Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации (стр. 18 )

Выбранные на стадии моделирования стратегии показатели KPI рассчитываются по фактическим данным и сравниваются с целевыми значениями. Дальнейший анализ KPI связан с расчетом интегральных показателей эффективности и характеризует степень достижения стратегических целей и общую оценку работы предприятия. На этапе регулирования, который включает сценарное моделирование, прогнозирование, корректировку оперативных планов и KPI, стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. В результате обеспечивается непрерывность управленческого цикла и его адаптивность к изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.

В условиях динамичных процессов, про исходящих в современной экономике, стратегическое управление на предприятии имеет большое значение. Оно позволяет определить направление дальнейшей деятельности компании, соизмерить намеченные цели с имеющимися ресурсами, принять эффективные меры для наращивания конкурентоспособности и реализовать поставленные задачи. Понятно, что если будущее предприятия неопределенно, то никто не захочет на нем работать и инвестировать в него свой капитал.

Развитие, внедрение и применение системы измерения достижений играет важную роль для стратегического планирования, для оценки деятельности подразделений организации и повышения мотивации сотрудников. Сейчас возникает или успешно развивается много различных моделей и концепций измерения достижений в бизнесе. Одной из таких моделей является KeyPerformanceIndicators (KPI).

В рамках данной модели выделяют, как правило, три типа показателей:

– ключевые показатели результативности, которые говорят о положении дел в целом;

– производственные показатели, указывающие на то, что следует делать;

– ключевые показатели эффективности, которые подсказывают, как можно кардинально повысить производительность.

Отличие системы KPI от типовых показателей эффективности в том, что для любого бизнеса характерны свои показатели эффективности. И показатели, которые оказались не подходящими для одного бизнеса или организации, приводят к отличным результатам применительно к другому. При этом необходимо принимать во внимание тот факт, что они находятся в разных условиях: иной рынок, этап развития предприятия, другой кадровый состав, разный уровень подготовки менеджмента.

Кроме того, определенные цели и задачи для одного предприятия – давно пройденный этап, а для другого – наоборот, отдаленная перспектива. Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для данного бизнеса на данном этапе работы всего предприятия или одного из его подразделений. Как правило, организации определяют для себя показатели, неверно трактуя их как ключевые. Многие российские компании при внедрении системы KPI сталкиваются со следующими проблемами:

а) с отсутствием согласованности между топ-менеджментом и персоналом организации: процесс внедрения системы KPI рассматривается персоналом как ещё один путь контроля руководством. Это, в свою очередь, может привести к разногласиям и конфликтам между менеджерами и подчиненными; таким образом, последние могут подделывать результаты в целях «снижения внимания» руководства, поэтому необходимо внедрять систему KPI, создавая атмосферу согласованности, партнерства, повышения ответственности каждого сотрудника, подразделения организации;

б) с отсутствием связи между KPI и стратегией развития организации;

в) с неэффективным использованием опережающих и запаздывающих индикаторов для определения показателей эффективности;

г) с несвоевременной оценкой показателей.

Выделим список ключевых показателей деятельности , представленных в таблице 3.3.2.

Российские компании опираются на разработанные автоматизированные программы внедрения KPI, при этом руководители требуют, чтобы данная система начала функционировать в кратчайшие сроки, что невозможно, поскольку внедрение требует продолжительного времени, не менее 1–2 лет.

Таблица 3.3.2

Ключевые показатели деятельности

Группа KPI	Ключевые показатели деятельности	Ответственность
Показатели удовлетворенности
Собственники	Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
Клиенты	Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей
Персонал	Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала
Показатели управления финансами
Доходность инвестиций	Рентабельность активов, собственного капитала, инвестированного капитала, рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности	Финансовый директор
Деловая активность	Рентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка
Ликвидность	Коэффициенты текущей и срочной ликвидности
Финансовая устойчивость	Коэффициент покрытия процентов по кредитам
Стоимость компании	Чистая приведенная стоимость
Денежные потоки	Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока

В связи с этим, топ-менеджменту компании следует понять, что разработка стратегии компании и внедрение системы KPI является необходимым условием успешного развития компании именно в долгосрочной перспективе.

Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компании в конкурентной борьбе. Если же руководители подразделений и персонал будут заниматься текущей деятельностью, никак не скоординированной со стратегией предприятия, достижение долгосрочных целей окажется под вопросом, а срыв стратегических планов неизбежно приведет к ухудшению положения компании на рынке. Компаниям необходим механизм согласования долгосрочной стратегии с краткосрочными задачами как подразделений, так и сотрудников компании.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага.

Второе условие – наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI. Такой механизм должен на основании объективных и легко измеряемых показателей давать возможность менеджменту планировать и контролировать деятельность подразделений в соответствии с утвержденной стратегией развития компании.

Рассмотрим постановку тактических целей и показателей для реализации стратегических целей на примере бизнес-процесса «Обслуживание клиента».

В ресторанном бизнесе для большей части бизнес-процессов оперативного уровня целесообразна частичная или полная автоматизация, а при удешевлении аппаратных средств для поддержки этой технологии окупаемость внедрения подобных технологий становится все более быстрой. Преимущества автоматизации ресторанного бизнеса не только в стандартах и регламентах ведения бизнеса, которые скрупулезно соблюдаются в программной среде исполнимых бизнес-процессов, но и возможности отслеживания и управления показателями бизнес-процессов, которые определяют степень достижения поставленных стратегических задач и целей.

Для бизнес-процессов (регламентов), которые могут быть исполнены в компьютерной среде, необходимо дать более строгое определение, такое, которое легко можно перевести в представление, понимаемое компьютером. Для такого определения удобно использовать математические понятия.

Исполнимый бизнес-процесс определяется при помощи задания следующих перспектив (точек зрения или слоев/уровней рассмотрения):

– перспектива операций (operationalperspective) определяет состав выполняемых в бизнес-процессе действий;

– перспектива управления потоком (control-flowperspective) определяет последовательность выполнения операций, переходы по условиям и т. п.;

– перспектива данных (dataperspective) определяет состав документов, информацию, циркулирующую в бизнес-процессе;

– перспектива ресурсов (resourceperspective) определяет состав исполнителей в бизнес-процессе.

При запуске бизнес-процесса в среде исполнения создаются экземпляры бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы переменных, названия ролей. В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные значения переменных, также в экземплярах бизнес-процесса на роли назначаются конкретные исполнители заданий.

Оптимизация бизнес-процессов – важнейшая часть работы в процессном подходе к производству. Недостаточно просто определить процессы, необходимо с ними постоянно работать для того, чтобы от них был явный экономический эффект. С помощью оптимизации можно снизить количество несоответствий и ошибок в управлении, увеличить общую прибыль, уменьшить затратную часть производства.

Исполнимый бизнес-процесс «Обслуживание клиента» относится к основным процессам.