружающей среде» со стороны новых продуктов.

Изготовление и доставка бизнес-предложений: число выполненных программ по снижению себестоимости, увеличение маржинального дохода в результате снижения себестоимости, постоянные затраты на единицу продукции, число чрезвычайных происшествий по технике безопасности и окружающей среде.