Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 17 )

3) контроль продукции для оценки ее соответствия техническому заданию.

Рис. 3.2.1. Схематичное представление Х-матрицы

ухарта носили революционный характер. Возможно, великая депрессия 30-х годов, а затем Вторая мировая война помешали США внедрить прогрессивные методы и первыми осуществить экономическое чудо, которое произошло на другом конце света вскоре после окончания войны.

В 1946 г. по приглашению генерала Д. Макартура (командующего оккупационными силами в Японии) в Страну восходящего солнца прибыла группа специалистов из BellTelephoneLaboratories, которая прочитала курс лекций по статистическим методам контроля качества, составленный Э. Демингом — учеником и последователем У. Шухарта. Э. Деминг расширил область применения цикла Шухарта на область продаж и оказание услуг и добавил еще один этап, с помощью которого он хотел обратить внимание на то, что прежде чем принимать меры («действовать») необходимо проанализировать полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо «проверка» (check), либо «изучение» (study).

Цикл PDCA обычно изображают в виде круга, что символизирует принцип повторения — совершенствование с использованием знаний, накопленных на предшествующей стадии (рис. 3.2.2). Цикл PDCA широко используется при управлении процессами системы менеджмента качества.

Рис. 3.2.2. Цикл PDCA

На этапе «Планирование» (P) устанавливают показатели качества, т. е. параметры, которым должна удовлетворять продукция, услуга, процесс, и разрабатывается план действий для их получения и способы достижения в заданные сроки, находят исполнителей.

На этапе «Выполнение» (D) производится продукция с запланированными свойствами и ведется сбор данных — осуществляется мониторинг (англ. monitoring — постоянное наблюдение за каким-либо процессом или объектом с целью выявления его закономерностей либо соответствия желаемому результату) процесса, чтобы определить, стабилен ли он.

На этапе «Проверка (C)/Изучение (S)» проводится диагностика процесса с точки зрения его управляемости, проверяется соответствие показателей качества запланированным значениям, выявляются имеющиеся отклонения и принимается решение о том, надо ли вмешиваться в процесс, кому и с какой целью.

На этапе «Корректировка» (A) устраняются выявленные причины, осуществляются необходимые изменения, которые могут относиться как к процессу, так и к используемым инструментам, применяемым для мониторинга.

После реализации корректирующих мероприятий снова проверяется соответствие получающихся показателей качества их запланированным значениям. Цикл повторяется до тех пор, пока результат не совпадет с планом. Поскольку в соответствии с требованиями потребителей планируемые показатели качества периодически изменяются, цикл PDCA служит непрерывному улучшению качества и является эффективным инструментом для достижения наилучших результатов.

Итак, хосин канри означает метод стратегического планирования, инструмент управления комплексными проектами, система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания заказчиков, операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это так же метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процесс бережливого производства.

3.3. Особенности применения метода ХосинКанри
в

Разработка стратегии подразумевает выделение стратегически важных показателей развития бизнеса (дерева целей) и целевые количественные значения их метрик - ключевых показателей эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI).

Ключевые показатели выбираются с учетом отраслевой специфики и особенностей деятельности организации. Внутри каждой стратегической цели они должны полностью охватывать все значимые аспекты, влияющие на достижение этой цели. В качестве KPI могут выступать как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Фактически KPI служат измерителями эффективности достижения стратегических целей компании во времени. Для всех ключевых показателей указываются те подразделения в организационной иерархии, которые отвечают за достижение соответствующих целевых значений.

Регламент разработки стратегии описан в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Регламент разработки стратегии

Этап	Срок	Ответственный
Определение целей и ключевых показателей эффективности	2 месяца	Руководитель организации
Выбор способов реализации целей: Разработка тактических планов (план продаж, план затрат, финансовый план, кадровый план) Бюджетирование	1 месяц	Руководитель организации, Главный бухгалтер, Начальники отделов
Контроль исполнения тактических бюджетов и KPI Анализ данных управленческого учета: сопоставительный, структурный, динамический, коэффициентный, анализ чувствительности, функционально-стоимостной	В течение года ежемесячно	Руководитель организации, Главный бухгалтер, Начальники отделов
Корректировка планов на основе данных анализа	Периодически	Руководство организации

После формулирования стратегии необходимо определить способы ее реализации. Для этого служит процессно-ориентированное планирование, направленное на разработку тактических планов для поддержки бизнес-стратегии. Тактические планы включают в себя показатели объемов деятельности. В качестве основного показателя объема деятельности для должен быть взят план продаж. Ориентирами для создания тактических планов являются заданные значения KPI.

Планирование касается в первую очередь необходимых ресурсов: материальных, кадровых и финансовых. Для этого используется методология функционально-стоимостного анализа (Activity-BasedCosting), но расчет ведется в обратном порядке: от объектов затрат (продуктов, услуг), через процессы - к ресурсам (элементам затрат).

Запланированные объемы деятельности предприятия (продукты, услуги) распределяются между центрами возникновения затрат - бизнес-процессами, где возникают материальные и иные затраты и где работают люди, выполняя те или иные функции. По каждому такому центру на основании внутренних нормативов трудозатрат и потребления ресурсов рассчитываются необходимые объемы работ и ресурсов. Обычно выделяют основные процессы, обслуживающие и управленческие.

Основные процессы связаны с созданием продуктов (услуг) и обслуживанием клиентов. Обслуживающие необходимы для нормального функционирования организации (например, IТ-поддержка).

Управленческие процессы представляют собой механизм координации работы и подготовки отчетности. Стоимость обслуживающих и управленческих процессов переносится на основные процессы.

На этапе планирования можно определить, достаточно ли у организации ресурсов, чтобы выполнить стратегический план, а также предварительно оценить себестоимость продуктов и косвенные затраты. Эта информация будет задействована в бюджете - основном инструменте тактического планирования.

Бюджетный документооборот представляет собой движение бюджетных форм по уровням согласования. Важно правильно выстроить последовательность формирования бюджетов: первым обычно следует бюджет продаж, последующие бюджеты зависят от него. Для каждой бюджетной формы устанавливается временной регламент ее заполнения, представления и утверждения. Первоначальный вариант бюджета, скорее всего, будет несбалансирован, в результате чего ключевые показатели будут отличаться от запланированных. Рассчитать заранее бюджетную модель так, чтобы удовлетворить всем бюджетным ограничениям и целевым KPI, почти невозможно. Поэтому нужны серии корректировок бюджета, чтобы выправить отдельные его разделы.

Следующий этап в цикле управления эффективностью - контроль исполнения тактических бюджетов и KPI. Источником информации для получения фактических значений показателей деятельности предприятия является управленческий учет. К формируемой на его основе консолидированной отчетности в контексте подхода CPM предъявляется дополнительное требование: модель управленческой отчетности должна иметь одинаковую структуру с моделью бюджета. Для этого осуществляют мэппинг (отображение) модели отчетности к бюджетной модели (так как данные отчетности обычно более детализированы, чем данные финансовых планов). В идеальном случае бюджет и отчетность формируются в единой структуре (план счетов и аналитика).

На основе данных управленческого учета проводится разного рода анализ - сопоставительный («План-факт» - сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI), структурный (изучение работы различных подразделений), динамический (изучение текущей динамики и исторических трендов), коэффициентный (рентабельность, ликвидность, устойчивость, активность), анализ чувствительности (учет действия внешних факторов) и пр. Полученные результаты позволяют обнаружить отклонения от плановых показателей и выяснить причины их возникновения. Сделанные выводы служат основанием для последующей координации хода исполнения стратегии и выработке мер по корректировке оперативной деятельности.

Здесь опять используется методология функционально-стоимостного анализа (Activity-BasedCosting), теперь уже в прямом ее виде. В ходе анализа производится распределение расходов по центрам затрат (подразделениям), процессам, продуктам и клиентским сегментам. Определенная таким образом операционная рентабельность продуктов и клиентов, эффективность работы подразделений и отдельных бизнес-процессов становится отправной точкой для принятия тех или иных управленческих решений. Метод функционально-стоимостного анализа также может быть использован для создания моделей анализа трансфертных операций между подразделениями, для анализа обслуживающих функций, обоснования тарифов и взаиморасчетов подразделений, для анализа использования общих для подразделений ресурсов организации.