Отчет о внедрении типовой модели системы качества образовательного учреждения в ГОУ ВПО Ульяновский государственный Университет, выполненном в рамках государственного контракта П309 от 01.01.2001 г. «Доработка организационного, методического и кадрового обеспечения внедрения систем качества в образовательных учреждениях ВПО, СПО и НПО, развитие сети региональных центров и повышение квалификации руководителей, сотрудников ОУ» (стр. 1 )

Федеральное агентство по образованию

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ульяновский государственный университет

г. Ульяновск, ул. Льва Толстого, д. 42

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

УТВЕРЖДАЮ Ректор ГОУ ВПО «СПбГЭТУ» д. т.н., профессор ______________________ м. п.

УТВЕРЖДАЮ Ректор ГОУ ВПО Ульяновский государственный университет д. ф.-м. н., профессор ________________ м. п.

О Т Ч Е Т

о внедрении типовой модели системы качества образовательного учреждения
в ГОУ ВПО Ульяновский государственный Университет,

выполненном в рамках государственного контракта П309 от 01.01.2001 г. «Доработка организационного, методического и кадрового обеспечения внедрения систем качества в образовательных учреждениях ВПО, СПО и НПО, развитие сети региональных центров и повышение квалификации руководителей, сотрудников ОУ»

Ответственный исполнитель:

Проректор по качеству и новым

технологиям образования УлГУ ___________________

Ульяновск, 2008

СПИСОК ОСНОВНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

Ответственный исполнитель: Проректор по качеству и новым технологиям образования	________________ (подпись, дата)	Введение, заключение, разделы 1, 2, 3, 5, 6
Исполнители:
Директор Центра менеджмента качества - заместитель проректора по качеству и новым технологиям образования	________________ (подпись, дата)	Разделы 3, 4, 5, 6, 7 приложения 1, 3-6
Заместитель директора Центра менеджмента качества	________________ (подпись, дата)	Приложения 2, 8.1-8.4
Ведущий инженер Центра менеджмента качества	________________ (подпись, дата)	Приложения 7.1-7.15, 9.1-9.6, 10.1-10.2
Нормоконтролер	________________ (подпись, дата)

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии c Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года главная задача российской образовательной политики – обеспечение высокого качества образования на основе сохранения его фундаментальности и соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства.

Образовательные учреждения (ОУ) во-многом определяют развитие интеллектуального, научного, технического и экономического потенциала государства. Поэтому качество образования имеет определяющее значение для успешного развития любой страны и, в особенности, России. Безусловно, такая глобальная проблема не может решаться на уровне отдельно ОУ, она требует целенаправленных и скоординированных усилий государства, общества и каждого ОУ.

За последнее десятилетие высшее образование развивается с беспрецедентной скоростью. Это требует значительных материальных ресурсов и, естественно, вузы должны доказывать свою состоятельность, способность предложить высококачественные учебные программы, способность удовлетворить студентов, рынок труда и общество в целом. Реакцией вузов на резкое изменение внешней среды и внутренних условий стал поиск путей адаптации к новым условиям, в том числе на основе совершенствования системы управления качеством.

Современные методы и стандарты управления качеством стараются применять те вузы, которые развивают свою предпринимательскую инновационную деятельность и стремятся завоевать на рынках образовательных услуг и наукоемкой продукции прочные позиции, ориентируются на «потребителей». Современный конкурентоспособный вуз должен иметь отлаженную, эффективную систему управления качеством подготовки будущих специалистов. Это совершенно иной взгляд на структуру, управление и функцию деятельности сотрудников, занятых в образовательном процессе, взгляд, выстроенный на основе современных методов управления и реинжиниринга.

Построение современных систем управления качеством в высшей школе находится на начальной стадии развития. Но, несмотря на небольшой срок существования, есть уже несколько первых уверенных шагов, сделанных ведущими университетами России. В настоящее время они являются признанными центрами изучения «лучших практик» и распространения передового опыта в этой области. Тем не менее, несмотря на растущую динамику, процесс вовлечения вузов в создание современных СК еще не принял глобальный характер. Необходимо признать, что в большинстве вузов, даже если процесс управления качеством в вузе существует, он не придерживается какой-либо общепринятой стандартной модели СК и его влияние на движение к общим стратегическим целям невелико, сотрудники вуза не имеют единого взгляда на проблемы качества, не придерживаются единого определения этого понятия и практически не готовы к созданию СК в современном понимании.

В целом, в российской высшей школе разработка, внедрение и совершенствование системы качества (СК) в таком специфическом учреждении как вуз до сих пор представляет собой очень трудную задачу, которая осложняется тем, что часто вузы – это заведения консервативные, нерешительные в плане внесения изменений в устоявшиеся процессы. Более того, до недавнего времени отсутствовала единая теоретико-методологическая база, общевузовская программа с использованием научно-обоснованных индикаторов и измерителей показателей качества. Принятие решения вузом о создании СК – это, конечно, большая ответственность и важно не ошибиться в первых организационных шагах. Поэтому многие вузы, вставшие на путь качества, остро нуждаются в достаточно ясных рекомендациях и регламентирующих правилах деятельности для каждой структуры, для каждого сотрудника, указывающих на то, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы построить эффективную СК и в дальнейшем непрерывно ее улучшать.

В период  гг. Санкт-Петербургским государственным электротехническим университетом «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина) (СПбГЭТУ) совместно с ведущими вузами РФ была разработана типовая модель системы качества образовательного учреждения (СК ОУ), одобренная на заседании Координационного Совета по управлению качеством в образовании при Федеральной службе по надзору в сфере образования и науки и рекомендованная к использованию и внедрению в высших и средних профессиональных учебных заведениях РФ. Предлагаемая модель в целом соответствует стандартам и руководствам ENQA, а также требованиям процессной модели системы менеджмента качества, положенной в основу стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001‑2001), что позволит ОУ при желании осуществить сертификацию системы на соответствие этому стандарту.

В 2006 г. на базе СПбГЭТУ создан Межвузовский центр по сопровождению внедрения типовой модели СК ОУ. Проведена апробация типовой модели в 15 вузах РФ в рамках проекта ФЦПРО и более, чем в 50 вузах на инициативной основе. Разработана модель зрелости процессов ОУ и терминологическая база гарантии качества в образовании. По вопросам создания СК на основе типовой модели 170 человек более, чем из 70 вузов РФ прошли повышение квалификации. Подготовлено 25 сотрудников ОУ по вопросам оценки СК ОУ.

В 2007 г. созданы три Региональных центра по сопровождению внедрения типовой модели СК ОУ в учреждениях ВПО в Центральном (на базе Государственного технологического университета «Московский институт стали и сплавов» – МИСиС), Уральском (на базе Уральского государственного технического университета – УПИ) и Сибирском (на базе Сибирского государственного технологического университета – СибГТУ) Федеральных округах. Апробирована методика оценки СК ОУ в 3-х ведущих вузах РФ. 259 сотрудников ОУ прошли повышение квалификации по вопросам создания СК на основе типовой модели, 51 – по вопросам оценки СК ОУ. Разработаны и откорректированы, после апробации, методические документы типовой модели СК ОУ.

В 2008 г. продолжается внедрение типовой модели СК ОУ еще в восьми вузах, включая ГОУ ВПО Ульяновский государственный университет, дополнительно созданы четыре Региональных центра по сопровождению внедрения типовой модели СК ОУ в учреждениях ВПО в Центральном (на базе Рязанского государственного радиотехнического университета – РГРУ), Южном (на базе Ставропольского государственного аграрного университета – СтГАУ), Приволжском (на базе Мордовского государственного университета им.  – МорГУ) и Дальневосточном (на базе Владивостокского государственного университета экономики и сервиса – ВГУЭС) Федеральных округах.

1. Описание состояния СК в УлГУ до начала работы над проектом

УлГУ имеет 5-летний опыт создания системы качества (СК). Деятельность УлГУ в области систем управления качеством началась в 2003 г. Для научного и организационно-методического обеспечения высокого уровня организации контроля качества подготовки специалистов в составе научно-методического совета (НМС) УлГУ была создана научно-методическая комиссия (НМК) по квалиметрическим методам оценки качества образования.

В мае 2003 г. решением ректората в УлГУ принята Концепция программы по квалиметрическим методам оценки качества образования, в соответствии с которой определены основные направления создания внутривузовской системы управления качеством подготовки специалистов.

В сентябре 2004 г. Ученым советом УлГУ было принято решение модернизировать существующую систему управления УлГУ с использованием современных методов менеджмента качества на базе международных стандартов. НМК по квалиметрическим методам оценки качества образования была преобразована в НМК по управлению и контролю качества образования.

С учетом новых тенденций модернизации российской системы образования руководством вуза было принято решение интенсифицировать развитие данного направления. В ноябре 2004 г. начата широкомасштабная деятельность по разработке и внедрению СК УлГУ. Для этого в апреле 2005 г. решением Ученого совета УлГУ был утвержден Комплексный план мероприятий по разработке СК УлГУ. Реализация мероприятий плана потребовала консолидации сил и ресурсов всего университета, включения в работу всех подразделений и каждого работника. Работой были охвачены все виды деятельности, а основой для реализации проекта стали международный стандарт ISO 9001:2000 и российский стандарт ГОСТ Р ИСО 9001‑2001. В университете была введена должность проректора по качеству и новым технологиям образования.

К концу 2007 г. фактически была завершена основная организационная и формализованная часть работы по созданию и внедрению в УлГУ СК, позволившая в апреле 2008 г. выйти на сертификацию СК в Ассоциации по сертификации «Русский регистр» (г. Санкт-Петербург), имеющей аккредитацию международного уровня, являющейся членом международной сети сертификации IQNet и бесспорным лидером на российском рынке по количеству сертифицированных организаций, в том числе учреждений образования и науки.

В настоящее время создана необходимая для эффективной работы инфраструктура СК: назначен представитель руководства УлГУ по СК; созданы Совет по качеству УлГУ, научно-методическая комиссия по управлению и контролю качества образования, Центр менеджмента качества (ЦМК); определены владельцы процессов; сформирован институт уполномоченных по качеству (40 чел.). Назначен ответственный по обращениям и жалобам потребителей, создана соответствующая опция на официальном информационном сайте СМК УлГУ www. tqm. *****. В каждом подразделении УлГУ введены журналы обращений и жалоб потребителей.

В настоящее время ЦМК активно развивается и выступает как координирующее, научно-методическое и консультационное подразделение в организационной структуре СК университета. Важную роль играют уполномоченные по качеству, координирующие работу по созданию и сопровождению СК в структурных подразделениях и службах университета. Фактически они являются проводниками политики и целей УлГУ в области качества на всех уровнях, участвуют в разработке документации СК, в подготовке внутренних и внешних аудитов.

Силами лаборатории социологических и маркетинговых исследований УлГУ на регулярной основе проводится анкетирование удовлетворенности студентов и слушателей качеством обучения в УлГУ, всех групп персонала по вопросам удовлетворенности своей работой, а также относительно удовлетворенности работодателей качеством подготовки специалистов и ожиданий абитуриентов при поступлении в УлГУ.

Переход к новым схемам управления и вовлечение всего коллектива в процессы управления качеством потребовал проведения непрерывной переподготовки сотрудников. Проведено поэтапное (каскадное по категориям работников) обучение более 350 сотрудников университета в области качества как внешними образовательными структурами (на базе ЛЭТИ, РАГС, МИСиС и др.), так и собственными силами, из них подготовлено 7 сертифицированных специалистов.

Определены и описаны с помощью IDEF0-диаграмм все основные и вспомогательные процессы университета, на основе которых разработаны информационные карты (спецификации) всех процессов, проведен пересмотр действующих и разработка новых положений о структурных подразделениях, положений о деятельности и других документированных процедур. При описании всех основных и вспомогательных процессов УлГУ установлены их взаимосвязи и пересечения. При этом обнаружены зоны неоптимальности («пустые» зоны и зоны перекрещивания), требующие проведения согласования и разграничения ответственности между владельцами отдельных процессов.

Реинжиниринг процессов по оптимизации деятельности университета в сфере СК и рациональному использованию всех ресурсов позволил структурировать процессы планирования и отчетности, документационного обеспечения и делопроизводства, управления персоналом, маркетинга, провести соответствующие изменения в организационной структуре.

Разработан и внедрен комплект основополагающих документов СК в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000 и положениями типовой модели системы качества образовательного учреждения, разработанной Санкт-Петербургским государственным электротехническим университетом «ЛЭТИ» им.  (Ленина) (СПбГЭТУ) совместно с другими ведущими вузами и одобренной на заседании Координационного Совета по управлению качеством в образовании при Федеральной службе по надзору в сфере образования и науки. В частности, разработано:

·  Миссия, Видение, Основные ценности УлГУ; Политика УлГУ в области качества; Концепция и приоритетные направления развития УлГУ на  гг.; Стратегические цели и стратегический план достижения целевых показателей; Программы и планы развития подразделений;

·  Руководство по качеству; Процессная модель УлГУ;

·  10 стандартов организации (СТО), включая шесть обязательных процедур по стандарту ISO 9001:2000;

·  21 информационная карта;

·  более 200 положений о деятельности, структурных подразделениях и коллегиальных органах;

·  более 850 видов должностных инструкций и т. п.

Внедрена система управления документацией с использованием технологий электронного документооборота, упорядочивающая процессы документооборота и делопроизводства университета и направленная на централизованное прохождение, хранение и распространение в УлГУ регламентирующих документов и шаблонов документов. Создана подсистема «Менеджмент документов» в составе автоматизированной системы управления вузом на корпоративном информационном портале www. tqm. ***** для размещения и постоянного обновления электронных копий документов. В настоящее время осуществляется переход на электронный документооборот.

Проводятся на регулярной основе внутренние аудиты во всех подразделениях и службах университета. Отчеты по аудитам заслушиваются и обсуждаются на ректорате и Ученом совете.

Ежегодно проводится анализ СК со стороны руководства, внедряются системы корректирующих и предупреждающих действий, управления несоответствиями.

Проводятся работы по стандартизации процессов в университете.

В информационных картах определены целевые показатели процессов и мероприятия по их достижению.

Разработаны методики определения количественных показателей качества для организации и совершенствования основных процессов. В настоящее время ведутся работы по совершенствованию методик, а также разрабатываются методики для вспомогательных процессов.

Заложены основы по разработке информационной системы управления качеством основных процессов университета. В частности, подготовлено функциональное описание и техническое задание для разработки автоматизированного модуля, управляющего показателями качества рабочих процессов УлГУ, в которых сформулированы основные требования к исполняемым функциям, структуре и компонентам данного модуля информационной системы.

В период  гг. УлГУ выполнял научно-методическую работу по актуальным вопросам в области создания в вузах эффективной СК, финансируемую из федерального бюджета, по следующим темам:

·  «Разработка нормативно-организационной и программно-технологической системы менеджмента качества университетского комплекса» в рамках аналитической ведомственной целевой программы «Развитие научного потенциала высшей школы»;

·  «Разработка информационно-методической поддержки систем управления качеством в образовательных учреждениях ВПО» в рамках федеральной целевой программы развития образования на годы;

«Разработка и формализация модели оценки и контроля качественных и количественных показателей реализации образовательных программ с использованием информационных систем менеджмента качества образовательных учреждений» в рамках Федеральной целевой программы развития образования на годы.

В период декабрь 2007 г. – апрель 2008 г. в Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» (г. С.-Петербург) проведена независимая оценка и внешний сертификационный аудит СК УлГУ на соответствие международному и российскому стандарту по всем направлениям деятельности университета (восьми областям сертификации) в отношении: проектирования и разработки образовательных программ, предоставления образовательных услуг в области довузовской подготовки, среднего, высшего, последипломного, послевузовского профессионального образования, повышения квалификации и профессиональной переподготовки по всем лицензируемым специальностям, направлениям и образовательным программам; научно-исследовательской деятельности. В мае 2008 г. получены соответствующие сертификаты.

В заключении аудиторов «Русского Регистра» отмечено, что СК в УлГУ, отвечающая критериям и требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 и российского стандарта ГОСТ Р ИСО 9001‑2001, создана, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. При этом в процессе независимой экспертизы отмечен высокий уровень разработок УлГУ, подтверждающий лидирующие позиции УлГУ в области СК.

УлГУ имеет опыт участия в конкурсах и премиях в области качества. В период  гг. УлГУ четырежды принимал участие в конкурсе «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов», по результатам которых получил благодарственные письма Минобразования России за активное участие и проделанную работу по проведению самооценки и подготовке отчета. Анализ отчетов экспертами конкурса о проводимой университетом работе по развитию действующей системы внутривузовской оценки и контроля качества образования поставил вопрос о разработке комплексной системы, в которой все элементы были бы взаимосвязаны, взаимозависимы и работали на достижение общей цели подготовки специалиста.

УлГУ имеет опыт применения (апробации) типовой модели СК ОУ. Учитывая, что начало активной деятельности УлГУ по разработке СК практически совпало с началом разработки ЛЭТИ типовой модели СК ОУ, УлГУ максимально полно учитывал положения типовой модели, которая оказала неоценимую помощь в процессе реализации комплексного плана мероприятий по внедрению СК в УлГУ.

Между тем, в процессе внедрения и сертификации СК УлГУ в системах «Русского Регистра» и ГОСТ-Р выявлен ряд обстоятельств, которые позволили сформулировать предложения, направленные на совершенствование типовой модели. В результате, данные предложения были оформлены и направлены в ЛЭТИ в виде доклада «Типовая модель системы качества вуза: пути совершенствования», который был заслушан и обсужден на Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент качества в образовании» (г. С.-Петербург, ЛЭТИ, 07-08.05.08 г.).

УлГУ имеет персонал, прошедший повышение квалификации в области управления качеством в образовании. Курсы повышения квалификации в области качества организовывались как внешними образовательными структурами (на базе ЛЭТИ, РАГС, МИСиС и др.), так и собственными силами. В результате различными формами повышения квалификации было охвачено более 350 сотрудников, включая руководителей высшего звена, 7 прошли обучение и получили сертификаты внутренних аудиторов в учебно-научном управлении менеджмента качества и сертификации Ростехрегулирования «Металлсертификат» Московского государственного института стали и сплавов (МИСиС). На собственной учебно-методической базе повысили свою квалификацию в области управления качеством 128 сотрудников УлГУ.

Первоначально в феврале 2006 г. на базе УлГУ был организован и проведен многодневный обучающий семинар «Управление качеством в образовании» с приглашением ведущих специалистов из признанных внешних организаций ( – МИСиС, – ЛЭТИ). В семинаре приняли участие 185 сотрудников УлГУ: руководителей среднего и высшего звена УлГУ, включая ректора, а также уполномоченных по качеству в подразделениях. Основная цель проведенного обучения – формирование целостного базового представления о системе менеджмента качества и процессном подходе в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000, а также приобретение навыков, знаний и умений в области построения СК, инвентаризации, идентификации и описания процессов, их документирования и т. п.

Кроме этого УлГУ имеет 2-летний опыт организации и проведения курсов повышения квалификации в области качества силами собственных преподавателей и специалистов.

Так, в декабре 2006 г. факультетом повышения квалификации преподавателей (ФПКП) УлГУ во взаимодействии с Центром менеджмента качества (ЦМК) разработаны учебный план и учебная программа повышения квалификации «Система менеджмента качества вуза» (72 часа) для руководителей и уполномоченных по качеству, под реализацию которой Рособразованием выделено бюджетное финансирование. В качестве учебно-методического обеспечения данной программы подготовлено и издано в Издательском центре УлГУ учебное пособие «Материалы курса повышения квалификации «Управление качеством образования в вузе» (объем – 9,1 печ. л., тираж – 100 экз.).

Программа была реализована в феврале-марте 2007 г. силами собственных преподавателей. При этом все учебные занятия сопровождались развернутыми мультимедийными презентациями. По завершении обучения всем слушателям выдано удостоверение УлГУ о краткосрочном повышении квалификации государственного образца.

Учитывая положительный опыт реализации программы повышения квалификации в уч. году, Рособразованием удовлетворена заявка УлГУ на контрольные цифры приема в уч. году по учебной программе «Управление качеством реализации образовательной программы в учебном процессе высшей школы» (72 часа) с ориентацией на все российские учреждения высшего профессионального образования, под реализацию которой выделено бюджетное финансирование. Программа была успешно реализована в феврале-марте 2008 г. на базе ФПКП УлГУ.

Все вышеизложенное подтверждает лидирующие позиции УлГУ в Приволжском федеральном округе РФ в области систем качества и высокую степень готовности вуза принять участие в процессе адаптации существующей СК к требованиям типовой модели СК ОУ с целью как дальнейшего развития и совершенствования типовой модели СК ОУ, так и повышения на ее основе эффективности действующей системы качества УлГУ, а также распространения передового опыта в этой области.

2. Описание процесса самооценки УлГУ на основе модели совершенствования, входящей в состав типовой модели СК ОУ

Самооценка Ульяновского государственного университета проводилась в соответствии с приказом ректора УлГУ № 000 от 14.07.08г. в период с 08.09.08г. по 18.09.08г. силами созданной рабочей группы (13 чел.), возглавляемой первым проректором – проректором по учебной работе

Самооценка проводилась путем анализа всех критериев, подкритериев и составляющих группы модели совершенствования, для чего использовались специальные квалиметрические шкалы, которые вербально описывали пять упорядоченных уровней совершенства или стадий развития критериев, подкритериев и составляющих. Этим пяти уровням совершенства была поставлена в соответствие 10-ти бальная числовая шкала (от 1 до 10 баллов). Это позволяло перейти от качественной оценки соответствующих критериев, подкритериев и составляющих (видов деятельности, работ) к их количественной оценке.

При этом в зависимости от полноты выполнения требований соответствующего уровня совершенства по конкретному подкритерию могла быть выставлена одна из следующих оценок:

·  для 1-го уровня совершенства – 1-2;

·  для 2-го уровня совершенства – 3-4;

·  для 3-го уровня совершенства – 5-6;

·  для 4-го уровня совершенства – 7-8;

·  для 5-го уровня совершенства – 9-10.

Алгоритм определения оценочного числа баллов выглядел следующим образом:

1) Для каждого подкритерия модели последовательно сверху вниз рассматривалось описание каждого уровня совершенства и определялся наивысший уровень, требования которого частично или полностью выполнены.

2) Если по конкретному аспекту деятельности (подкритерию или его составляющей) Университет удовлетворял всем требованиям рассматриваемого уровня совершенства, то рассматриваемому подкритерию присваивалась наивысшая оценка для данного уровня – четная (для 1-го – 2, для 2-го – 4, для 3-го – 6 и т. д.).

3) Если по конкретному аспекту деятельности (подкритерию или его составляющей) Университет удовлетворял только нескольким требованиям (менее половины) рассматриваемого уровня совершенства, то рассматриваемому подкритерию присваивалась низшая оценка для данного уровня – нечетная (для 1-го – 1, для 2-го – 3, для 3-го – 5 и т. д.).

В основу описания уровней совершенства различных составляющих модели были положены следующие шесть «измерений», соответствующих базовым принципам TQM:

1) Степень ориентированности на потребителей и другие заинтересованные стороны (от минимального удовлетворения требованиям ГОС ВПО и до полного учета интересов всех заинтересованных сторон).

2) Степень системности применяемого подхода (от краткосрочных эпизодических мер к планированию долговременной политики и стратегии).

3) Степень распространенности в Университете применяемого подхода по уровням управления, различным подразделениям и процессам.

4) Степень вовлеченности персонала Университета в соответствующие процессы.

5) Степень документированности процедур процессов (от неформального исполнения к полностью документированным процессам).

6) Степень ориентированности на предотвращение несоответствий и постоянное улучшение, а не на исправление возникающих проблем.

По всем девяти критериям модели совершенствования рабочая группа была разбита на девять подгрупп с назначением ответственных. Члены рабочей группы по самооценке внимательно знакомились с описанием шкал уровней совершенства различных составляющих критериев. Они оценивали по заданной шкале уровень, на котором, по их мнению, находились те или иные составляющие критериев модели. Оценка могла производиться индивидуально или при работе в группах. Если респонденты ощущали недостаток опыта при оценке тех или иных составляющих, особенно, когда подобная самооценка применялась в Университете впервые, рекомендовалось проводить оценку в группах под руководством опытного эксперта, который в состоянии объяснить то, что непонятно респондентам. Тем не менее, каждый респондент давал свою собственную оценку составляющих критериев, которые закреплены за ним. В процессе заполнения опросных форм, основанных на квалиметрических шкалах, экспертам рекомендовалось записывать напротив соответствующей составляющей свои аргументы, которые являются основанием для поставленной оценки. Эти комментарии являлись важной информацией при обсуждении оценок в процессе их согласования и выработки консенсуса. Согласование самооценки проводилось в процессе заключительного совещания рабочей группы по самооценке, целью которого являлись анализ выставленных оценок, обсуждение различий между индивидуальными оценками и достижение оценки всех составляющих критериев на основе консенсуса и силы приводимых аргументов в пользу той или иной оценки. В процессе обсуждения каждый член рабочей группы мог поменять собственные оценки, выставленные им ранее, если доводы оппонентов показались ему состоятельными. На основе индивидуальных исходных опросных форм для каждого критерия и его составляющих заполнялись итоговые формы.

3. Анализ результатов самооценки УлГУ

3.1. Результаты самооценки и предложения по совершенствованию деятельности УлГУ

Рабочей группой выставлены следующие оценки по соответствующим девяти критериям и подкритериям:

1. Лидирующая роль руководства

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
1.1.	Личное участие руководства Университета в формировании и развитии миссии, видения, основных ценностей, политики, основных целей и задач в области качества	7	Программные документы Университета в области качества нашли отражение в стратегическом плане развития Университета и формируют основу для внешней и внутренней деятельности. По инициативе Руководства для развития и обновления стратегии и политики в области качества привлекаются все заинтересованные стороны (персонал, студенты, предприятия-работодатели, школы и др.). Руководство является инициатором постоянного анализа и совершенствования стратегии и политики в области качества.	1. Проводить сравнение результатов анализа и совершенствования стратегии и политики в области качества с достижениями аналогичных и ведущих университетов в стране и за рубежом. 2. Прилагать усилия по признанию Руководства лидером в вопросах качества на региональном или национальном уровне.
1.2.	Личное участие Руководства в обеспечении разработки, внедрения и постоянного совершенствования системы качества (СК) Университета	7	Руководство является лидером в вопросах качества. Для построения СК Университета выделяются необходимые (но недостаточные) финансовые и материальные ресурсы. Руководство Университета систематически проводит анализ создаваемой СК и предпринимает необходимые корректирующие действия для ее улучшения. Результаты обсуждаются на Совете Университета.	1. Для поддержания и постоянного развития СК Университета необходимо обеспечить достаточный уровень финансирования. 2. Проводить сравнение результатов с результатами аналогичных и ведущих университетов в стране и за рубежом.
1.3.	Личное участие руководства Университета в работе с внешними заинтересованными сторонами (потребителями, поставщиками, партнерами, представителями общественности и др.)	8	Работа с внешними заинтересованными сторонами планируется в соответствии с политикой Университета, его миссией и видением. Внешняя деятельность направлена на удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон. Руководство пользуется заслуженным авторитетом на региональном уровне.	1. Выстраивать равноправные партнерские отношения при работе со всеми заинтересованными сторонами. 2. Прилагать усилия по повышению авторитета Руководства на национальном и международном уровнях.
1.4.	Личное участие руководства Университета в обеспечении обратной связи с персоналом для улучшения своей деятельности	8	Создана система обеспечения регулярной обратной связи с персоналом разного уровня, включая анкетирование. Руководство систематически получает информацию о качестве своей работы, анализирует эту информацию и регулирует свою деятельность. Руководство постоянно сравнивает свою работу с работой руководства аналогичных Университетов.	1. Проводить постоянное сравнение результатов деятельности Руководства с деятельностью руководства лучших университетов в стране и за рубежом.
1.5.	Личное участие Руководства Университета в подготовке и организации проведения лицензирования, аттестации, государственной и общественно-профессиональной аккредитации	7	Подготовка к проведению лицензирования, аттестации и государственной аккредитации входит в стратегический план развития Университета с момента его разработки. Руководство предусмотрело в стратегическом плане проведение самообследования подразделений и Университета в целом как необходимый и регулярный этап проверки выполнения плана развития. По результатам государственной аттестации все показатели деятельности Университета превышают критериальные значения (за исключением аспирантуры).	1. Довести показатель деятельности аспирантуры до критериального значения. 2. В целях дальнейшего совершенствования деятельности Университета обеспечить прохождение отдельными образовательными программами процедуры общественно-профессиональной аккредитации.

2. Политика и стратегия

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
2.1.	Разработка и совершенствование политики и стратегии и степень участия в этих процессах заинтересованных сторон (студентов, персонала Университета, потребителей, поставщиков, партнеров, представителей общественности и др.)	8	Политика и стратегия Университета реализуются по всем направлениям деятельности и регулярно анализируются и корректируются с учетом сегодняшних и будущих потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон. Результаты сравниваются с поставленными целями и достижениями аналогичных Университетов. На основе анализа результатов реализации политики и стратегии предпринимаются корректирующие действия.	1. Проводить сравнение результатов с поставленными целями и достижениями ведущих университетов в стране и за рубежом.
2.2.	Механизмы сбора и анализа разносторонней информации о результативности и эффективности функционирования Университета при формировании его политики и стратегии	7	В Университете функционирует комплексная система сбора и анализа разносторонней информации, которая охватывает все основные процессы Университета. По всем процессам определены измеряемые показатели и методы мониторинга. Назначены лица или подразделения, ответственные за проведение мониторинга. Получаемые результаты используются для корректировки долгосрочной политики и стратегии.	1. Проводить сравнение системы сбора и учета информации с аналогичными системами других университетов. 2. При оценке эффективности системы сбора и анализа информации использовать опыт ведущих университетов.
2.3.	Механизмы проекции внедрения политики и стратегии на все уровни управления, структурные подразделения и ключевые процессы Университета	7	Стратегический план развития Университета спроецирован на все уровни управления, структурные подразделения и ключевые процессы Университета. В процессе реализации плана постоянно контролируется степень достижения целей, предпринимаются корректирующие действия. При этом активно используется обратная связь с подразделениями.	1. Проводить сравнение механизмов проекции и реализации стратегического плана с опытом других аналогичных и ведущих университетов.
2.4.	Механизмы информирования персонала Университета и студентов о проводимой политике и стратегии	7	В Университете разработана и действует система информирования персонала и студентов о проводимой политике и стратегии. Она включает все традиционные методы, а также периодическую публикацию и рассылку документов, отражающих политику и стратегию по подразделениям, студенческим группам и т. д. Для распространения информации используются информационно- коммуникационные технологии (ИКТ). Обеспечена обратная связь.	1. Проводить сравнение системы информирования с подобными системами в аналогичных и ведущих университетах.

3. Менеджмент персонала

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
3.1.	Кадровая политика и принципы управления развитием персонала	7	В Университете разработана, документирована и систематически реализуется единая кадровая политика и программа развития персонала в рамках реализации СТО «Управление персоналом», базирующаяся на стратегическом плане развития Университета. Предпринимаются корректирующие действия.	1. Анализировать и периодически рассматривать на Ученом совете Университета результаты реализации программы развития персонала. 2. Регулярно проводить анкетирование персонала. 3. Оценивать кадровый потенциал на основе сравнения с потенциалом ведущих вузов страны.
3.2.	Механизмы определения квалификационных требований к персоналу, его подготовке и повышению квалификации	8	Разработана и действует документированная система непрерывного повышения квалификации всех групп персонала, которая учитывает как его личные потребности, так и потребности Университета. Проводится политика подготовки преподавательских кадров через магистратуру и аспирантуру, ежегодно разрабатываются планы повышения квалификации преподавателей для введения инновационных образовательных программ и технологий обучения.	1. Предусмотреть обязательную педагогическую подготовку для молодых преподавателей. 2. В бюджете Университета планировать и выделять достаточные средства в соответствии с планом обучения персонала. 3. Разработать и внедрить систему оценки качества преподавательской деятельности с учетом мнения студентов.
3.3.	Механизмы мотивации, вовлечения и поощрения персонала за деятельность по улучшению качества функционирования Университета	7	Разработана и действует система мотивации и поощрения персонала за деятельность по улучшению качества функционирования Университета. Для этого руководство Университета частично обеспечивает необходимые временные, финансовые ресурсы.	1. Обеспечить выделение необходимых временных, финансовых ресурсов для мотивации и поощрения персонала. 2. Регулярно анализировать эффективность системы мотивации и поощрения персонала за деятельность по улучшению качества на основе опыта ведущих вузов страны и зарубежного опыта и постоянно совершенствовать.
3.4.	Обеспечение обратной связи и диалога между персоналом, студентами и руководством Университета	9	Сформированы и функционируют информационные каналы обратной связи персонала и студентов с руководством Университета. Регулярно проводится анкетирование персонала и студентов по широкому кругу вопросов. Результаты анализируются, докладываются руководству, и предпринимаются оперативные корректирующие и предупреждающие действия. Информация, получаемая по всем каналам обратной связи, анализируется и используется для коррекции и совершенствования политики, стратегии и планов развития Университета.	1. Постоянно анализировать эффективность функционирования каналов обратной связи персонала и студентов с руководством Университета.
3.5.	Повышение качества рабочей среды, обеспечение социальной защиты и повышение благосостояния персонала	4	Уделяется внимание благосостоянию, здоровью персонала и соответствию условий труда нормам. Предпринимаются корректирующие действия. В бюджете Университета выделяются средства на повышение качества рабочей среды, при этом учитываются пожелания и рекомендации персонала. Разрабатывается система, направленная на обеспечение здоровья и благосостояние персонала.	1.Внедрить документированную систему, направленную на обеспечение здоровья и благосостояние персонала. 2. Определить показатели благосостояния персонала и постоянно их контролировать, предпринимая необходимые корректирующие действия. 3. Постоянно анализировать и сравнивать с аналогичными системами ведущих вузов систему повышения благосостояния и социальной защиты персонала.

4. Ресурсы и партнеры

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
4.1.	Управление финансовыми ресурсами	7	В Университете разработана и действует многоуровневая документированная система управления финансовыми ресурсами, дающая определенную самостоятельность подразделениям и стимулирующая их профессиональную деятельность. Основные планируемые финансовые показатели обсуждаются и принимаются в подразделениях и на Ученом совете Университета. Планируемые показатели и финансовые результаты доводятся до сведения персонала.	1. Постоянно анализировать и сравнивать с системой аналогичных вузов систему управления финансовыми ресурсами. 2. Предоставлять большую экономическую самостоятельность подразделениям Университета.
4.2.	Управление материальными ресурсами	8	В Университете разработана и внедрена документированная процедура по поддержанию и развитию материальных ресурсов («Положение об организации размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд», СТО «Управление закупками»). Кроме того, Предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия.	1. Получаемые результаты систематически анализировать и сравнивать с поставленными целями и достижениями в аналогичных вузов.
4.3.	Управление эффективностью технологий обучения и контроля знаний	4	1. Вопросы применения тех или иных технологий обучения обсуждаются в творческих коллективах преподавателей, например, в рамках кафедры. Введение новых технологий происходит в соответствии с общими тенденциями их развития, которые обычно отслеживаются преподавателями индивидуально. В Университете начата работа по созданию единой системы управления технологиями обучения и контроля знаний.	1. Разработать и внедрить единую документированную систему управления эффективностью технологий обучения и контроля знаний. 2. В бюджете Университета планировать достаточные инвестиции в новые технологии обучения и контроля знаний. 3. При оценке технологий обучения всегда учитывать мнения всех заинтересованных сторон. 4. Разработать систему дистанционного обучения и тестирования, представляющую собой единую информационно-образовательную среду для совместной работы обучающихся и преподавателей. 5. Широко использовать электронные учебники на основе мультимедийных технологий для повышения эффективности самостоятельной работы студентов. 5. Постоянно анализировать, сравнивать с аналогичными системами ведущих вузов систему управления технологиями обучения.
4.4.	Управление информационными ресурсами	4	В Университете начата разработка единой концепции управления информационными ресурсами и автоматизированной системы управления учебным процессом, нормативно-методическим и административным сопровождением образовательных программ. Определены подразделения и лица, ответственные за этот процесс. Проводится оценка имеющихся информационных ресурсов.	1. Разработать и внедрить автоматизированную систему информатизации управления учебным процессом, нормативно - методического и административного сопровождения образовательных программ, систему обеспечения и контроля качества учебного процесса, процесса маркетинга рынка образовательных услуг (мониторинг и прогнозирование спроса, продвижения предлагаемых образовательных услуг) на базе единой информационной сети Университета. 2. Активно развивать среду электронного обучения. 3. Постоянно анализировать и сравнивать с аналогичными системами ведущих вузов в стране и за рубежом систему управления информационными ресурсами.
4.5.	Взаимодействие с внешними партнерами (работодателями, школами и лицеями, средними специальными учебными заведениями, другими вузами)	8	Университет осуществляет систематическую работу с внешними партнерами, которая планируется и контролируется. Установленные взаимоотношения регламентируются комплексными договорами со стратегическими партнерами, в том числе договорами на целевую подготовку специалистов. Взаимодействие с внешними партнерами дает ощутимые положительные результаты, которые постоянно анализируются, и принимаются решения по развитию и расширению сфер сотрудничества.	1. Взаимодействие Университета с внешними партнерами сравнивать с опытом вузов-конкурентов.

5. Менеджмент процессов

5.1. Деятельность по разработке, внедрению и улучшению СК Университета

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
5.1.1.	Внедрение процессного подхода	7	В Университете документированы все основные процессы, документация постоянно анализируется и пересматривается, внедрена и действует система постоянного мониторинга основных процессов, получаемые результаты анализируются, существует система корректирующих действий, а также предупреждающие действия для отдельных процессов.	1. Проводить сравнение с поставленными целями и достижениями других аналогичных и ведущих университетов в стране и за рубежом. 2. Внедрить в полном объеме процессный подход, а также систему корректирующих и предупреждающих действий для всех рабочих процессов.
5.1.2.	Управление документацией	9	В Университете полностью разработана и внедрена современная постоянно совершенствующаяся система управления документацией, частично на основе электронного документооборота, а также все основополагающие и нормативные документы, необходимые для Университета. Персонал Университета вовлечен в работу по совершенствованию документации. Вся документация доступна для заинтересованных сторон, постоянно анализируется и пересматривается.	1. Внедрить систему тотального электронного документооборота. 2. Разработать необходимые рабочие документы по отдельным процессам.
5.1.3.	Управление записями	7	В Университете разработана и внедрена современная система управления записями, регламентированная соответствующей документированной процедурой. Отдельные процессы обмена записями осуществляются на основе электронного документооборота. Документированная процедура по управлению записями периодически анализируется и пересматривается.	1. Перевести большинство процессов обмена записями, где это необходимо, на систему электронного документооборота. 2. Проводить сравнение с опытом ведущих университетов.
5.1.4.	Планирование и построение организационной структуры СК, распределение ответственности и полномочий	9	В Университете полностью сформирована и функционирует организационная структура СК, на поддержание которой выделяются необходимые (но недостаточные) средства. Регулярно анализируется результативность и эффективность созданной СК, результаты сравниваются с ведущими Университетами и предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Ведется постоянная подготовка собственных специалистов по менеджменту качества из числа персонала Университета. Регулярно проводятся занятия и семинары для руководителей всех уровней и сотрудников всех профильных служб и отделов Университета.	1. Для поддержания и постоянного развития организационной структуры СК Университета необходимо обеспечить достаточный уровень финансирования.
5.1.5.	Построение, поддержание и развитие системы измерений и мониторинга процессов Университета	5	В Университете разработана и внедряется комплексная система измерений и мониторинга процессов, которая охватывает большую часть основных процессов. По этим процессам определены измеряемые показатели и методы их измерения и анализа. Назначены лица или подразделения, ответственные за проведение мониторинга. Получаемые результаты периодически анализируются и предпринимаются корректирующие действия.	1. Ускорить и повысить эффективность система измерений и мониторинга процессов, в первую очередь, учебного процесса. 2. Проводить сравнение с результатами аналогичных и ведущих университетов в стране и за рубежом.
5.1.6.	Планирование процессов Университета	7	В Университете разработана и внедрена комплексная система планирования процессов и деятельности профильных подразделений, которой охвачены все основные процессы Университета. Планирование осуществляется на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Показатели регулярно измеряются, анализируются и служат основой для корректирующих и предупреждающих действий по улучшению деятельности. Система планирования постоянно совершенствуется.	1. Проводить сравнение с поставленными целями и результатами работы аналогичных университетов в стране и за рубежом.
5.1.7.	Внутренние аудиты (проверки) и самооценка Университета и его структурных подразделений	7	В Университете реализуется разработанный план регулярного проведения аудитов (проверок) большинства подразделений и процессов на основе разработанной документированной процедуры. Подготовлены и сформированы группы внутренних аудиторов и специалистов по самооценке. Результаты аудитов регулярно анализируются руководством, на основе чего предпринимаются соответствующие корректирующие и предупреждающие действия по улучшению. Проводится самооценка отдельных подразделений и процессов по комплексным методикам.	1. Проведение самооценки Университета и всех основных его подразделений поставить на регулярную основу (ежегодно). 2. Проводить сравнение результатов с опытом аналогичных университетов в стране и за рубежом.
5.1.8.	Процессы, связанные с постоянным улучшением, корректирующие и предупреждающие действия	9	В Университете действует документированная система корректирующих и предупреждающих действий, охватывающая все основные процессы Университета. Соответствующие документированные процедуры периодически пересматриваются и совершенствуются. Постоянно проводится анализ деятельности Университета по всем направлениям и определяются пути улучшения всех основных процессов Университета.	1. Повысить эффективность системы корректирующих и предупреждающих действий. 2. Провести совершенствование соответствующей документированной процедуры.

5.2. Основные процессы научно-образовательной деятельности

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
5.2.1.	Маркетинговые исследования рынка научных, образовательных услуг и рынка труда	7	В Университете внедрена система маркетинговых исследований рынка научных, образовательных услуг и рынка труда, которая реализуется специальным подразделением. Учитываются все требования заинтересованных сторон. В Университете сформировано и поддерживается единое видение образования, которое положено в основу образовательного профиля Университета, состава реализуемых образовательных программ, содержания образования. По результатам исследований вносятся изменения в перечень образовательных услуг.	1. По результатам исследований вносить изменения в структуру подготовки, в содержание вузовского компонента образовательных программ (учебные планы, рабочие программы дисциплин). 2. Повысить эффективность по налаживанию обратной связи с заинтересованными сторонами по учету их требований. 3. В рамках маркетинговых исследований проводить анализ тенденций развития общества, зарубежного опыта и рынка образовательных услуг зарубежных стран.
5.2.2.	Проектирование и разработка образовательных программ (включая учебные планы (УП), рабочие программы (РП) по дисциплинам и учебно-методические комплексы (УМК) 1)	5	В Университете имеется общий документированный порядок разработки, экспертизы, согласования и утверждения УП, РП дисциплин и УМК. В основу положено общее видение на образование по данной специальности. К процессу разработки привлекаются преподаватели других профильных кафедр. Большинство УП имеет логически связанную структуру. При разработке национально-регионального и вузовского компонента и состава дисциплин по выбору учитываются мнения стратегических партнеров (организаций-работодателей), студентов и других заинтересованных сторон.	1. Учесть внедрение компетентностного подхода, учитывающего требования рынка труда, при разработке УП на основе ГОС 3-его поколения. 2. Разработать и внедрить структурно-логические схемы учебных планов. 3. Шире использовать практику разработки УП целевой подготовки специалистов для организаций-работодателей. 4. Проводить внутреннюю и внешнюю экспертизу всех УП, РП дисциплин и УМК. 5. Проводить сравнение УП и других методических материалов с материалами других аналогичных и ведущих университетов в стране и за рубежом и их постоянное улучшение.
5.2.3.	Довузовская подготовка и прием студентов	8	Университет проводит единую политику по формированию контингента обучающихся, рекламе и распространению информации, поддерживает связь со школами и предприятиями профессиональной сферы. Определены школы и лицеи для сотрудничества. Процедура приема документирована и реализуется. В корпоративной сети Университета функционирует WEB-сервер, позволяющий получить ответы на все вопросы, связанные с поступлением в Университет, обучением, содержанием всех реализуемых образовательных программ и т. д. Университет регулярно оценивает результаты приема и свою политику по формированию контингента обучающихся, сравнивает их с достижениями конкурирующих Университетов и совершенствует ее на основе полученных результатов.	1. Проводить сравнение с достижениями ведущих университетов в стране и за рубежом.
5.2.4.	Реализация основных образовательных программ (обучение)	6	В Университете разработан план мероприятий по перестройке учебного процесса с целью повышения его эффективности. Внедряется рейтинговая технология обучения. Отдельные компоненты перестраиваемого учебного процесса документированы.	1. Заложить в план концепцию активизации творческого мышления студентов и состязательности. 2. Начать отработку рейтинговой технологии обучения. 3. Начать внедрение на системной основе компьютерных технологий обучения и текущего контроля для усиления индивидуализации обучения, интенсификации и активизации самостоятельной работы студентов. 4. Проводить работы по созданию интегрированной информационной системы сопровождения учебного процесса. 5. Разработать мероприятия по введению системы зачетных единиц (образовательных кредитов).
5.2.5.	Воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми	7	В Университете проводится систематическая воспитательная работа с обучаемыми. Созданы структурные подразделения, координирующие эту работу. Разработан и документирован план воспитательной и внеучебной работы, выполнение которого контролируется. Разработаны методические материалы по организации воспитательной работы с обучаемыми. Результаты воспитательной работы постоянно анализируются.	1. Проводить сравнение с опытом воспитательной работы в конкурирующих и ведущих университетах.
5.2.6.	Проектирование и реализация программ дополнительного профессионального образования (ДПО)	8	В Университете реализуются программы ДПО, ориентированные на реальный отечественный рынок труда, на решение социальных и личностных проблем. Отработаны методики прогнозирования тенденций спроса на услуги системы ДПО. Принята программа развития ДПО в Университете и программа подготовки преподавательских кадров. По отдельным программам проводится анализ удовлетворенности слушателей качеством образовательных услуг путем анкетирования. По отдельным программам документированы требования к содержанию и уровню подготовки выпускников. Учитывается опыт ведущих Университетов страны в организации ДПО.	1. Расширить спектр программ ДПО, направленных на решение конкретных профессиональных, социальных и личностных проблем. 2. Повысить мобильность решения производственно-образовательных задач в системе ДПО. 3. Сформировать и периодически использовать систему критериев для анализа удовлетворенности потребителей услуг ДПО. 4. Разработать и внедрить механизм анализа эффективности и результативности ДПО.
5.2.7.	Подготовка кадров высшей квалификации	8	Разработана и внедрена документированная комплексная политика и система управления подготовкой кадров высшей квалификации. Разработана критериальная база и методика оценки качества функционирования аспирантуры и докторантуры на кафедрах и факультетах. Показатели эффективности подготовки кадров высшей квалификации регулярно измеряются, анализируются, сравниваются с поставленными целями и служат основой для корректирующих действий по улучшению деятельности. Система подготовки кадров высшей квалификации анализируется и сравнивается с аналогичными системами ведущих Университетов страны.	1. Разработать информационно-аналитическую систему «Подготовка кадров высшей квалификации», позволяющую получать статистические данные и проводить анализ эффективности и результативности деятельности аспирантуры. 2. Ввести институт стажеров как предшествующий ступени аспирантуры. 3. Проводить сравнение с аналогичными системами университетов за рубежом.
5.2.8.	Научно-исследовательская и инновационная деятельность (НИД)	8	В Университете разработана и внедрена документированная комплексная политика и система управления НИД. Показатели эффективности проведения научных исследований регулярно измеряются, анализируются, сравниваются с поставленными целями и результатами работы аналогичных Университетов и служат основой для корректирующих и предупреждающих действий по улучшению деятельности. Отдельные научно-педагогические школы Университета признаны на национальном уровне. Результаты научных исследований и инноваций широко внедряются в учебный процесс. Одним из приоритетов стратегического развития Университета является преобразование Университета в университет исследовательского типа. Внедряются технологии проектного менеджмента. В Университете реализуется программа стратегического партнерства с предприятиями промышленности. Созданы инновационные структуры.	1. Обеспечить реализацию инновационного цикла в полном объеме. 2. Добиться признания большинства научно-педагогических школ Университета на национальном уровне, а отдельных школ — на международном уровне. 3. Шире привлекать к научным исследованиям студентов, аспирантов, преподавателей. 4. Принять концепцию развития Университета как университета исследовательского типа. 5. Шире использовать технологии проектного менеджмента, требования и рекомендации стандарта ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». 6. Установить тесные кооперационные связи инновационных структур Университета с зарубежными партнерами.

5.3. Вспомогательные процессы образовательного учреждения

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
5.3.1.	Бухгалтерско-финансовое обеспечение научно-образовательного процесса	7	В Университете внедрена и действует единая, локальная автоматизированная система бухгалтерского учета (АСБУ). Автоматизированная система бухгалтерского учета обеспечивает необходимый аналитический учет затрат, автоматическое формирование значительной части промежуточной и отчетной бухгалтерской документации. Система в режиме запроса снабжает все уровни управления Университета необходимой информацией для принятия управленческих решений. Работа системы постоянно анализируется.	1. Проводить сравнение с работой подобных систем в родственных университетах. 2. Необходимо провести интеграцию АСБУ в информационно-аналитическую систему управления Университета. 3. Обеспечить работу системы в режиме реального времени по снабжению всех уровней управления Университета необходимой информацией для принятия управленческих решений.
5.3.2.	Кадровое обеспечение	5	В Университете разработана единая кадровая политика и программа обеспечения кадрами, результаты реализации которой анализируются. Принципы подбора, приема на работу и развития персонала отражены в документированных правилах, директивах и процедурах. В Университете существует централизованное подразделение, занимающееся подбором, тестированием и приемом на работу новых сотрудников. Существует сбалансированная система роста кадрового потенциала как за счет привлечения специалистов со стороны, так и за счет повышения квалификации персонала Университета.	1. Регулярно выносить анализ реализации кадровой политики на Совет Университета. 2. Шире использовать практику подбора сотрудников через Управление персоналом Университета по заявкам подразделений о потребностях в обеспечении кадрами. 3. Разработать и внедрить единые процедуры оценки и аттестации персонала. 4. Отдавать преимущество при привлечении специалистов за счет повышения квалификации персонала Университета, а не за счет привлечения со стороны. 5. Проводить оценку кадрового потенциала Университета на основе сравнения с потенциалом ведущих университетов страны. 6. Проводить сравнение системы кадрового обеспечения с системами конкурирующих, ведущих российских и зарубежных университетов.
5.3.3.	Закупки и взаимодействие с постав-щиками материальных ресурсов	8	В Университете разработана и внедряется единая система закупок, регламентируемая разработанной документированной процедурой. Проводится анализ и учет поставщиков по критериям качества, надежности, цены, времени поставки и др. Многие поставки осуществляются на условиях тендера. Управление закупками улучшается путем обмена информацией с Университетами-партнерами. Периодически анализируется эффективность системы закупок, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия.	1. Проводить отбор поставщиков, гарантирующих качество своих товаров или услуг. 2. Улучшать управление закупками путем обмена информацией с ведущими Университетами.
5.3.4.	Управление образовательной средой 2	7	Образовательная среда разрабатывается исходя из условия непрерывного повышения эффективности основных видов учебных занятий. Результаты оценок образовательной среды используются для непрерывного ее улучшения.	1. Привлекать студентов, преподавателей, представителей предприятий-работодателей и общество в целом для оценки и оптимизации образовательной среды. 2. Проводить сравнение уровня совершенства образовательной среды и дополнительных услуг с достижениями аналогичных и ведущих Университетов в стране и за рубежом. 3. Необходимо демонстрировать динамику непрерывного улучшения в течение нескольких лет.
5.3.5.	Издательская деятельность	9	В Университете существует стратегия издательской деятельности. Разрабатываются долгосрочные планы изданий учебной и научной литературы, основанные на анализе планов развития и потребностей образовательной и научной деятельности Университета. Ежегодно разрабатываются планы изданий учебной и научной литературы с учетом анализа книгообеспеченности учебного процесса и научной деятельности. При разработке планов изданий осуществляется обмен информацией с ведущими Университетами страны. Функционирует единая система анализа книгообеспеченности учебного процесса и научной деятельности всеми видами учебно-методической и научной литературы. Ведется разработка электронных учебников, интерактивных обучающих курсов и курсов дистанционного обучения.	1. Необходимо разработку электронных учебников, интерактивных обучающих курсов и курсов дистанционного обучения поставить на системную основу.
5.3.6.	Библиотечное и информационное обслуживание	9	В Университете реализуется и постоянно совершенствуется единая концепция развития библиотечного и информационного обслуживания, которая сравнивается с лучшими практиками отечественных и зарубежных Университетов. Существует система централизованных закупок учебно-методической литературы по заявкам кафедр и факультетов, выделяются необходимые средства на закупку литературы. В библиотеке используется электронный каталог, позволяющий произвести поиск необходимой литературы и обеспечивающий доступ к электронным версиям всех, имеющихся в библиотеке учебников и учебно-методическим материалов, а также выход на информационные ресурсы других Университетов и библиотек с возможностью доступа или заказа требуемой литературы. Функционирует автоматизированная система информационного обслуживания, обеспечивающая информацию по всем аспектам деятельности Университета. На основе анализа результатов предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия.	1. Расширить возможность доступа к электронным версиям учебников и учебно-методическим материалов.
5.3.7.	Управление инфраструктурой и производственной средой	8	Устойчиво функционирует система управления всеми элементами инфраструктуры и производственной средой. Подразделения системы полностью укомплектованы специалистами, квалификация которых периодически повышается. Работа осуществляется на основании долговременных планов деятельности. Имеется документированное описание важнейших процедур управления по основным элементам инфраструктуры и среды. Ведется мониторинг состояния основных показателей среды и объектов управления. Коррекция планов действий осуществляется ежегодно. Вопросы управления инфраструктурой и производственной средой отражены в стратегическом плане развития Университета, осуществляется финансирование основных видов этих работ. Администрация Университета понимает важность рассматриваемых вопросов и периодически докладывает проблемы управления в этой отрасли Совету Университета. Итоги работы ежегодно докладываются персоналу Университета.	1. Повысить результативность системы управления этими видами ресурсов. 2. Поставить процесс повышения квалификации персонала на системную основу. 3. Довести финансирование этих работ до достаточного уровня.
5.3.8.	Обеспечение БЖД	8	Условия труда сотрудников и условия обучения студентов полностью соответствуют всем нормам и правилам. Проведена аттестация рабочих и учебных мест. Разработаны планы улучшения условий труда и обучения. Ведется пропаганда здорового образа жизни. Контроль за состоянием здоровья осуществляется своей поликлиникой. В основном реализуется программа санаторно-курортного лечения и физкультурно-оздоровительных мероприятий. Осуществляется система мероприятий по подготовке сотрудников и учащихся к действию в условиях ЧС, которая привязана к конкретным условиям. Реализуются мероприятия по обеспечению устойчивости объекта, по противодействию терроризму, по обеспечению личной безопасности и сохранности имущества Университета и его общежитий. Для организации работы в этой области функционирует несколько подразделений и служб. Администрация Университета рассматривает задачу обеспечения БЖД как важную, и взаимодействует в этой области с профсоюзными комитетами. В бюджете Университета на эти цели выделены значительные финансовые ресурсы.	1. Внедрить экономическую систему стимулирования действий по улучшению условий труда и отдыха персонала и студентов. 2. Довести финансирование этих работ до достаточного уровня.
5.3.9.	Социальная поддержка студентов и сотрудников Университета	7	В Университете разработана и внедряется система социальной поддержки студентов и сотрудников. Основные принципы и положения этой системы документированы и доступны заинтересованным сторонам. Создана служба социальной поддержки, которая координирует работы в этой области. Система поддержки анализируется и эпизодически сравнивается с опытом работы других Университетов.	1. Проводить регулярный анализ и сравнение системы поддержки с опытом работы конкурирующих и ведущих Университетов.

6. Удовлетворенность потребителей

6.1. Удовлетворенность студентов и выпускников

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
6.1.1.	Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности студентов и выпускников	4	Организовано подразделение, ответственное за поддержание постоянных отношений со студентами и выпускниками и за сбор информации об их удовлетворенности. Определены показатели степени удовлетворенности данной группы потребителей. Разрабатывается методология оценки удовлетворенности студентов и выпускников, включая процедуры сбора и анализа информации и формы анкет. Выборочно проводится сбор информации, например, путем проведения анкетирования или опросов.	1. Разработать методологию оценки удовлетворенности студентов и выпускников. 2. Установить и регулярно пересматривать измеряемые цели по степени удовлетворенности каждой группы потребителей. 3. Документировать процедуры сбора и анализа информации. 4. Автоматизировать на основе использования современных информационно-коммуникационных технологий и сравнивать с опытом ведущих вузов в стране и за рубежом процесс сбора и анализа информации об удовлетворенности студентов и выпускников.
6.1.2.	Уровень удовлетворенности студентов и выпускников	6	Наблюдается положительная тенденция в удовлетворенности студентов и выпускников основными аспектами деятельности Университета за определенный промежуток времени. Имеющиеся данные свидетельствуют о реальной удовлетворенности данной группы потребителей большинством аспектов по основным направлениям деятельности Университета (образовательной, научной, социальной деятельности).	1. Добиться реальной удовлетворенности студентов и выпускников всеми аспектами деятельности Университета. 2. Достичь, всех поставленных измеряемых целей по степени удовлетворенности студентов и выпускников.

6.2. Удовлетворенность работодателей

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
6.2.1.	Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности работодателей	4	Организовано подразделение (Управление маркетинга), ответственное за поддержание постоянных отношений с работодателями и за сбор информации об их удовлетворенности. Определены показатели степени удовлетворенности данной группы потребителей. Проводится сбор информации, в том числе, путем проведения анкетирования или опросов.	1. Разработать методологию оценки удовлетворенности работодателей, включая процедуры сбора и анализа информации и формы анкет. 2. Определить, оценивать и пересматривать измеряемые цели по степени удовлетворенности работодателей. 3. Систематически сравнивать степень удовлетворенности данной группы потребителей с поставленными целями, с данными аналогичных вузов и документировать результаты. 4. Автоматизировать на основе использования современных информационно-коммуникационных технологий и сравнивать с опытом ведущих вузов в стране и за рубежом процесс сбора и анализа информации об удовлетворенности работодателей.
6.2.2.	Уровень удовлетворенности работодателей	7	Наблюдается положительная тенденция в удовлетворенности работодателей основными аспектами деятельности Университета. Имеющиеся данные свидетельствуют о реальной удовлетворенности данной группы потребителей большинством аспектов по основным направлениям деятельности Университета (образовательной, научной, социальной деятельности).	1. Достичь реальной удовлетворенности работодателей всеми аспектами деятельности Университета. 2. Достичь всех поставленных измеряемых целей по степени удовлетворенности работодателей.

7. Удовлетворенность персонала

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
7.1.	Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности персонала	4	Организовано подразделение, ответственное за поддержание постоянных отношений с персоналом и за сбор информации об их удовлетворенности. Проводится сбор информации путем проведения анкетирования или опросов.	1. Разработать, непрерывно совершенствовать и оценивать эффективность методология оценки удовлетворенности персонала. 2. Установить измеряемые цели по степени удовлетворенности персонала, доводить и разъяснять их всем сотрудникам Университета. 3. Документировать процедуры сбора и анализа информации. 4. Автоматизировать на основе использования современных информационно-коммуникационных технологий и сравнивать с опытом ведущих вузов в стране и за рубежом процесс сбора и анализа информации об удовлетворенности персонала.
7.2.	Уровень удовлетворенности персонала	7	Наблюдается положительная тенденция в удовлетворенности персонала основными аспектами деятельности Университета за определенный промежуток времени. Имеющиеся данные свидетельствуют о реальной удовлетворенности персонала большинством аспектов по основным направлениям деятельности Университета (образовательной, научной, социальной деятельности).	1. Достичь удовлетворенность персонала всеми аспектами деятельности Университета за продолжительный период времени. 2. Достичь всех поставленных измеряемых целей по степени удовлетворенности персонала.

8. Влияние Университета на общество

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
8.1.	Механизмы сбора информации о влиянии Университета на общество	8	Систематически проводится сбор и анализ информации, определяющей показатели влияния Университета на общество и сравнение достигнутых результатов с поставленными целями. По результатам анализа предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Механизмы сбора и анализа информации о влиянии Университета на общество периодически анализируются и совершенствуются с применением современных информационно-коммуникационных технологий.	1. Критерий влияния Университета на общество отразить в плане стратегического развития Университета в виде целевых значения измеряемых показателей влияния Университета на общество. 2. Систематически проводить сбор и анализ информации относительно выделенных показателей влияния Университета на общество и сравнивать достигнутых результатов с поставленными целями и результатами ведущих вузов в стране и за рубежом. 3. Периодически пересматривать целевые значения измеряемых показателей, определяющих влияние Университета на общество.
8.2.	Уровень восприятия Университета обществом	8	Имеются результаты регулярного сбора и анализа информации, относительно показателей влияния Университета на общество. Имеющиеся результаты свидетельствуют о том, что Университет достиг достаточно высоких результатов с точки зрения влияния на общество в целом и рассматривается обществом как одна из основополагающих структур, определяющих развитие города Ульяновска и Ульяновской области. Имеются свидетельства, подтверждающие значимость Университета для общества.	1. Сравнивать с результатами ведущих вузов в стране и за рубежом полученные результаты сбора и анализа информации, относительно показателей влияния Университета на общество. 2. Добиться того, чтобы общество рассматривало Университет как одну из основополагающих структур, определяющих развитие Приволжского федерального округа или страны в целом в соответствии с установленной миссией Университета. 3. Иметь свидетельства, подтверждающие значимость Университета для общества в стране и за рубежом.

9. Результаты деятельности Университета

Номер подкритерия	Наименование подкритерия	Оценка	Содержание достигнутого уровня	Предложения по совершенствованию
9.1.	Механизмы сбора и анализа информации о результатах деятельности Университета	7	Функционирует и постоянно совершенствуется система показателей деятельности Университета. Регламентирован сбор информации и его периодичность по всем основным направлениям деятельности Университета. Проводится анализ тенденций и сравнение результатов по выбранным показателям с поставленными целями, установленными стратегическим планом развития Университета, и с результатами аналогичных Университетов.	1. Разработать и внедрить автоматизированную систему сбора и анализа результатов деятельности Университета на основе информационно-коммуникационных технологий. 2. Проводить сравнение результатов анализа с результатами ведущих Университетов страны и за рубежом. 3. Проводить анализ и оценку взаимосвязи полученных результатов с применяемыми подходами в совершенствовании деятельности Университета.
9.2.	Финансовые результаты деятельности Университета	8	Существует среднесрочная положительная тенденция в бюджете Университета в течение трех лет. Целевые значения большинства экономических показателей стратегического плана развития достигаются и не уступают показателям аналогичных Университетов. Наблюдается значительный рост внебюджетной составляющей, связанный с расширением международной, образовательной и научно-исследовательской деятельности Университета.	1. Направить усилия по достижению целевых значений экономических показателей, соизмеримых с показателями ведущих Университетов страны.
9.3.	Другие нефинансовые результаты деятельности Университета	8	Существует стабильная положительная тенденция по большинству нефинансовых показателей за определенный промежуток времени (3 года). Все нефинансовые показатели работы Университета достигают своих целевых значений, установленных в соответствии со стратегическим планом развития, и не уступают соответствующим показателям аналогичных Университетов.	1. Достичь стабильной положительной тенденции по всем нефинансовым показателей в течение длительного времени. 2. Проводить сравнение нефинансовых показателей работы с соответствующими показателями ведущих Университетов страны. 3. Провести общественно-профессиональную и международную аккредитацию по ряду образовательных программ.

3.2. Расчет значений «уровней совершенства» критериев модели

Для каждого уровня совершенства составляющих модели в соответствии с методикой проведения самооценки установлены рекомендуемые значения весовых коэффициентов (в процентах). При этом расчет соответствующих значений «уровней совершенства» для каждого критерия (подкритерия) производился по установленной формуле. В формулах приняты следующие обозначения:

Ki – значение «уровня совершенства» критерия;

Пj – значение «уровня совершенства» подкритерия;

Ck – значение «уровня совершенства» составляющей подкритерия.

Критерий 1. Лидирующая роль руководства

K1 = 0,20 х ( П11 + П12 + П13 + П14 + П15) = 0,20 х (7+7+8+8+7) = 7,4

Критерий 2. Политика и стратегия

K2 = 0,25 х ( П21 + П22 + П23 + П24) = 0,25 х (8+7+7+7) = 7,25

Критерий 3. Менеджмент персонала

K3 = 0,2 х (П31 + П32 + П33 + П34 + П35) = 0,2 х (7+8+7+9+4) = 7

Критерий 4. Ресурсы и партнеры

K4 = 0,2 х (П41 + П42 + П43 + П44 + П45) = 0,2 х (7+8+4+4+8) = 6,2

Критерий 5. Менеджмент процессов

Подкритерий 5.1. Деятельность по разработке, внедрению и улучшению СК университета

П51 = ∑ Ci / 8 = (7+9+7+9+5+7+7+9) / 8 = 7,5

Подкритерий 5.2. Основные процессы научно-образовательной деятельности

П52 = ∑Ci / 8 = (7+5+8+6+7+8+8+8) / 8 = 7,1

Подкритерий 5.3. Вспомогательные процессы университета

П53 = ∑Ci / 9 = (7+5+8+7+9+9+8+8+7) / 9 = 7,55

K5 = 0,2 х П51 + 0,5 х П52 + 0,3 х П53 = 0,2 х 7,5 + 0,5 х 7 + 0,3 х 7,55 = 7,3

Критерий 6. Удовлетворенность потребителей

Подкритерий 6.1. Удовлетворенность студентов и выпускников

П61 = 0,3 х С611 + 0,7 х С612 = 0,3 х 4 + 0,7 х 6 = 5,4

Подкритерий 6.2. Удовлетворенность работодателей

П62 = 0,3 х С621 + 0,7 х С622 = 0,3 х 4 + 0,7 х 7 = 6,1

K6 = 0,5 х (П61 + П62) = 0,5 х (5,4 + 6,1) = 5,75

Критерий 7. Удовлетворенность персонала

K7 = 0,3 х П71 + 0,7 х П72 = 0,3 х 4 + 0,7 х 7 = 6,1

Критерий 8. Влияние университета на общество

K8 = 0,3 х П81 + 0,7 х П82 = 0,3 х 8 + 0,7 х 8 = 8

Критерий 9. Результаты деятельности университета

K9 = 0,3 х П91 + 0,35 х (П92 + П93) = 0,3 х 7 + 0,35 (8 +8) = 7,7

3.3. Анализ результатов самооценки

Результаты самооценки показали, что система качества Университета находится на достаточно высоком уровне. Среднее значение показателя совершенства равно 7. Вместе с тем, следует отметить некоторые критерии и подкритерии, которые не превышают 5 баллов и требуют сосредоточения усилий Университета для их роста. К ним относятся:

l  Подкритерий 3.5. Повышение качества рабочей среды, обеспечение социальной защиты и повышение благосостояния персонала – 4;

l  Подкритерий 4.3. Управление эффективностью технологий обучения и контроля знаний – 4;

l  Подкритерий 4.4. Управление информационными ресурсами – 4;

l  Подкритерий 5.1.5. Построение, поддержание и развитие системы измерений и мониторинга процессов Университета – 5;

l  Подкритерий 5.2.2. Проектирование и разработка образовательных программ (включая учебные планы (УП), рабочие программы (РП) по дисциплинам и учебно-методические комплексы (УМК) – 5;

l  Подкритерий 5.3.2. Кадровое обеспечение – 5;

l  Подкритерий 6.1.1. Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности студентов и выпускников – 4;

l  Подкритерий 6.2.1. Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности работодателей – 4;

l  Подкритерий 7.1. Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности персонала – 4.

Несмотря на то, что критерий 5 «Менеджмент процессов» имеет довольно высокий средний балл (7,3), отдельные важные подкритерии не превышают 5 баллов, что наглядно отражено на приведенной ниже лепестковой диаграмме.

Как видно на диаграмме, наиболее проблемными процессами являются «Проектирование и разработка образовательных программ» и «Реализация основных образовательных программ».

В ходе самооценки были выявлены также отдельные «сквозные» проблемы, которые характерны для большинства критериев:

·  Не проводится сравнительный анализ достигнутых показателей с аналогичными показателями других вузов в стране и за рубежом;

·  Не всегда имеется достаточное финансирование для достижения более высоких показателей;

·  Отсутствие автоматизации процессов;

·  Несовершенная система мониторинга показателей качества.

4. Описание плана адаптации СК УлГУ к требованиям типовой модели СК ОУ и перечень фактически выполненных мероприятий

В соответствии с приказом ректора УлГУ № 897 от 24.09.08 г. была создана рабочая группа по разработке плана адаптации существующей СК к требованиям типовой модели СК ОУ. В результате, такой план был разработан и утвержден ректором (Приложение 1).

План адаптации разработан на основе рекомендаций по внедрению типовой модели (Документ «Методические рекомендации по внедрению типовой модели системы качества образовательного учреждения») и учитывает фактическое состояние работ в вузе в области качества. План подробно раскрывает содержание всех планируемых в УлГУ мероприятий по внедрению типовой модели СК ОУ.

Ульяновский государственный университет имеет богатый опыт по обеспечению качества образовательных услуг. Университет неоднократно участвовал в конкурсе Минобразования РФ «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов». Система менеджмента качества университета соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 и сертифицирована в апреле 2008 г. по восьми направлениям деятельности в авторитетной Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» (г. С.-Петербург). В связи с выполнением требований стандарта ISO 9001:2000 в УлГУ уже была разработана необходимая документация системы менеджмента качества.

Учитывая фактическое состояние работ в вузе в области качества, опыт и задел вуза в области создания и внедрения систем качества, был разработан не план внедрения, а план адаптации СК УлГУ к требованиям типовой модели системы качества ОУ. Данный этап работы не вызвал затруднений, поскольку еще на стадии разработки и внедрения системы менеджмента качества университета были учтены методические рекомендации по внедрению типовой модели СК ОУ. Тем не менее, ряд документов пришлось уточнить и доработать, а также выполнить иные мероприятия, перечисленные в плане адаптации.

Укрупнено основные мероприятия плана адаптации сводятся к следующему:

·  Проведение самооценки университета и анализ ее результатов;

·  Анализ документов СК УлГУ на соответствие требованиям типовой модели и внесение, при необходимости, изменений в Руководство по качеству, политику в области качества, стратегический план УлГУ достижения целевых показателей, СТО «Анализ со стороны руководства», СТО «Управление документами системы качества», СТО «Управление записями», СТО «Внутренние аудиты» и т. п.;

·  Уточнение обобщенной карты процессов и видов деятельности СК;

·  Доработка информационных карт процессов;

·  Разработка системы регулярного обмена информацией;

·  Разработка механизмов реагирования на жалобы потребителей;

·  Разработка новых документированных процедур.

Все мероприятия плана адаптации были выполнены в установленные сроки. Информация о результатах реализации плана содержится в следующем разделе отчета.

5. Описание результатов, достигнутых в ходе внедрения типовой модели в УлГУ

Наряду с имеющимся наработанным заделом в виде созданной, внедренной, сертифицированной и поддерживаемой в рабочем состоянии СК УлГУ, в рамках которой документальная часть СК в значительной степени была завершена (см. раздел 1), в ходе реализации плана адаптации существующей СК к требованиям типовой модели СК ОУ можно выделить следующие достигнутые основные результаты:

1. Проведена самооценка Университета на основе модели совершенствования, входящей в состав типовой модели СК ОУ (результаты см. в разделе 3).

2. Разработана Организационная структура СК УлГУ.

3. Проведена коррекция политики, миссии, видения и основных ценностей УлГУ на соответствие требованиям типовой модели СК ОУ.

4. Разработан и внедрен стандарт организации (СТО) «Стратегическое и оперативное планирование», предусматривающий многоуровневую и взаимосвязанную систему планирования и контроля деятельности университета, стратегический план УлГУ достижения целевых показателей, планы развития институтов и факультетов, кафедр, отдельных процессов.

5. Подготовлены на базе Межвузовского центра по сопровождению типовой модели СК ОУ (г. С.-Петербург, СПбГЭТУ) два кандидата в эксперты-аудиторы СК ОУ (, ).

6. Уточнен перечень процессов и видов деятельности СК и обобщенной карты процессов УлГУ на предмет соответствия их требованиям типовой модели СК ОУ, что нашло отражение в корректировке «Процессной модели» УлГУ.

Необходимо отметить, что некоторые процессы и виды деятельности, вошедшие в вариативную (необязательную, по усмотрению вуза) часть реестра процессов и видов деятельности типовой модели СК ОУ не нашли отражения в скорректированной Процессной модели УлГУ в силу специфики организационной структуры управления УлГУ и применения индивидуального подхода вуза к рассмотрению вопросов взаимоувязки основных и вспомогательных процессов, а также распределения полномочий и ответственности между подразделениями.

Так, в частности, процесс «Редакционно-издательская деятельность» можно рассматривать, как отдельное производство, имеющее свой жизненный цикл продукции, включая стадии проектирования и разработки, верификации и валидации продукции и т. д. По своей сути данный вид деятельности должен иметь свою СК, управление которой является очень ресурсозатратным делом.

Представляется нецелесообразным разделение процессов «Управление производственной средой», «Управление образовательной средой», и «Обеспечение БЖД». Они настолько взаимосвязаны между собой, что их отдельное существование может вызвать трудности в управлении. Представляется целесообразным объединить их в один процесс «Управление научно-образовательной средой».

Процесс «Социальная поддержка» является составной частью процесса «Управление персоналом». Нецелесообразно выделять процесс «Управление информационной средой» в отрыве от процесса библиотечного обеспечения.

Что касается таких процессов, как «Инновационная деятельность» и «Международная деятельность», то их наличие в реестре процессов зависит от зрелости СК ОУ и развитости самих видов этой деятельности. Тем более, что инновационная деятельность является составной частью научной и образовательной деятельности.

Индивидуальность каждого конкретного вуза, а значит, и его процессной модели, подчеркивается тем, что некоторые основные процессы не отражены в реестре процессов и видов деятельности типовой модели СК ОУ. В частности, в Процессную модель УлГУ введен процесс «Последипломное обучение» в интернатуре и ординатуре медицинского факультета УлГУ (не путать с послевузовским обучением).

Кроме этого, некоторые процессы в УлГУ классифицированы как виды деятельности в связи с тем, что процессный подход применим только в том случае, если в вузе имеются целесообразность и все необходимые ресурсы управления конкретным видом деятельности как процессом.

Так, в частности, к видам деятельности следует отнести:

№ п/п	Наименование вида деятельности
1.	Деятельность руководства в системе качества университета
	1.1.	Стратегия, политика и цели в области качества
	1.2.	Планирование и развитие системы качества университета
	1.3.	Распределение ответственности и полномочий
	1.4.	Подготовка к лицензированию и аккредитации
	1.5.	Анализ системы качества университета
	1.6.	Информирование общества
	1.7.	Финансирование системы качества университета
4.	Измерение, анализ и улучшение в рамках основных и обеспечивающих процессов
	4.1.	Мониторинг, измерение и анализ процессов
	4.2.	Управление несоответствиями
	4.3.	Улучшение процессов

Обусловлено это тем, что измерить эффективность либо результативность данных видов деятельности практически невозможно. У данных видов деятельности на выходе отсутствует продукция, к качеству которой четко может выразить свои требования потребитель, способный сформулировать свои требования. Поэтому совершенно справедливо в методических рекомендациях по внедрению типовой модели СК ОУ (п. 4.1) и в руководстве по качеству (п. п. 5.5, 5.6 и 5.8) речь идет именно о деятельности руководства в системе качества и о деятельности по измерению, анализу и улучшению, а не о менеджменте процессов. Отмечается, что деятельность по измерению, анализу и улучшению является составной частью всех процессов СК ОУ.

7. Доработаны существующие информационные карты процессов. Разработана новая информационная карта процесса «Маркетинг» до полного комплекта в соответствии с Процессной моделью УлГУ.

8. Уточнены обязательные общеуниверситетские документированные процедуры: СТО «Управление документами системы качества», СТО «Управление записями», СТО «Внутренние аудиты», СТО «Управление несоответствиями. Корректирующие и предупреждающие действия».

9. Уточнены другие документированные процедуры: СТО «Управление персоналом», СТО «Управление закупками», СТО «Проектирование и реализация услуг дополнительного образования», СТО «Последипломное обучение (интернатура, ординатура)», СТО «Анализ системы качества со стороны руководства», ДП «Проектирование и разработка образовательных программ», «О мониторинге учебного процесса» и др.

10. Пересмотрено и уточнено Руководство по качеству.

11. Продолжил развитие отдельный информационный портал на Интернет-сайте УлГУ www. tqm. *****, посвященный системе качества УлГУ.

12. Разработан и внедрен механизм реагирования на жалобы и предложения потребителей (назначение ответственного за работу с жалобами и обращениями потребителей; доведение до потребителей информации о возможности обращения с жалобами; разработка и внедрение журналов обращений студентов).

6. Перечень разработанных в УлГУ документов СК

В ходе выполнения проекта были разработаны (или уточнены существующие) следующие документы СК УлГУ:

1.  Руководство по качеству (Приложение 2);

2.  Политика УлГУ в области качества (Приложение 3);

3.  Миссия, видение и основные ценности УлГУ (Приложение 4);

4.  Организационная структура СК в УлГУ (Приложение 5);

5.  Процессная модель УлГУ (Приложение 6);

6.  Информационные карты:

·  ИК 2.1. «Маркетинг» (Приложение 7.1);

·  ИК 2.2. «Проектирование и разработка образовательных программ» (Приложение 7.2);

·  ИК 2.3. «Довузовская подготовка» (Приложение 7.3);

·  ИК 2.4. «Прием студентов» (Приложение 7.4);

·  ИК 2.5. «Предоставление услуг высшего и среднего профессионального образования» (Приложение 7.5);

·  ИК 2.6. «Воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми» (Приложение 7.6);

·  ИК 2.7. «Последипломное обучение (интернатура, ординатура)» (Приложение 7.7);

·  ИК 2.8. «Проектирование и реализация программ дополнительного образования» (Приложение 7.8);

·  ИК 2.9. «Подготовка кадров высшей квалификации (аспирантура и докторантура)» (Приложение 7.9);

·  ИК 2.10. «Научные исследования и разработки» (Приложение 7.10);

·  ИК 3.1. «Управление персоналом» (Приложение 7.11);

·  ИК 3.2. «Управление научно-образовательной средой» (Приложение 7.12);

·  ИК 3.3. «Библиотечное и информационное обслуживание» (Приложение 7.13);

·  ИК 3.4. «Управление закупками» (Приложение 7.14);

·  ИК 3.5. «Управление инфраструктурой» (Приложение 7.15).

7.  Обязательные общеуниверситетские документированные процедуры:

·  СТО «Управление документами системы качества» (Приложение 8.1);

·  СТО «Управление записями» (Приложение 8.2);

·  СТО «Внутренние аудиты» (Приложение 8.3);

·  СТО «Управление несоответствиями. Корректирующие и предупреждающие действия» (Приложение 8.4).

8.  Другие документированные процедуры:

·  СТО «Стратегическое и оперативное планирование» (Приложение 9.1);

·  СТО «Анализ системы качества со стороны руководства» (Приложение 9.2);

·  СТО «Проектирование и реализация программ дополнительного образования» (Приложение 9.3);

·  СТО «Последипломное обучение (интернатура, ординатура)» (Приложение 9.4);

·  СТО «Управление персоналом» (Приложение 9.5);

·  СТО «Управление закупками» (Приложение 9.6).

·  Иные документы СК:

·  Положение о кафедре (Приложение 10.1);

·  Должностная инструкция заведующего кафедрой (Приложение 10.2);

7. Предложения по совершенствованию типовой модели, ее документации и комплекта методических материалов по разработке и внедрению СК ОУ

Типовая модель СК ОУ оказала неоценимую помощь в процессе реализации комплексного плана мероприятий по внедрению СК университета.

Между тем, в процессе внедрения СК, выявлен ряд обстоятельств, которые позволяют сформулировать предложения, направленные на совершенствование типовой модели. Среди них можно выделить следующие:

1. Реестр процессов и видов деятельности следует четко разделить на реестр процессов и реестр видов деятельности. Соответствующим образом в обобщенной карте процессов образовательного учреждения необходимо обозначить виды деятельности СК, изображения которых должны отличаться от изображений процессов. Обусловлено это тем, что стандарт ISO 9001:2000 предъявляет к процессам определенные требования, которые не предъявляются к видам деятельности. ОУ должно определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности как работы, так и управления процессами, обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки работы и наблюдения за процессами, наблюдать, измерять и анализировать эти процессы, принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. В этой связи, у каждого процесса должен быть определен владелец, на каждый процесс должна быть разработана информационная карта, должны быть записи, свидетельствующие об анализе процесса и т. п. Этого не требуется для видов деятельности, поскольку довольно трудно обеспечить, например, оценку результативности процессов управления, анализа, измерения в отрыве от объектов управления. Еще труднее оценить результативность управления процессами управления.

2. В рекомендуемой процессной модели имеется процесс проектирования и разработки образовательных программ, однако не нашел своего отражения процесс планирования учебной деятельности. Следует отметить, что это разные разделы стандарта ISO 9001:2000 (п. 7.1 и п. 7.3, соответственно). Если первый из названных процессов включает в себя этапы лицензирования основных образовательных программ (ООП), разработку учебных и рабочих планов, рабочих программ учебных дисциплин, то планирование учебного процесса направлено на разработку графика учебного процесса, расписаний занятий и т. п. Кроме этого, при планировании ОУ должно установить необходимую деятельность по верификации (подтверждению) и валидации (утверждению), мониторингу, контролю и испытаниям, специфическую для образовательных услуг, а также критерии приемки таких услуг.

3. Процесс реализации ООП точнее именовать процессом предоставления услуг высшего (среднего) профессионального образования. Причем, в тех ОУ, где предоставление таких образовательных услуг реализуется на разных факультетах, имеет смысл «распараллелить» единый процесс на процессы предоставления услуг по каждому факультету. Это обусловлено тем, что процесс предоставления образовательных услуг, например, на факультете культуры и искусства отличается от аналогичного процесса на медицинском факультете. Соответственно, и цели у данных процессов могут быть различными. Для одного факультета может иметь первоочередное значение ресурсное оснащение учебного процесса, а для другого внедрение в учебный процесс новых образовательных технологий.

4. В обобщенной схеме процессов не нашел отражения процесс последипломного образования (интернатура и ординатура), который нельзя отождествлять с процессом послевузовского образования (аспирантура и докторантура).

5. В документированной процедуре «Внутренние аудиты» форма протокола несоответствия для удобства должна включать план корректирующих и предупреждающих действий и оценку их результативности. Кроме того, она рассчитана на проверку подразделения, а не процесса. Владелец процесса, при этом, может оставаться в неведении, поскольку его подписи в протоколе несоответствия не заложено, и план корректирующих/ предупреждающих мероприятий он не утверждает и не оценивает.

6. В типовой модели обозначены этапы реализации ООП достаточно укрупнено, что ставит вопрос о необходимости разработки дополнительных методических рекомендаций. Так, исходя из принципа ориентации на потребителя, преподавателя по одной дисциплине можно рассматривать в качестве поставщика по отношению к преподавателю, ведущему следующую дисциплину учебного плана (потребителя). В данном случае речь идет о разработке методических рекомендаций по осуществлению входного контроля продукции (образовательных услуг) до начала процесса обучения по следующей дисциплине. В настоящий момент применяется выходной контроль, что не позволяет в полной мере управлять несоответствующей продукцией.

7. Назрел вопрос о разработке методических рекомендаций по внедрению компетентностного подхода. ОУ должны иметь четкие ориентиры на то, какие виды компетенций выпускников должны проектироваться, развиваться и оцениваться.

Следует также обратить внимание на то, что отдельные методические материалы типовой модели СК ОУ требуют доработки. В этой связи предлагаем следующий перечень замечаний по каждому виду документов.

Руководство по качеству

1.  Руководство не содержит полного перечня документированных процедур, разработанных для СМК.

2.  Отсутствует матрица полномочий и ответственности, что не позволяет определить владельцев процессов и руководителей отдельных видов деятельности.

3.  Руководство по качеству не определяет требований к ведению записей результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа.

4.  Не четко раскрыт раздел «Планирование процессов жизненного цикла продукции» (п. 7.1 стандарта ISO 9001:2000).

5.  Не установлен порядок определения требований потребителей, относящихся к продукции.

6.  Не определены порядок планирования и разработки, входные и выходные данные для проектирования и разработки, порядок анализа, верификации, валидации проекта и разработки. Ссылка на информационную карту в данном случае представляется малоинформативной.

7.  Процесс управления закупками не раскрыт, в частности, не установлены критерии отбора, оценки и повторной оценки поставщиков, порядок верификации закупленной продукции. Данные сведения не содержатся в ИК “Управление закупками”, на которую в руководстве сделаны ссылки в п. 7.7 руководства.

8.  Руководство по качеству не определяет мер по поддержанию связи с потребителями в отношении их жалоб.

9.  В руководстве по качеству не определены требования к проектированию и разработке в отношении научно-исследовательской деятельности.

10.  Руководство не определяет критериев для анализа и утверждения специальных процессов.

11.  В руководстве по качеству не определены требования к мониторингу и измерению продукции в отношении научно-исследовательской деятельности.

12.  Не определены: порядок валидации процессов производства и обслуживания, идентификации продукции, управления собственностью потребителя.

13.  Отсутствует достаточно важный, особенно для университетов, раздел управления контрольными и измерительными приборами. В случае, если научные исследования проводятся на неоткалиброванном и неповеренном оборудовании, то результаты таких исследований могут быть поставлены под сомнение и не могут считаться достоверными.

14.  Раздел 8.4.1 руководства назван «Измерение и анализ характеристик образовательных услуг». Во-первых, данный раздел не охватывает контроль и измерение научной продукции (п. 8.2.4 стандарта ISO 9001:2000). Во-вторых, помимо информационных карт, порядок проведения контроля и измерения предоставляемых образовательных услуг устанавливается документированными процедурами, например, ДП «Текущий контроль успеваемости и промежуточная аттестация студентов».

ДП «Управление документацией»

1.  Документированная процедура носит наименование «Управление документацией». В колонтитулах на всех листах, процедура обозначена как «Порядок управления документацией». Данное несоответствие следует устранить.

2.  К документам системы качества (п. 2.1) не отнесены записи, которые в соответствии с п. 4.2.3 стандарта ISO 9001:2000 являются специальным видом документов. В то же время приложения к документам рассматриваются в качестве разновидности документов СК, что представляется неоправданным.

3.  Документированная процедура не определяет порядка назначения разработчиков документов СК внутреннего происхождения.

4.  Отсутствует порядок управления документами в электронной форме. В настоящее время многие ОУ используют систему электронного документооборота, а потому нуждаются в методических рекомендациях по управлению электронными документами.

5.  Отсутствует раздел «Регистрация изменений документа». Полагаем, что нет необходимости каждый раз при внесении изменений переутверждать документ заново. Незначительные изменения должны быть изложены в листе изменений, который является неотъемлемой частью документа. Одновременно вносится запись в листе регистрации изменений. По мере накопления изменений (например, более 5) ставится вопрос об изменении редакции документа.

6.  Не определены полномочия лица, ответственного за проверку целостности и рассмотрения на наличие и непротиворечие другим утвержденным документам. Как правило, соответствующие обязанности возлагаются на службу качества.

7.  Стадии управления и матрица распределения ответственности и полномочий при управлении документацией СК не учитывают особенности разных уровней документов СК. Все документы не могут управляться одинаково. Так, утверждение документов одного уровня осуществляется Ученым советом ОУ, документов другого уровня – ректором, а документов третьего уровня – проректором по направлению, либо деканом факультета.

8.  Не определен порядок управления контролируемыми копиями документа. Идентифицируются лишь «устаревшие документы» и «контрольный экземпляр». При этом, действует правило «все, что не отменено, является актуальной копией документа». К сожалению, на практике это правило не действует. В процессе проведения аудита проверяемые лица предъявляют документы, которые не отмечены, как «устаревшие версии», и, в то же время не являющиеся действующими. В этой связи необходимо внести в процедуру «Управление документацией» понятие «контролируемые копии».

9.  Не определен порядок идентификации внешних документов при их получении по электронной почте или распечатки с официального сайта.

10.  Не определены сроки хранения устаревших документов СК в подразделении.

11.  Не определены сроки пересмотра документов СК.

12.  Ответственность за рассылку актуальных документов и изъятие старых документов, подтверждение через акты сдачи-приемки, а также за архивирование документации целесообразно возложить не на сотрудника службы качества, а на специализированное подразделение, отвечающее за документооборот (управление делами, управление документационного обеспечения и т. п.).

ДП «Управление записями»

1.  Отсутствует описание процесса управления записями.

2.  Не установлены требования к идентификации записей (например, название, дата разработки, должность, фамилия и имя разработчика).

3.  Целесообразно сделать оговорку о том, что допускается внесение временных карандашных записей в учебные карточки студентов в соответствующих графах, касающихся указания адреса, телефона и места работы.

ДП «Внутренние аудиты»

1.  Форма бланка протокола несоответствия по результатам аудита не содержит возможности для фиксации предупреждающих действий.

2.  Следует уточнить, в каких случаях в протоколе несоответствия (Ф 8.2 Ф-06) реализация процедуры корректирующих действий нецелесообразна (противоречие требованиям ISO 9001:2000, п. п. 8.5.2 и 8.5.3).

3.  Протокол несоответствия должен предусматривать фиксацию не только несоответствий, но и наблюдений. Это будет способствовать реализации одного из основных принципов TQM – постоянного улучшения.

4.  Документированная процедура не рассматривает выработку рекомендаций по улучшению в качестве одной из целей внутренних проверок.

5.  Не указано, на какой год (календарный, учебный) составляется программа проведения внутренних аудитов.

6.  Проверка документации СК (аудит адекватности, 2.3.1) не соответствует понятиям адекватности в СК. Аудит документации СК нацелен на проверку адекватности (полноты и соответствия требованиям МС ISO 9001), а не только должен удовлетворять требованиям документированных процедур СК-ДП-4.2 «Управление документацией» и СК-ДП-4.3 «Управление записями».

ДП «Управление несоответствующей продукцией». ДП «Корректирующие и предупреждающие действия».

1.  Предлагаем в форму отчета о работе с несоответствиями включить в план не только корректирующих, но и предупреждающих действий, а также анализ предпринятых корректирующих и предупреждающих действий (см. Приложение к СТО «Управление несоответствиями. Корректирующие и предупреждающие действия»). В результате, определяются требования к:

·  анализу несоответствий;

·  установлению причин несоответствий;

·  оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;

·  определению и осуществлению необходимых действий;

·  записям результатов предпринятых действий;

·  анализу предпринятых корректирующих действий.

Документ построен таким образом, что удается избежать смешения двух процедур – «Управления несоответствующей продукцией» и «Корректирующие и предупреждающие действия».

2.  В целях обеспечения своевременного проведения анализа жалоб потребителей, как одного из видов несоответствий, следует установить периодичность их рассмотрения. Например, можно четко установить, что владелец процесса обязан просматривать журнал обращений студентов не реже одного раза в неделю и предпринимать соответствующие действия.

Политика в области качества

1.  Политика СПбГЭТУ в области качества не содержит четких обязательств соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы качества. В соответствии с п. 5.3 стандарта ISO 9001:2000, высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качеzства включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно улучшать эффективность системы менеджмента качества. Данное обязательство должно выражаться фразой «мы обязуемся», либо «высшее руководство обязуется». Вместо этого используется выражение «первоочередная задача вуза», т. е. вместо обязательств присутствуют лишь намерения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате реализации данного проекта в Ульяновском государственном университете внедрена типовая модель СК ОУ. С учетом имеющегося наработанного задела, а именно наличия созданной и сертифицированной СК, в УлГУ фактически проводилась адаптация существующей СК к требованиям типовой модели СК ОУ. При этом важным фактором в типовой модели, значительно облегчивший процесс адаптации, явился корректный учет требований стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001‑2001). Другими словами, типовая модель СК ОУ достаточно полно гармонизирована с положениями стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001‑2001), поэтому работа выполнялась на преемственной основе.

По завершении работ над проектом можно уверенно сказать, что апробация внедрения типовой модели СК ОУ на базе УлГУ доказала ее эффективность. Методические рекомендации и регламентирующие документы типовой модели, оказавшие неоценимую помощь в организации и проведении работы, явились хорошим ориентиром в упорядочении существующего перечня процессов и видов деятельности, в уточнении имеющихся и расставлении новых акцентов в основных документированных процедурах, что, в конечном счете, было направлено на совершенствование системы управления УлГУ и повышение качества профессионального образования.

Трехлетний опыт апробации внедрения типовой модели СК ОУ несомненно заслуживает самой высокой оценки и пристального внимания со стороны Рособрнадзора на предмет рассмотрения вопроса по приданию типовой модели статуса отраслевого стандарта СК ОУ, дополняющего и конкретизирующего требования международных и российских стандартов качества, и расширению практики его внедрения в образовательных учреждениях Российской Федерации.

Приложение 1 План адаптации системы качества УлГУ к требованиям типовой модели системы качества образовательного учреждения

ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

№ редакции документа	Описание изменений	Автор	Дата вступления в действие

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.. 4