Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 19 )

Граница входа для бизнес-процесса «Обслуживание клиента» – столик с клиентами принимается официантом на обслуживание (предоставляется меню); границы выхода для бизнес-процесса «Обслуживание клиента» – успешное завершение – обслуженный клиент, оплативший счет, либо обработка исключений (клиент, имеющий претензии по обслуживанию, клиент, отказавшийся от обслуживания).

Перспектива ресурсов состоит из следующего набора исполнителей:

– официант;

– бармен;

– повар.

Переменные бизнес-процесса фиксируют состав заказа, дозаказа, определяют группы исполнителей (дата и время, комментарий официанта, количество гостей, количество салата «Цезарь», супа-окрошки  и т. д.).

Перспектива операций бизнес-процесса «Обслуживание клиента» представлена в табл. 3.3.3. В сценариях реализации экземпляров бизнес - процесса: «+» – включение операции в сценарий, «–» – исключение операции из сценария, «++» – неоднократное обращение к выполнению операции в сценарии.

Таблица 3.3.3

Перспектива операций бизнес-процесса «Обслуживание клиента»

Операция	Исполнитель	Переменные	Сценарий
1	2	3	4
Резервирование стола клиентом	Официант	Официанты, номер столика	+	+	+	+
Занятый столик	Автоматизированная система (задача сценария)	Дата и время открытия счета	+	+	+	+
Оформление заказа	Официант	Количество порций: наименование блюда	+	+	+	+
Заказ по бару	Бармен	Бармены	–	+	+	+
Заказ по кухне	Повар	Повара	–	+	+	+
Обслуживание клиента	Официант	Готово	–	+	+	+
Расчет с клиентом	Официант	Итого	–	+	–	–
Оформление дозаказа	Официант	Дозаказ: количество порций: наименование блюда	–	–	+	++
Дозаказ по бару	Бармен	Бармены	–	–	+	++
Дозаказ по кухне	Повар	Повара	–	–	+	++
Обслуживание клиента с дозаказом	Официант	Дозаказ: готов	–	–	+	++
Расчет с клиентом с дозаказом	Официант	Итоговая сумма с дозаказом	–	–	+	+

Перспектива управления представляет собой графическую нотацию бизнес-процесса.

Входной интерфейс бизнес-процесса «Обслуживание клиента» – заказ, выходной – оплаченный счет. Запуск бизнес-процесса «Обслуживание клиента» осуществляет официант, который регистрирует номер занятого столика клиентом и закрепляет его за собой. В это же время срабатывает сценарий, присваивающий дату и время открытия счета. После этого официант предоставляет клиенту меню для выбора блюд и оформления заказа. Далее возможен выбор, состоящий из сценариев развития событий, представленных в табл. 3.3.3.

Рассмотрим основные показатели ресторана и возможность их фиксации в процессе «Обслуживание клиента».

Поддержка уже существующих взаимоотношений с клиентами обычно стоит дешевле, чем создание новых, поэтому важным показателем является удержание клиентов.

Коэффициент удержания клиентов (customerretentionrate) – мощный индикатор активности клиентов, он демонстрирует лояльность через фактическое поведение (клиенты действительно хотят вернуться в ресторан), и этим он отличается от показателя лояльности клиентов и ценности бренда, которые предсказывают возможную лояльность (клиенты могут вернуться, но в этом нет гарантии).

Коэффициент удержания клиентов = Кол-во клиентов на начало периода/  Кол-во удержанных клиентов на конец периода.

Таким образом, коэффициент удержания клиентов – это показатель, позволяющий получить представление о доле клиентов, которые возвращаются снова. Если коэффициент удержания высокий, то можно предположить, что уровень удовлетворенности клиентов тоже высокий.

Если значение коэффициента низкое, то необходимо выяснить причины неудовлетворенности клиентов (особенно относительно конкурентов). При предъявлении постоянными клиентами накопительной карты в экземплярах бизнес-процесса «Обслуживание клиента» возможна фиксация значений переменной «постоянный клиент» и отслеживания частоты предъявления карты этим клиентом с последующим расчетом необходимых для BSC показателей, представленных в табл. 3.3.4.

Таблица 3.3.4

Расчет значений показателя customerretentionrate (гипотетические значения)

Неделя	Месяц
Предоставлено	Использовано	Предоставлено	Использовано
Накопительная карта	278	179	1089	790
Коэффициент удержания клиентов	64 %	73 %

В дальнейшем отдельные операции бизнес-процесса анализируются по влиянию на прирост значения этого показателя.

В экземплярах бизнес-процесса «Обслуживание клиента» отслеживается заказ клиента. Для постоянных клиентов необходимо провести анализ состава заказов постоянных клиентов, анализ рекламаций по качеству приготовленных блюд: какие претензии по качеству исполненных заказов встречаются чаще всего.

Отношение обслуживающего персонала к клиентам можно проанализировать на основании показателя количества обслуженных столиков разными исполнителями из группы официанты, работающими в одну смену. Большее количество обслуженных столиков и большее число постоянных клиентов свидетельствуют об удачном сценарии взаимодействия конкретного исполнителя с клиентами и необходимости фиксации этого сценария и внедрения его среди других исполнителей этой группы.

Важным показателем эффективности работы ресторана является показатель загрузки.

Загрузку можно рассчитывать, определяя для ресторана циклы: завтрак, обед, ужин. В эти периоды количество гостей бывает разным, отличается и средний цикл обслуживания. Например, в обеденное время посетители, как правило, спешат на встречи, вернуться на работу и не засиживаются в ресторане. В вечерние часы картина иная: гости, наоборот, расслабленно заказывают блюда из меню, наслаждаются общением друг с другом, слушают приятное музыкальное сопровождение заведения, отдыхают.

Также важным показателем является средний чек на гостя и средний чек по меню (табл. 3.3.5).

Таблица 3.3.5

Загрузка клиентами ресторана «МАКСИМИЛИАНС» и средние чеки
(гипотетические значения)

Время	Кол-во чеков	Оборот	Кол-во гостей	Кол. гост. кол. чек.	Ср. чек на гостя	Ср. чек	Кол. блюд
ед.	%	д. е.	%.	чел	%
Утренние часы	7	8,4	1800	6,1	9	7,8	1,3	200	257	13
Обеденные часы	28	33,7	8680	29,5	39	33,6	1,4	223	310	69
Вечерние часы	48	57,8	18 990	64,4	68	58,6	1,4	279	396 100
Итого	83	100	29 470	100	116	100	–	702	963	182

Средний чек на гостя показывает, на какую сумму в среднем заказал один гость. Вместе со следующим параметром (средний чек по меню) этот показатель определяет понимание дорого или дешево гостям в заведении. На основании этого показателя можно делать выводы о формате заведения, соответствии концепции и др.

Средний чек по меню (или плановый средний чек) – сумма средних цен на группы меню, то есть сколько средний гость может потратить в ресторане, чтобы поесть. В сравнении с предыдущим дает понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций.

Для стабилизации загрузки ресторана в разные часы, привлечения клиентов в менее привлекательные для посещения ресторана утренние и обеденные часы, можно ввести скидки на бизнес-ланч и завтраки, для новых клиентов – 5 %, для постоянных – 10 %.

Важным показателем качества обслуживания, фиксируемым в бизнес - процессе «Обслуживание клиента», является количество рекламаций и претензий. При наличии в экземплярах бизнес-процесса «Обслуживание клиента» обработки исключений, связанных с качеством блюд, скоростью приготовления, вниманием официантов к индивидуальным потребностям клиентов (наличию аллергии на отдельные ингредиенты и т. п.), фиксируются значения показателей, представленных в табл. 3.3.6.