Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 13 )

Предприятия общественного питания можно рассматривать как предприятия, оказывающие услуги населению, а с другой стороны – как производственно-торговые предприятия. Конкурентоспособность этих предприятий зависит от качества предоставляемых услуг и эффективности организации бизнес-процессов. Такое представление позволит обеспечить основу для создания методов и инструментальных средств для адаптации предприятий к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Конкурентоспособность – это показатель, который характеризует успешность предприятия на рынке. В настоящее время в сфере питания на рынке г. Казани идет жесткая конкуренция, эффективным становится то предприятие, которое обладает отличительными конкурентными преимуществами. В то же время конкурентоспособное предприятие общественного питания должно быть стабильным, устойчивым, иметь высокую прибыль.

Проведем анализ конкурентов (таблица 2.3.1).

Основными конкурентами на рынке г. Казани для являются и амбар». Мы оценили по пятибалльной системе показатели конкурентоспособности, предварительно определив ранг каждого показателя (вес в %). В целом, получили среднюю оценку 4,2, что на 0,63 балла ниже, чем у , и на 0,05 балла выше, чем амбар».

Таблица 2.3.1

Оценка конкурентной силы

КФУ	Ранг			амбар»
баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка
Цена	20	4	0,8	5	1	5	1
Качество продукции	20	5	1	5	1	4	0,8
Ассортимент	15	5	0,75	5	0,75	4	0,6
Уровень издержек	7	4	0,28	4	0,28	4	0,28
Система продвижения	8	4	0,32	5	0,4	4	0,32
Технологические преимущества, состояние ОПФ	15	3	0,45	5	0,75	3	0,45
Уровень маркетинга	10	4	0,4	4	0,4	5	0,5
Высококвалифицированный персонал	5	4	0,2	5	0,25	4	0,2
Общая оценка	100	х	4,2	х	4,83	х	4,15

превосходит анализируемые фирмы по системе продвижения услуг: у организации очень хорошо представлена реклама (задействовано много носителей), активно работает сайт в Интернете. В организации работает высококвалифицированный персонал.

Чтобы повысить конкурентное положение на рынке, необходимо обратить внимание на те факторы, по которым организации наиболее уступает своим конкурентам. В частности, к ним относятся: ценовая политика организации, отбор, подготовка и мотивация персонала, техническое оснащение организации, продвижение фирмы, товаров и услуг.

В последние годы происходит стабилизация положения предприятия, связанная с увеличением спроса на его продукцию. Однако наблюдается недостаточная динамика в сфере диверсификации структуры бизнеса и расширения ассортимента продукции, угрожающая конкурентоспособности субъекта хозяйствования в стратегической перспективе.

Для определения типа стратегии, которой придерживается предприятие, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации. На основании беседы с некоторыми ключевыми специалистами и анализа имеющейся программы развития производственной деятельности можно констатировать, что данный хозяйствующий субъект в настоящее время осуществляет стратегию роста.

Природа изменений в организации связана не только с количественными показателями, которые оцениваются методом динамического сравнения, но и с качественными изменениями в субъекте и объекте управления.

Метод SWOT-анализа направлен на выявление, с одной стороны, возможностей, а с другой - угроз для развития организации со стороны внешней среды. Одновременно метод позволяет оценить слабые и сильные стороны внутреннего потенциала субъекта хозяйствования. Результаты проведенного на предприятии SWOT-анализа представлены в табл. 2.3.2.

Таблица 2.3.2

SWOT-анализ деятельности

Анализ        внешней среды Анализ внутренней среды	Возможности - закрепление позиций на отечественном рынке; - снижение налогов и пошлин; - укрепление отечественной валюты; - увеличение спроса на продукцию гражданского и специализированного назначения	Угрозы - жесткая международная конкуренция; - дефицит на рынке труда молодых специалистов необходимого профиля
Сильные стороны - длительные традиции работы в отрасли; - обладание уникальными технологиями; - высокая техническая оснащенность; - запас производственных мощностей; - высококачественная продукция на уровне мировых стандартов; - ежегодное участие в десятках крупнейших международных выставок-салонов	1. Снижение издержек обращения 2. Создание конкурентных преимуществ 3. Совершенствование системы продвижения товаров	1. Улучшение качества товаров 2. Повышение эффективности продаж 3. Разработка системы продвижения товаров
Слабые стороны - узкий ассортимент продукции; - недостаток оборотных средств; - слабая мотивация персонала; - недостаточно эффективная деятельность по реализации стратегии; - недостаточная производственная кооперация (в основном с партнерами из России или стран СНГ)	1. Заключение договоров с новыми поставщиками на рынке 2. Создание более эффективной системы мотивации сотрудников; 3. Оптимизация стратегического управления 4. Сокращение товарных остатков	1. Инновации в системе управления 2. Жесткий отбор сотрудников организации, мотивация

Стадия жизненного цикла вышеуказанного предприятия определяется методом контрольных вопросов в соответствии с профилем субъекта хозяйствования, представленным в табл. 2.3.3.

Таблица 2.3.3

Характеристики стадий жизненного цикла организации

Фактор	Стадия
Младенчества	Роста	Зрелости	Старения
1	2	3	4	5
1. Конкурентная среда	Благоприятная стабильная	Благоприятная динамичная	Умеренно благоприятная	Отторгающая
2. Цель	Проникновение на рынок и попытка удержаться на нем	Увеличение объемов  реализации  продукции, стремление занять лидирующие позиции в бизнесе	Сохранение достигнутых ранее позиций	Свертывание бизнеса с наименьшими потерями
3. Конкурентная позиция (доля рынка)	«Новичок» (менее 10%)	«Претендент на лидерство» (от 10% и выше)	Стабильная (от 10 % и выше)	Слабая (любая)
4. Динамика продаж	Положительная	Положительная	Стабильная	Отрицательная
5. Структура	Отсутствует	Нечеткая, формируются децентрализованные производственные единицы	Зрелая	Формализованная
6. Административные процедуры	Отсутствие	Зарождающиеся	Отточенные	Усложненные
7. Стиль руководства	Авторитарный	Демократический	Либеральный	Попустительский
8. Отношение к инновациям	Активное	Положительное	Спокойное	Отторгающее
9. Кто вводит инновации	Хозяин-  менеджер	Группа сотрудников-инноваторов и менеджеры	Служба НИОКР	Не вводятся
10. Степень готовности к риску	Высокая	Высокая	Средняя	Низкая
11. Наличие персонала	Минимально необходимый	Недостаточность	Баланс	Избыточность
12. Мобильность персонала	Мобильный	Мобильный	Гибкий	Закостенелый безразличный
13. Компетентность персонала	Недостаточная	Наличие	Высокая	Отток талантливых  сотрудников

Продолжение таблицы 2.3.3

1	2	3	4	5
14. Мотивация  персонала	Энтузиазм	Ориентированность на командную работу	Высокая	Низкая, потеря интереса к работе
15. Проявления культуры	Публичные заявления и обещания	Совместное проведение досуга, появление внешней атрибутики	Общие мероприятия, корпоративный кодекс	Утрачен дух творчества
16. Конфликтность	Эпизодическая	Минимальная	Эффективный инструмент управления	Высокая
17. Результат	Рост объемов производства	Рост объемов производства и продаж, рост производительности труда	Стабилизация объемов производства, повышение качества работ	Снижение объемов производства и продаж, неэффективность деятельности
18. Прибыль	Практически отсутствует	Растет	Стабильна	Падает
19. Контроль	Отсутствие	Жесткий	Гибкий	Бессмысленный
20. Коммуникации	Достаточные	Наращиваемые	Отлаженные	Избыточные
21. Продукция	Один товар или услуга	Линии производства товара или услуги	Множество линий производства товара или услуги	Основной товар или услуга
Количество позиций профиля	1	5	9	6

Использованный метод показывает, что в данный момент на предприятии преобладают позиции стадии зрелости. Реальную угрозу для выполнения принятой стратегии развития представляет наличие позиций стадии старения. Объяснить это можно, с одной стороны, особенностями данного субъекта хозяйствования как производителя продукции общественного питания, значимой для сохранения конкурентоспособности отрасли, а с другой - использованием стиля руководства, сглаживающего проблемы с имеющимся персоналом. Однако наличие значительного числа позиций, характерных для стадии роста, оставляет предприятию шанс на возврат к росту при успешном использовании внутреннего потенциала и возможностей, предоставляемых внешним окружением.