Современный менеджмент: проблемы и перспективы: тезисы докладов науч.-практ. конф. 16 апреля 2009 г./ Ред. кол.: (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 20с (стр. 4 )

Организационно-методической основой создания интегрированных систем менеджмента служит совокупность международных стандартов в указанных сферах управления, разрабатываемых Международной организацией по стандартизации (ИСО). Так, в качестве базы выбирается стандарт ИСО 9001:2008 на системы менеджмента качества, так как качество продукции (работ, услуг) в условиях господствующей неценовой конкуренции является основным фактором повышения конкурентоспособности, следовательно, первоочередные усилия предприятий любых форм собственности должны быть направлены на его повышение. Среди прочих аргументов в пользу этого выбора можно отметить следующее:

1. ИСО 9001:2008 повышает дисциплину. Требования ИСО 9001, используемые для проведения аудита третьей стороны, заставляют постоянно анализировать свою систему качества. Если не поддерживать систему качества на должном уровне, аудиторы это обнаружат и потребуют проведения корректирующих действий. Аудиторы, регистраторы, систематические проверки соответствия требованиям ИСО 9001 и угроза потери сертификата - все это дисциплинирует.

2. ИСО 9001:2008 закладывает основу для эффективной системы менеджмента. Стандарт содержит хорошие требования для создания устойчивой системы качества, а именно необходимость понимания требований потребителя; уверенность, что предприятие располагает возможностями для выполнения требований потребителей; наличие людей, способных делать работу, влияющую на качество; наличие зданий, оборудования, вспомогательных видов деятельности, необходимых для выполнения требований к продукции; уверенность в том, что проблемы будут выявляться и будут предприниматься меры по их решению или предотвращению.

3. ИСО 9001:2008 поддерживает хорошую репутацию предприятия на рынке. Компании могут использовать выгоды, получаемые за счет этой рекламы, давая потребителям гарантии качества своей продукции и улучшая тем самым свою деловую репутацию.

Вместе с тем, как уже отмечалось, система менеджмента качества является только одной составляющей интегрированной системы менеджмента предприятии, охватывающей одну из ее сфер.

Современная практика в других, перечисленных нами ранее, сферах менеджмента обобщена в следующих международных стандартах: ИСО 14001:2004 на систему экологического менеджмента, OHSAS 18001:2007 на систему менеджмента профессиональной безопасности и здоровья, SA 8000:2008 на систему менеджмента социальной ответственности. Рассмотрим основные требования перечисленных стандартов.

Основная цель внедрения ИСО 14001:2004 заключается в уменьшении негативного воздействия предприятия на окружающую среду, что также является фактором повышения конкурентоспособности предприятия за счет ответственного отношения к окружающей среде и желания построить эффективную систему менеджмента, позволяющую выполнять все требования законодательства и контролирующих органов в области охраны окружающей среды.

Стандарт ИСО 14001:2004 содержит:

- требования идентификации экологических аспектов в деятельности предприятий и определения наиболее существенных из них;

- положение об идентификации законодательных требований и их связи с наиболее существенными экологическими аспектами;

- требование определения целей и задач (уровень экологических показателей), которые должны быть достигнуты, и управления по каждому виду деятельности, затрагивающему наиболее важные экологические аспекты.

Международный стандарт OHSAS 18001:2007 используется при проведении сертификации систем менеджмента в области охраны труда и предупреждения профессиональных заболеваний.

Внедрение систем менеджмента в соответствии с требованиями данного международного стандарта предполагает:

- ответственность работодателя за предоставляемые рабочие места: действующее в РФ законодательство в этой сфере предусматривает выполнение определенных требований и условий при обеспечении рабочего места, а стандарт определяет, как правильно управлять этими процессами;

- страхование рисков работодателей, которые напрямую зависят от безопасности рабочих мест на предприятии;

- внедрение современных, общепризнанных мировых технологий для организации более эффективной совместной работы с зарубежными партнерами.

Стандарт SA 8000:2008 – это стандарт для оценки социальных аспектов систем управления, в основу которого положены несколько конвенций Международной организации труда, Конвенция Организации Объединенных Наций по правам ребенка и Всемирная декларация прав человека. В данный стандарт заложен ряд требований, обязательных для исполнения предприятиями, касающихся следующих вопросов:

• работодатели должны принимать необходимые меры для обеспечения здоровья и безопасности работников;

• работники должны иметь свободу в ведении переговоров с работодателями;

• работодатели не должны применять дисциплинарные воздействия;

• работники должны получать, по крайней мере, установленную государством минимальную заработную плату;

• система менеджмента должна быть стандартизована.

Таким образом, рассмотренные стандарты в целом сопоставимы по структуре своих требований со стандартом ИСО 9001:2008 и могут быть согласованно применимы в интеграции системы менеджмента предприятия.

Универсальность требований и методов, применяемых в стандартах ИСО 9001:2008, позволяет на основе системы менеджмента качества привести систему менеджмента предприятия в соответствие с требованиями стандартов ИСО 14001:2004, OHSAS 18001:2007 и SA 8000:2008, чему также способствует схожесть структуры и состава объектов стандартизации в этих документах.

Построение организационной структуры предприятия в соответствии с требованиями рассмотренных выше стандартов является одним из условий их успешной интеграции в мировое экономическое сообщество, а также гарантией обеспечения устойчивого развития их бизнеса.

Среди прочих преимуществ внедрения интегрированных систем менеджмента на базе международных стандартов является снижение затрат предприятия по сравнению с сертификацией данных систем по отдельности.

Вместе с тем необходимо помнить, что создание интегрированной системы менеджмента является сложным инновационным проектом, следовательно, ожидаемая результативность создания такой системы может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом.

В числе наиболее значимых мер, которые должны помочь преодолеть возможные негативные психологические явления в ходе работы по созданию интегрированной системы менеджмента, участниками которых становятся все без исключения сотрудники организации, могут быть названы:

- проведение, прежде всего руководством организации, широкой разъяснительной работы в части причин, целей, характера, сроков и последствий создания данных систем;

- выработка четкой стратегии создания ИСМ, определение и выделение для ее реализации необходимых ресурсов;

- обеспечение благоприятных стартовых условий для выполнения работ, в частности путем формирования руководящих и рабочих органов, способных придать процессу создания системы непрерывность;

- постоянная поддержка работ со стороны руководства, демонстрация заинтересованности в успешном завершении работ, проявление особого внимания группам и отдельным сотрудникам, от которых можно ожидать наибольшего противодействия;

- регулярный анализ хода работ, информирование о его результатах всего персонала посредством прямых контактов с сотрудниками.

Литература

1.  Стандарты ИСО серии 9000: закономерности развития // Стандарты и качество. 2008. № 1. С. 56-59.

2.  Диринг Дж. ИСО 9001: может ли этот стандарт быть лучше? // Стандарты и качество. 2008. № 3. С. 90-93.

3.  Новое в стандартах ИСО серии 9000 и некоторые кризисные моменты в стандартизации систем менеджмента качества // Стандарты и качество. 2007. № 11. С. 30-34.

4.  Интеграцию систем менеджмента за рубежом облегчают национальные стандарты и практика // Стандарты и качество. 2007. № 7. С.

Государственный университет аэрокосмического приборостроения

Структура расходов при управлении рисками на предприятии

Современное пространство хозяйственной деятельности промышленных предприятий характеризуется высокой неустойчивостью и непредсказуемостью. Либерализация хозяйственного пространства индуцирует для промышленных предприятий разнообразные риски и неопределенности в затратах и результатах деятельности.

Для быстроменяющихся условий среды, окружающей предприятие актуальным является мониторинг возникающих рисков с целью их дальнейшего предотвращения и компенсации отрицательных воздействий.

По заключениям Джорджа Сороса [1], мировая экономика представляет «гигантскую систему циркуляции, перекачивающую капитал на финансовые рынки и институты в центре, а потом переносящую его на периферию — либо непосредственно в форме кредитов и инвестиционных портфелей, либо косвенно — через многонациональные корпорации.... Систему капитализма можно сравнить с империей, которая является более глобальной, чем какая — либо из существующих ранее империй....Империя почти невидимая, поскольку не имеет официальной структуры....Она отнюдь не ищет равновесия, а одержима экспансией».

Будущее Российской промышленности во многом зависит от того, насколько успешно предприятия будет интегрированы в мировое хозяйственное пространство. Мировое пространство в процессе эволюции приобретает новые черты. В связи с этим увеличивается неопределенность ожидаемых затрат и результатов деятельности субъектов хозяйствования. Под устойчивостью субъекта хозяйствования будем понимать его способность сохранять ожидаемые результаты деятельности при изменении среды окружения. Из этого определения следует, что неустойчивость субъекта хозяйствования определяется широтой и интенсивностью изменений среды окружения.

Определим основные факторы нестабильности среды хозяйственной деятельности предприятия и отобразим их на рисунке 1.

Рис. 1. Основные факторы нестабильности среды хозяйственной деятельности предприятия

В экономической литературе неопределенность затрат и результатов деятельности характеризуется понятием риск. Современное предприятие ищет возможные индикаторы, которые позволят на ранних стадиях обнаружить неблагоприятные последствия проявления рисков для предприятий. В литературных источниках используется большое количество разнообразных классификаций рисков. Рекомендуем использовать следующую классификацию рисков.

Таблица 1. Классификация рисков

Преимущество данной классификации в том, что она включает в себя множество событий, с которыми может столкнуться предприятие. Недостатком классификации является то, что в ней не разделены причины и последствия рисков. Например, количество ошибок проектирования может характеризовать риск, но перерасход средств или косвенные потери следует рассматривать как последствия проявления риска.

Современное предприятие невозможно представить без развитой системы управления рисками. Чтобы эффективно управлять возникающими рисками на предприятии, необходимо выявить расходы на управление такими рисками. Расходы на управление рисками включают затраты на предотвращение возникающих рисков, затраты на механизмы снижения возможного ущерба при наступлении рисковой ситуации, а также ущерб, который наносится предприятию в результате этого события. Ущерб можно разделить на затраты на ликвидацию последствий рисков, а также на невосполнимые потери, понесенные предприятием. Затраты на предотвращение возникающих рисков связаны с использованием множества нефинансовых механизмов, которые позволяют снизить вероятность наступления рисковых событий. К таким механизмам можно отнести: совместимые взаимодействующие, согласованные по месту и времени организационные меры, технические возможности, программные и др. средства.

Для снижения величины ущерба от риска используются как финансовые так и не финансовые механизмы. К нефинансовым можно отнести:

1.  Создание резервных запасов материальных средств.

2.  Разработка средств для оперативного обнаружения рисковых событий и локализации их воздействий на финансовую систему предприятия.

3.  Создание организационных структур для оценки и устранения последствий информационных рисков

4.  Разработка планов действий и инструкций в условиях наступления рисковых событий.

Рис. 2 . Структура расходов на управление рисками на предприятии

Финансовые механизмы предполагают создание резервов денежных средств и страхования возможных рисков. Резервы денежных средств формируются самостоятельно или с использованием паевого участия нескольких предприятий. Резерв может создаваться и за счет заемных денежных средств. Такие механизмы, как правило, используются для покрытия только части возможного ущерба, так как изъятие значительных сумм из оборота предприятия экономически неоправданно. Денежные резервы целесообразно применять для решения первоочередных задач устранения последствий рисков.

Для снижения величины ущерба от рисков на предприятии должна создаваться система управления рисками, под которой понимается единый комплекс экономических, правовых, организационных, технических, программных средств, которые обеспечат минимальные суммарные расходы. Создание такой системы поможет экономике предприятия быть более устойчивой и конкурентоспособной.

Литература

1.  Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество в опасности. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999. - XXVI, 262 с.

2.  Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия, 2 CD, 1998.

3.  / Проблемы риска в управленческой деятельности. М: Рефл-бук, К.:Ваклер, 200с.

4.  Хохлов риском. М.: Юнити – Дана, 20с.

5.  Дж. М. Кейнс. Общая теория занятости, процента и денег, www. ek-lit. *****.

6.  Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. Практика ведущих компаний. Экономика и бизнес – 2003 г.

Вологодский государственный технический университет

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ КАК ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

В целях интеграции вуза в экономическую систему региона требуются новые подходы к управлению вузом, поскольку существующая схема управления не позволяет ему стать полноправным участником рыночной экономической системы региона.

Переход от иерархического управления к инновационному менеджменту в высшем учебном заведении в условиях рыночной экономики является актуальной, но довольно сложной задачей. Для ее решения необходимо, чтобы высшее учебное заведение функционировало как экономическая система, приоритетами и целями которой является получение доходов для устойчивого функционирования и динамичного развития.

Под системой в самом широком смысле слова принято понимать замкнутое объективное единство связанных друг с другом элементов, упорядоченных по определенному закону или принципу. Основой упорядочения системы является, как правило, цель ее функционирования.

Рассматривая высшее учебное заведение как систему, отметим следующие цели его деятельности:

1) удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством подготовки к обучению в вузе молодежи, получения высшего профессионального образования и профессиональной квалификации в выбранной области деятельности, а также послевузовского профессионального образования;

2) удовлетворение социально-экономических потребностей региона в квалифицированных специалистах с высшим профессиональным образованием;

3) создание условий для выполнения федеральной и областной программ в сфере образования и науки;

4) накопление, сохранение и приумножение нравственных, культурных и научных ценностей общества;

5) распространение знаний среди населения, повышение его образовательного и культурного уровня, профессиональная ориентация молодежи.

Любая система размещается и функционирует в некоторой вполне определенной внешней среде. Взаимодействие системы с внешней средой осуществляется через вход и выход системы. Под входом при этом понимается точка или область воздействия на систему извне; под выходом - точка или область воздействия системы вовне.

На вход любой системы, в том числе, экономической, поступают те или иные значения входных параметров, изменяя которые можно изменять текущее состояние системы. Его можно проследить, наблюдая за состоянием выходных параметров на выходах системы.

Если рассматривать высшее учебное заведение как экономическую систему, то вход определяет структура затрат на подготовку кадров, которая, в соответствии с 25 главой Налогового Кодекса, состоит из четырех групп затрат – затраты на оплату труда, материальные затраты, амортизационные отчисления и прочие затраты.

Внутри вуза как экономической системы осуществляется производственный процесс, в роли которого выступает процесс подготовки кадров. Как и любой другой производственный процесс, подготовка кадров характеризуется экономическими параметрами, среди которых можно выделить объем произведенной и реализованной продукции (руб./год), производительность (руб./час), конкурентные преимущества (инновационность) потребительских свойств продукции, стабильность (качество) потребительских свойств продукции.

Выходами системы, характеризующими текущее состояние вуза как экономической системы, является количество и качество продукции. В данном случае, образовательных услуг. Характерной чертой образовательной услуги является длительность срока ее оказания и многоуровневость использования ее результата, то есть знаний. [1]

Все многообразие связей между элементами в системе можно свести к двум основным видам: связь, устанавливающая взаимное подчинение элементов, и связь между элементами, стоящими на одном уровне.

Примером связи «по вертикали» в высшем учебном заведении может быть связь между ректором и деканом факультета. Примером связи «по горизонтали» - связь между заведующими различными кафедрами.

В качестве дополнительных признаков высшего учебного заведения как сложной экономической системы можно назвать следующие:

1) многообразие структуры, которое выражается в большом количестве разнообразных структурных элементов, таких как факультеты, кафедры, лаборатории;

2) многосвязность элементов экономической системы, которая выражается в наличии множества самых разнообразных связей между элементами системы. Участие преподавателей различных кафедр и факультетов высшего учебного заведения в процессе подготовки специалиста, обеспечение процесса реализации образовательных технологий необходимыми техническими средствами и предметами, информационные связи, социальные связи между членами коллектива системы - таков далеко не полный перечень различных видов связи элементов. Связи и отношения элементов экономической системы отличаются устойчивостью, постоянной пропорциональностью;

3) динамичность, заключающаяся в постоянной смене состояний экoнoмичecкoй системы, является ее характерной чертой. Эта динамичность выражается в цикличности процесса подготовки специалистов, изменении его во времени, в колебаниях структуры и связей его элементов, множестве внешних и внутренних воздействий;

4) многокритериальность, которая является одним из характерных свойств экономической системы. С одной стороны, имеется множество критериев, таких, например, как набор специальностей, общий выпуск специалистов, сумма доходов от реализации внебюджетных видов деятельности. Только множественная оценка подобных показателей даст характеристику системы. С другой стороны, все подсистемы на разных уровнях иерархии экономической системы могут характеризоваться своими частными критериями, образующими в совокупности последовательность целей и критериев.

Таким образом, выявлено, что высшее учебное заведение обладает признаками экономической системы.

Система может находиться в различных состояниях. Воздействуя на входы системы, мы переводим ее из одного состояния в другое и тем самым получаем изменения на выходах, что фиксирует новое состояние системы.

Перевод системы из одного состояния в другое сопровождается затратами вещества, энергии, времени. Управление принято называть оптимальным, если перевод системы из одного состояния в другое, соответствующее достижению цели, будет сопровождаться минимальными затратами вещества, энергии или времени.

Предложено в основу реализации инновационного менеджмента университета положить принцип самоуправления производственно-экономическими процессами на кафедрах, т. е. организовать управленческий и финансовый учёт от кафедры к бюджету университета. При этом реализуется главный принцип производственно-экономического процесса, свойственного только самоуправлению, - заинтересованность в экономии и рациональном использовании всех видов ресурсов, предназначенных для обеспечения образовательного процесса и выполнения научных исследований и разработок.

Инновационный менеджмент университета должен представлять собой комплекс, включающий следующие составляющие:

1) международную систему менеджмента качества образовательных технологий кафедр и факультетов, интегрированных в систему менеджмента качества университета и профильных предприятий производственной и непроизводственной сфер деятельности региона, а также в систему региональной довузовской подготовки, формирующей корпоративную непрерывную систему последовательных поставщиков образовательных услуг, отвечающих международным требованиям двухуровневой подготовки специалистов [2].

Находясь в рыночных условиях, вузы вынуждены подчиняться законам бизнеса и предъявлять качество своей работы через использующиеся в бизнесе технологии оценки качества и управления им.

Формирование и сертификацию менеджмента качества университета предложено реализовать последовательно по кафедрам и факультетам. Такой подход позволит наполнить содержанием систему менеджмента качества технологии образовательного процесса, сделать её конкретной и практически целесообразной. Последовательная сертификация факультетов и кафедр позволит накопить опыт процесса сертификации и вовлечь в процесс формирования менеджмента качества заведующих кафедрами и деканов факультетов, являющихся менеджерами образовательных технологий;

2) управленческий учёт на кафедрах и факультетах, интегрированный в бухгалтерский учёт университета, формирующий стратегическую и оперативную информацию для бюджетирования и управления на этой основе затратами и доходами кафедр и факультетов, являющихся центрами финансовой ответственности. В результате инвестиции в образовательные технологии будут обоснованными;

3) инновационный менеджмент образовательного процесса, сформированного с целью получения дохода кафедрами под свою ответственность и активного внутреннего аудита соответствия образовательных технологий стандартам менеджмента качества. [85]

Менеджмент образовательного процесса реализуется следующим образом. Департамент стратегического и оперативного управленческого учёта университета формирует государственные и коммерческие заказы на образовательные процессы и заключает с кафедрой (группой кафедр) договор на его реализацию. Кафедра для получения заказа на договорной основе проходит ежегодную аттестацию в департаменте менеджмента качества образовательного процесса. Одновременно кафедра заключает договор с департаментом финансов на финансовое сопровождение и на обеспечение условий реализации производственного процесса с департаментом менеджмента обеспечения образовательного процесса. В результате перекрёстных договоров формируется бюджет университета на образовательный процесс и обоснованное штатное расписание кафедр и департаментов вуза, обеспечивающих менеджмент образовательных процессов;

4) инновационный менеджмент научных исследований и разработок, сформированный по кафедрам на основе принципа предпринимательства и активного внутреннего аудита соответствия научных исследований и разработок стандартам менеджмента качества [2].

Научно-исследовательская деятельность всегда считалась одним из самых значимых источников дохода университета [3].

Менеджмент научных исследований и разработок реализуется следующим образом.

Департамент научных исследований и разработок формирует при участии кафедр и инновационно-технологического центра заказы на выполнение научных исследований и разработок. Департамент заключает договор на исполнение заказов с кафедрами и (или) инновационно-технологическим центром. Кафедра или группа кафедр заключает договор с инновационно-технологическим центром на лицензирование менеджмента качества выполнения работ по научным исследованиям и разработкам. Одновременно кафедра заключает договор с департаментом финансов на финансовое сопровождение и с департаментом менеджмента образовательного процесса. В результате перекрёстных договоров формируется бюджет университета и обоснованное штатное расписание кафедр и департамента вуза, обеспечивающего научные исследования и разработки.

Вузы, реализующие образовательный процесс, научные исследования и разработки на принципе самоуправления отвечают требованиям учебного заведения, преобразованного в автономное учреждение согласно закону «Об автономных учреждениях» от 01.01.2001 г.;

5) инновационный менеджмент документооборота университета, обеспечивающего реализацию основной функции менеджмента качества технологий образовательных услуг - контроль и непрерывное улучшение.

Таким образом, в исследовании предложена реализация инновационного менеджмента университета на основе комплекса мероприятий по преобразованию иерархической структуры управления.

Реализация предложенных мероприятий значительно облегчит процесс интеграции вуза в экономическую систему региона, где уже действуют рыночные механизмы хозяйствования.

Литература

1.  Ефремова, высшего учебного заведения в условиях рыночной экономики // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. III науч.-практ. конф. 10 апреля 2008 г.: Тез. докл. / Ред. кол.: (отв. ред.) [и др.] - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. - С. 138-141.

2.  Шичков, и менеджмент инновационных процессов в регионе / . - М.: ИД ФиК, 20c.

3.  Хизер, Рольф. Политика вузов в условиях неопределенности: последствия реформы финансирования высшего образования / Рольф Хизер // Вопросы образования№ 1. - С. 87-109.

Федеральное государственное унитарное предприятие

«Государственный Рязанский приборный завод»

ФОРМЫ РЕСТРУКУТРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Для современного этапа развития экономики характерно то, что скорость изменений внутренней и внешней среды предприятий стремительно растет. Если в середине ХХ века средний срок «старения» продукции составлял около десяти лет, то уже в восьмидесятых годах он сократился до нескольких лет, а в настоящий момент есть рынки, на которых продукт устаревает в течение одного года [6]. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны приспосабливаться к постоянно меняющейся среде, искать для себя такие способы организации деятельности, которые помогут им своевременно и адекватно реагировать на внешние изменения и самим соответствующим образом меняться. Совершенно очевиден тот факт, что невозможно раз и навсегда организовать деятельность предприятия таким образом, чтобы оно оставалось эффективным независимо от изменений, которые происходят в его внешнем окружении. Этот факт подтверждает практика, которая показывает, что если организация не уделяет внимания изменениям, которые происходят со спросом, ценами, поведением конкурентов, она перестает быть эффективной, такая политика приведет ее к кризису, а в самом крайнем случае – и к банкротству. Чтобы избежать развития такого печального сценария, необходимо поддерживать предприятие в состоянии, адекватном изменениям внешней среды.

Предприятие – это не монолитный объект, это сложная система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. Изменения, происходящие во внешнем окружении предприятия, ставят перед руководствам новые проблемы, и если их не решать своевременно, они приведут у распаду системы. Но это не означает, что для сохранения системы от разрушения, надо препятствовать изменениям. Такой подход никогда не приведет к успеху, но зато гарантирует полный распад. Успешное решение любой стоящей перед предприятием проблемы заключается в том, чтобы интегрировать элементы распадающейся системы в новое, более совершенное целое [7]. Другими словами, изменения, происходящие в организации, должны быть контролируемыми и управляемыми. Реструктуризация предприятий означает осуществление именно таких преобразований.

Реструктуризация предприятий, проведение на них реформ и преобразований – это в первую очередь практическая, а не теоретическая область. Несмотря на то, что проблемы, возникающие в разных компаниях, часто бывают похожими, и число стратегий, которые специалисты предлагают для их решения, весьма ограничено, найти единый универсальный алгоритм проведения преобразований хотя бы в рамках одной отрасли чрезвычайно сложно, а может быть и невозможно. Можно скопировать успешную технологию конкурента, можно перенять его удачный опыт организации работ, но это не приведет к достижению одинакового с ним результата. Любое предприятие – это не только и не столько набор зданий, сооружений, станков, компьютеров, технологий и т. д. На его деятельность влияют не только объективные экономические законы. Важнейшую роль играют субъективные факторы, люди, которые на нем работают. Поэтому и способы и методы проведения преобразований для каждого предприятия будут отличаться.

При этом не стоит думать, что в силу практического характера данной области можно отказаться от теоретического исследования вопроса. Наоборот, программа реструктуризации просто не может быть успешной, если руководство предприятия не осознает совершенно четко и однозначно, что же такое реструктуризация. Многочисленные теоретические исследования в данной области показывают, что среди ученых нет согласия в определении понятия «реструктуризация». Этот термин созвучен с такими понятиями, как «реформирование», «реорганизация». Некоторые исследователи употребляют все эти слова как синонимы, другие – различают их по смыслу. Путаница начинается уже с нормативно-правовых актов. Лишь для понятия реорганизации российское законодательство выработало четкое и непротиворечивое определение. Оно изложено статье 57 Гражданского кодекса РФ [1] и в статье 15 Федерального закона от 01.01.01 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" [3]. Там прямо указано, что реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. При этом стоит отметить, что на практике очень часто слияние, поглощение, разделение и выделение понимают как формы не реорганизации, а реструктуризации, и реорганизация в том виде как она определена в законе, может рассматривается как вид реструктуризации предприятий.

Дальнейшее изучение законодательства в области реструктуризации и реформирования предприятий приводит к печальному выводу: разные нормативно-правовые акты противоречат друг другу. Так, в «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций», утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 01.01.01 года № 000, содержится следующее определение: «Под реформой предприятий и иных коммерческих организаций в настоящей Концепции понимается изменение принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово - экономических результатов деятельности, а также меры государственной поддержки указанных изменений» [4]. Таким образом, из данного определения прямо вытекает, что реструктуризация – это цель реформирования предприятия.

В то же время в другом нормативно-правовом акте, в «Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций)», утвержденных Приказом Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 года № 000, говорится следующее: «Целью реформы предприятия является обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. Эта цель может быть достигнута путем реструктуризации предприятия, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово – экономических результатов деятельности» [5]. Здесь уже реструктуризация является не целью реформы, а методом реформирования.

Такое положение дел в законодательстве способствует дальнейшему смешению этих созвучных и похожих по смыслу понятий, поэтому каждый исследователь, занимающийся проблемами преобразований на предприятиях, как правило, начинает с того, что формулирует и озвучивает свое собственное определение термина «реструктуризация», поясняет, какой именно смысл он вкладывает в это слово.

В зависимости от того, о преобразовании каких элементов предприятия идет речь и от того, в каких условиях это происходит, можно давать разные определения и классификации для понятия «реструктуризация».В частности, реструктуризация может быть внешней и внутренней. Внешняя реструктуризация основана на купле-продаже активов, слияниях и поглощениях, преобразованиях вида капитала (то есть изменении организационно-правовой формы предприятия). Внутренняя реструктуризация имеет дело с внутренней структурой предприятия. Такие изменения не затрагивают организационно-правовую форму. В качестве примера внутренней реструктуризации можно привести создание нового подразделения в структуре предприятия.

Кроме того, реструктуризация может быть добровольной и принудительной. Принудительная реструктуризация связана с процедурой банкротства компании, введением внешнего управления. Цель такой реструктуризации состоит в удовлетворении требований кредиторов. Эта процедура регламентируется законом «О несостоятельности (банкротстве)» [2]. Добровольная реструктуризация проводится по инициативе самого предприятия, конкретные цели, задачи и мероприятия руководство в этом случае определяет самостоятельно (либо с привлечением внешних консультантов, но опять же, на добровольной основе).

Деление реструктуризации на добровольную и принудительную коррелирует с делением на стратегическую и оперативную. Последняя тесно связана с антикризисным управлением и реализуется в условиях острой нехватки временных и финансовых ресурсов в рамках антикризисной стратегии, практически всегда включает в себя реструктуризацию задолженности. Первоочередной задачей руководства в этом случае является быстрое восстановление платежеспособности предприятия. Оперативная реструктуризация помогает решить проблемы в краткосрочном периоде и выиграть время для того, чтобы иметь возможность принять взвешенное и продуманное решение о дальнейшей стратегии. Долгосрочных задач она не решает.

В отличие от оперативной, стратегическая реструктуризация связана именно с долгосрочным периодом. Ее проводят не те предприятия, которые находятся в кризисе сейчас, а те, которые хотят избежать его в будущем. Проект стратегической реструктуризации требует значительных вложений и реализуется в течение длительного периода времени. Цели и результаты стратегической реструктуризации относятся не к настоящему, а к будущему, поэтому в этом случае сложнее определиться с критериями эффективности реструктуризации. В настоящее время большинство авторов сходятся во мнении, что таким критерием должно являться увеличение рыночной стоимости собственного капитала фирмы, формирование так называемого «стоимостного разрыва» между рыночной стоимостью компании в состоянии «как есть» и стоимостью компании после проведения реструктуризации. Несмотря на принципиальную простоту и логичность такого подхода, при реализации его на практике возникает ряд проблем. Во-первых, встает вопрос оценки стоимости предприятия. Сама по себе эта процедура является довольно сложной и трудоемкой, а достоверность полученной оценки может являться предметом отдельного исследования. Во-вторых, необходимо учитывать и оценивать риски, связанные с реализацией проекта, а также затраты, связанные с ним, что тоже не всегда просто. Таким образом, поиски решения проблем, связанных с оценкой эффективности стратегической реструктуризации, а также с выбором конкретного проекта из множества альтернативных продолжаются и в настоящий момент.

Подводя итоги всего вышесказанного, стоит еще раз отметить, что вопрос об определении понятия «реструктуризация» носит не только теоретический характер. Проект реструктуризации, особенно когда речь идет не о выводе предприятия из кризиса, а единственной альтернативой проведению преобразований является банкротство, – это долгосрочная, дорогостоящая и рискованная кампания. Результатом реструктуризации может стать успешное, эффективное, конкурентоспособное предприятие, но лишь в том случае, если на всех этапах проведения реформ руководство четко осознает, что такое реструктуризация, какие сферы на предприятии она затронет, и какой конечный результат должен быть достигнут. Только в этом случае возможно формирование продуманного, согласованного плана проведения преобразований и последовательное, целенаправленное воплощение его в жизнь. Без такого понимания любые масштабные преобразования заранее обречены на провал.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Федеральный закон от 01.01.01 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

3. Федеральный закон от 01.01.01 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах".

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 01.01.01 г. № 000 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».

5. Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. № 000 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».

6. Реинжиниринг бизнес-процессов : полн. курс МВА : учебник / [и др.]; под ред. и . - М. : Эксмо, 2005 ( полигр. комб, [1] с. : ил., табл.; 24 см. - (Master of business administration (MBA)/ Высш. шк. МВА, РЭА им. ).

7. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. . – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.: ил. – (Серия «Теория менеджмента»).

,

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Современные подходы к системной организации управленческого учета на предприятии

В процессе приобретения хозяйствующими субъектами организационной и хозяйственной самостоятельности стал очевиден тот факт, что исторически сложившаяся в Российской Федерации тра­диционная модель формирования управленческих решений, основанная на данных бухгалтерского уче­та, не учитывает в достаточной степени особенности хозяйственной деятель­ности предприятия в конкурентной среде.

В результате недостаточный объем достоверной экономической информации, наряду с неразвитостью информационной инфраструктуры экономики, в настоящее время затрудняет принятие эффективных управленческих решений на уровне хозяйствующего субъек­та. В современных условиях возникает объективная необходимость поиска новых, альтернативных подходов к организации управленческого учета в единой контрольной среде организации.

Наиболее значимой проблемой в этой области исследования на современном этапе явилось отсутствие единой методологической и методической основы оценки системы управленческого учета на предприятии. Многообразие проблем учета в предпринимательских структурах по специализации, масштабу, по организационно-техническому уровню и прочим параметрам делает затруднительным решение актуальных задач функционирования и развития предприятия. Эффективная система управленческого учета является средством многократного увеличения возможностей и скорости осуществления принятия решений, следовательно, они решают одну из важнейших проблем глобального информационного поля, заключающуюся в генерации, хранении и обработке постоянного потока и огромного массива информации, которая становится главным общественным ресурсом.

Функционирование любой организации представляет собой совокупность протекающих процессов, результатом которых является обеспечение услугами и продуктами труда потребителей. Все эти процессы условно могут быть разделены на три группы:

·  Исходные, которые характеризуют вход социально-экономической системы. К исходным процессам относятся стратегический менеджемент, ресурсное обеспечение предприятия и т. п.

·  Промежуточные процессы характеризуют условия функционирования организации, т. е. представляют собой продукт труда звеньев организации, преобразующий входные параметры.

·  Замыкающие процессы характеризуют выход системы. Эти процессы непосредственно вытекают из основных функций организации, выполнение ее целей и задач

В процессе функционирования системы организации все три типа параметров измеряются различной скоростью (разными темпами). Каждая группа из вышеперечисленных процессов - это полезные результаты, которые характеризуются разнообразием, изменяющимся во времени и пространстве. Миссия организации может быть реализована далеко не единственным образом и в зависимости от выбора способа ее реализации будет достигнут разный уровень результатов. Неубывающий характер реализации выявленной миссии организации будет обеспечен при опережающих темпах изменения разнообразия выходных характеристик, т. к. именно разнообразие выходных характеристик показывает степень реализации миссии.

Для оценки функционирования организации нужно уметь оценить режим ее деятельности. За режимом работы организации можно следить, по сложившемуся соотношению традиционно используемых показателей организационно-производственной деятельности, каждый из которых отражает какие-то стороны процессов реализации разнообразия трех групп результатов. При системном анализе хозяйственной деятельности организации становится важным изменение каждого конкретного показателя. Обособленный анализ показателей не даст представления о реализуемом режиме работы организации. Режим работы организации является результатом сознательно выбранной работниками динамики производства и реализации продукта. Здесь проявляется сложившаяся система заинтересованности работников в результатах их деятельности. В зависимости от требований, предъявляемых к разнообразию результатов деятельности, складывается представление о наилучшем (эталонном) режиме функционирования, тактические режимы работы организации оцениваются по сравнению с эталонным, и менеджмент принимает правильное решение.

Получить эффект от управле­ния предприятием можно только в ре­зультате комплексной реализации всех функций менеджмента, по всем функциональным областям. Контроль выступает как функция обратной связи: в процессе управления информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту и как инструмент воздействия к мотивации высокой производительности труда. Независимо от того, кто осуществляет контроль сам работник или его руководитель, многоэтапный процесс контроля может быть представлен в виде петли или контура управления (рис.1).

Рис. 1. Контур управленческого контроля

Функция контроля в управлении рассматривается как процесс комплексной и непрерывной системы мониторинга, при помощи которого руководство предприятия получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, обеспечивающий выполнение принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем, в том числе связанных с внешней средой. Очевидно, что для реализации процессов определения, выбора, сравнения и. т.д., представленных в модели, необходима конкретная информация, которую аккумулирует, формирует и правильно распределяет система учета. Таким образом, учет присутствует в каждом из элементов представленной модели, является ключевым элементом системы управленческого контроля и отражает в удобной форме управленческую и финансо­во-хозяйственную деятельность предприя­тия в ходе выполнения плана. Он ориенти­рован на внутренних пользователей инфор­мации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового.

Система управленческого учета представляет собой разработанный на предприятии механизм осуществления постоянного учета и наблюдения за важнейшими текущими результатами его деятельности в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры потребительского, финансового и трудового рынков.

Основной целью разработки системы современного управленческого учета являются: своевременное обнаружение отклонений результатов деятельности от предусмотренных, вызывающих снижение конкурентоспособности предприятия; выявление причин, вызвавших эти отклонения и разработка предложений и принятие решений по корректировке отдельных направлений деятельности с целью ее нормализации и повышения эффективности. Задачей управленческого учета является не только получение информации для анализа и оценки выполнения комплекса показателей, не только анализ рыночной конъюнктуры, конкурентной среды и прочих внешних условий, но, в первую очередь, учет результатов и целей управления, различных подсистем деятельности предприятия и комплекса показателей текущих и оперативных планов для последующего принятия эффективных управленческих решений.

Правильное формирование и управление системой учета организации непосредственно влияет на эффективность менеджмента (рис.2).

Тип управления
Система учета предприятия
	Принципы принятия управленческих решений
Структурно-функциональные основы принятия решения		Технологические основы принятия решения
Цели	Стратегические	Тактические	Методы	Единоначальный	Коллективный
Задачи	Структурированные	Неструктурированные	Модели	Формальные	Эвристические
Функции	Общие, технологические	Социально-психологические	Инструменты	Административные	Социально-экономические
Критерии	Экономические	Социальные
Качество функции принятия решений
Система социально-экономических показателей предприятия

Рис.2. Место и роль системы учета в формировании управленческого решения и показателей деятельности предприятия

Кроме того, система управленческого учета призвана решать следующий набор ролевых функций: интегрирующую, регулирующую, адаптивную, поддерживающую, ориентирующую и мотивирующую.

Можно сделать вывод, что роль управленческого учета как функция менеджмента, формирующая обратную связь, является основным фактором влияния на формирование функций принятия решения и регулирования в системе управления предприятием и занимает главенствующее место в непрерывной процедуре мониторинга за ходом производства и обращения, что позволяет повысить производительность труда и другие ключевые показатели, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия в целом.

Предметом управленческого учета является, в первую очередь, процесс управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, складывающийся под воздействием объективных и субъективных факторов и отражающийся в данных статистического, бухгалтерского и оперативного учета. Все виды учета конечных результатов взаимосвязаны и взаимообусловлены (рис.3).

	общее финансовое состояние предприятия
экономические (финансовые) результаты	контроль УЧЕТ	производственные результаты
социальные результаты	результаты технического развития
Анализ и оценка
Принятие решений

Рис. 3. Взаимосвязь системы учета результатов деятельности предприятия и функции принятия решений

Основной задачей оперативного управленческого учета является получение информации о результатах работы подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования на более длительные периоды времени: месяц, квартал. Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной системы оперативного учета на предприятии.

К недостаткам существующей системы управленческого учета можно отнести: большую погрешность в прогнозировании плана на месяц и более в условиях рынка; большой период между отчетом и принятием корректирующих управленческих решений; последовательность в организации системы планирования (следующий цикл планирования начинается лишь после отчета).

В предлагаемом усовершенствованном механизме учета, планирования и контроля на предприятии применим принцип непрерывного (скользящего) планирования с циклом (шагом) в 1 неделю. Благодаря этому корректирующие воздействия происходят 4 раза в месяц.

Управленческий учет - это внутрифирменное оперативное управ­ление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на удов­летворение жизненно-важных информационных потребностей менеджеров фирмы не обя­зательно самого высшего, но и среднего уровня, которые решают про­блемы на предприятии. Управленческий учет формирует также довольно обширную информацию для обеспечения плановых управлен­ческих решений, причем не только текущих, но и пер­спективных, поэтому его нельзя сводить только к системе бухгалтерского и налогового учета.

На основании нашего исследования, обобщения российского и зарубежного опыта и проведенного функционального анализа под системой управленческого учета будем понимать совокупность элементов: видов учета, информации и коммуникаций, - обусловливающих непрерывный процесс принятия решений, в результате которого разрабатываются и формируются внутренние регламенты и императивы, направленные на координацию и регулирование трудовых и социальных процессов для дальнейшего повышения экономических показателей деятельности предприятия, а также на корректировку трудовой специализации, функционального и структурного разделения труда, что и является основной задачей выполнения управленческих функций менеджментом организации.

Санкт-Петербургский государственный университет

ФИНАНСИРОВАНИЕ СДЕЛОК СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Для российских компаний вопрос финансирования сделок слияний и поглощений до донца 1990-х годов стоял достаточно остро. Это было связано с неразвитостью фондового рынка и общей экономической ситуацией в стране. Отработанных схем финансирования сделок на тот момент времени не существовало, и сами сделки еще не представляли собой цивилизованный механизм перехода корпоративного контроля.

Из-за особенностей развития отечественного фондового рынка в России наблюдаются обратные пропорции денежного и бумажного финансирования. В связи с этим превалирующую роль в российской практике как раз занимают денежные источники: по примерным оценкам, на их долю до 2007 года приходилось до 95% сделок в количественном выражении [1].

В период до 2008 года, условия как фондового, так и рынка заемных ресурсов, а также уровень корпоративного развития компаний были таковы, что большинство из них, удовлетворяя определенным критериям, могло без особых трудностей привлечь средства для осуществления сделок по приобретению. В кризисный период, скорее всего, ситуация изменится, в первую очередь, с источниками средств, однако формы финансирования останутся неизменными.

В мировой практике слияний и поглощений компаний можно выделить следующие формы финансирования: денежными средствами, простыми акциями, облигациями (или привилегированными акциями), векселями, конвертируемыми ценными бумагами и гибридными (или производными) ценными бумагами.

Следует отметить, что даже при текущем уровне развития российского фондового рынка, только узкий круг компаний-покупателей может использовать свои акции в качестве оплаты слияний и поглощения. Тем более, это скорее относится к публичным компаниям, потому как акции непубличных компаний нельзя назвать ликвидным инструментом, и, как правило, сделки в таких компания финансируются другими способами.

Это, безусловно, можно считать одной из национальных особенностей российского рынка корпоративного контроля. На наш взгляд это связано со следующими причинами:

1.  Общий уровень развития фондового рынка можно характеризовать как низкий, по сравнению с западными рынками. На российском рынке далеко не все акции представляют собой устойчивый в долгосрочной перспективе, ликвидный платежный инструмент. Особенно это актуально в условиях кризиса.

2.  Национальный менталитет собственников, которые пока еще оперируют краткосрочными горизонтами планирования, когда, соответственно, важнее деньги сегодня, чем работающий актив – завтра.

3.  Спекулятивные особенности формирования российского рынка M&A, а именно желание российских владельцев «заработать» на сделке, получив в свое распоряжение реальные деньги за дешево купленный ранее актив.

4.  Непосредственно структура рынка, где наиболее характерны именно приобретения/поглощения. Равноправных слияний на российском рынке относительно мало. А именно для слияний, и, как правило, крупных, характерна оплата акциями, либо другими ценными бумагами.

5.  Недостаточная консолидация перспективных отраслей экономики и как следствие, нежелание российских владельцев средних компаний переходить к западной форме участия в управлении крупными активами (а именно только через институты собрания акционеров).

В общем случае можно выделить три источника финансирования сделки: за счет собственных средств, за счет IPO, за счет заемных средств.

Финансирование сделок M&A за счет собственных средств или за счет средств полученных от IPO на первый взгляд похожи. Так как и в том и в другом случае компания планирует потратить на сделку свои собственные средства. Однако в данных вариантах присутствуют существенные различия, именно по этому, мы предлагаем их разделение.

Финансирование сделок собственными средствами практически не используется на практике, и характерно только для следующих типов присоединений/поглощений, когда, например, крупная компания покупает какое-либо сервисное предприятие. Существенным условием подобного рода сделок является наличие у компании-покупателя достаточного операционного денежного потока для оплаты. Порог составляет, как правило, 10% от текущего годового показателя EBITDA. В этом случае компании не имеет смысл привлекать заемные ресурсы.

Выделяя финансирование M&A за счет средств IPO, следует отметить, что в период до середины 2008 года в России помимо всплеска M&A активности наблюдался бум IPO.

Первоначальное публичное предложение (IPO) - это первичное предложение акций компании широкой публике, сопровождающееся достаточно сложной процедурой регистрации. Выход на IPO имеет огромное значение для жизни фирмы. Привлекая значительные ресурсы, она получает шанс улучшить свое финансовое состояние. Получение компанией статуса публичной повышает ее имидж. Расширяется круг кредиторов, как правило, улучшаются отношения с клиентами и контрагентами. Выпуск акций позволяет привлечь внимание к компании, что также усиливает ее конкурентные позиции.

В то же время для успешного размещения акций необходимо выполнение ряда условий. Это и благоприятная экономическая ситуация в стране, и адекватный уровень развития и регулирования фондового рынка, а также наличие инфраструктуры, позволяющей разместить акции. Сегодня в России соблюдаются далеко не все из этих условий. И все же, несмотря на вышеперечисленные неудобства, до кризиса 2008 года наблюдался бум IPO в России. Первичное публичное размещение акций, как показывают исследования, было довольно привлекательным способом привлечения финансирования в России. Однако редко когда деньги, полученные от IPO, идут на финансирования сделок M&A и на это есть свои причины.

IPO, как правило проводят крупные компании, которые превысили уже определенный размер и рассчитывают на капитализацию не менее $1 млрд. (в случае с меньшей капитализацией затраты на проведение сделки будут относительно велики). Статистика проведения IPO показывает, что компании-эмитенты одной из главных целей использования полученных средств называют осуществление сделок M&A.

После размещения большинство западных компаний проявляли значительную активность на рынке M&A. 64% компаний совершали сделки M&A в течение первого года после размещения, и 83% в течение последующих двух лет. Подобная статистика характерна и для российских эмитентов (которые размещаются на западных биржах).

Однако необходимо определить какие именно деньги у компаний идут на осуществление слияний и поглощений.

В России по данным официальной статистики не было осуществлено ни одного IPO, деньги от которого напрямую пошли бы на оплату той или иной сделки по слиянию и поглощению. Косвенно деньги, полученные от размещения акций, конечно, участвуют в процессе финансирования сделок, но механизм выглядит, как правило, следующим образом:

1. Компания-эмитент в период своего становления проявляет активность на рынке слияний и поглощений, занимая на эти цели средства у банков;

2. Превысив определенный порог долговой нагрузки (для российских предприятий это 2,5-4 показателя EBITDA), собственник принимает решение о выходе на биржу;

3. Удачное размещение позволяет снизить долговую нагрузку, погасив частично существующие долги компании;

4. После выхода на биржу, компания может существенно реструктурировать свой кредитный портфель и, как правило, получает возможность занимать деньги на более выгодных условиях.

Тем самым деньги от размещения участвуют в финансировании сделок M&A, но не непосредственно, а косвенно. Ситуация когда происходит IPO, и именно эти деньги идут на финансирование какой-либо сделки маловероятна по следующим причинам:

1. Процесс выхода компании на биржу сопряжен с определенными организационными трудностями, которые компания должна преодолеть, в частности выстраивание прозрачной структуры собственности, определение дивидендной политики, создание различных институтов управления общества, что существенно может увеличить сроки проведения IPO. В подобных условиях достаточно сложно планировать проведение сделки по приобретению актива, особенно если на него претендуют несколько покупателей.

2. Процесс осуществления любой сделки M&A сопряжен с существенными рисками, особенно для публичной компании, который может выразиться в том, что неудачная сделка может повлечь за собой падение курса акций, что на начальной стадии торговли ценными бумагами является плохим признаком для компании.

3. Точно спрогнозировать сумму, полученную при размещении акций на бирже достаточно сложно в виду того, что спрос на бумаги определяется в процессе проведения road show (презентация компании инвесторам), которое происходит за месяц до самого размещения, а конечная цена акции определяется за несколько дней перед размещением.

4. Поскольку существует временной разрыв, то, как правило, эффективное использование денег не подразумевает их простое нахождение на счете банка в ожидании того, что через, например, полгода компания их потратит на приобретение. Таким образом, принципы эффективной финансовой политики сами формируют единственно верное решение использования денег от первичного размещение – а именно оптимизацию своего кредитно-финансового портфеля.

Можно сделать вывод, который подтверждается статистикой M&A активности публичных компании, что первые сделки после IPO начинают осуществляться как минимум через полгода после выпуска акций на биржу. Именно в этот период акции уже имеют достаточную историю торгов, компании могут с достаточной степенью достоверности прогнозировать изменение курса акций от проведения сделки, а также как правило, имеют уже реструктурированный кредитный портфель.

К сожалению, мировой финансовый кризис, подорвал доверие инвесторов к фондовому рынку. Это означает, что в ближайшей перспективе роста IPO ждать не следует. Если раньше компании, обремененные долгами, могли рассчитывать на успешное размещение акций по, но теперь, когда рынок IPO находится в стагнации, этот путь финансирования для компаний оказался закрытым. Всего за январь - сентябрь 2008 года предприятия России и СНГ привлекли в ходе IPO $1, 669 млрд. - это малая толика по сравнению с $34, 5 млрд., собранными с рынков акционерного капитала в 2007 году.

Фактор времени обуславливает использование заемного ресурса, так как он представляется наиболее «дешевым» с точки зрения альтернативных источников средств (собственные средства или IPO). Самой распространенной формой является привлечение банковского кредита. Однако следует упомянуть, что кроме банковских средств, заемными средствами могут выступать корпоративные долговые ценные бумаги, например облигации или векселя.

Если вопрос рассматривать с точки зрения самой компании или собственника, который собирается расширить свой бизнес, но в то же время не желает потерять контроль над компанией именно оплата деньгами является единственно приемлемым способом профинансировать сделку. Так поступало большинство российских компаний, особенно в докризисный период, когда заемные деньги были достаточно дешевы. Однако в случае кризиса важным моментом является источник денег: заемные средства или собственные. Заемные средства нельзя назвать лучшим источником финансирования сделки именно с точки зрения контроля актива.

В данном случае характерна ситуация с компанией «Русал» и ее приобретением доли в «Норильском никеле». , выкупив долю у компании Михаила Прохорова в металлургическом комбинате «Норильский Никель» заплатила сумму более 7 млрд. долларов за 25% пакет акций, значительная часть из которых была предоставлена в виде наличных денег (точных сведений о сумме сделки в публичных источниках информации не раскрывалось). Данную сделку нельзя назвать успешной, поскольку она была проведена непосредственно перед началом кризиса, и структурирована была таким образом, что «Русал» привлекал синдицированный кредит международных банков, под залог приобретаемых же акций. Следует отметить, что спустя 4 месяца после сделки, стоимость компании «Норильский никель» упала в 4 раза исходя из котировок на биржах ММВБ и РТС. Это значит, что у компании приобретателя в случае падения рыночных котировок акций, находящихся в залоге, возникают серьезные проблемы, потому как исходя из структуры сделки, высока вероятность, переходя права собственности на пакет в руки держателя залога.

Важность вопросов финансирования слияний и поглощений, а особенно их значимость в период кризиса, обуславливает необходимость определить четки механизмы функционирования процессов слияний и поглощений внутри корпоративной структуры. Это означает, что при планировании сделки способу и формам финансирования, а также источникам средств для планируемой сделки должно уделяться наибольшее внимание. Возможно, если бы должное влияние уделялось потенциальным финансовым рискам и возможным проблемам роста российских компаний за счет сделок M&A, то столь сильного негативного влияния на национальную экономику удалось бы избежать.

Литература

1.  Редакционная статья. // Слияние и поглощение компаний. – 2007. – №4. - С. 4-6.

Балтийский государственный технический

университет «Военмех»

ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ: ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ

Россия со своим огромным научно-технологическим потенциалом сильно отстает от стран Запада по уровню производственных технологий и качества продукции. При этом многие изобретения, существующие в России только на бумаге или в виде опытных образцов, попав в распоряжение западных компаний, приносят колоссальные прибыли, а культура производства и управления на российских предприятиях не может сравниться с западными компаниями. В чем дело? Ответ в том, что мало обладать значительными ресурсами. Ими надо уметь эффективно распоряжаться.

Инновации могут стать эффективным способом достижения конкурентных преимуществ при условии их разумного и стратегического использования. Это возможно при наличии плана по использованию доступных и потенциальных инноваций, т. е. инновационной стратегии (ИС).

Стоит разобраться в том, что такое инновации и стратегии; какие они бывают; какое место им отведено в коммерческой организации. Далее обе составляющие можно интегрировать и определить ИС и как понятие, и как практический инструмент.

Существует множество определений понятия «инновация». Общий смысл в том, что это новая идея, превращенная бизнесом в материальные ценности. Новшество, не нашедшее применения в реальной экономике, инновацией не является. Путь к инновации − коммерциализация идеи.

Западные специалисты в области инновационного менеджмента не имеют единого мнения о том, как именно должны быть классифицированы инновации. Одни различают их относительно формы воплощения идей, т. е. объекта инновационной деятельности [1]. По мнению других, классификацию предпочтительнее осуществлять, исходя из степени новизны идеи и силы влияния на рыночный статус-кво [2]. Подобный подход можно назвать линейной классификацией, т. к. анализируется лишь один параметр.

Другие совершенствуют модель, включая еще один фактор. Так О’Коннор, анализируя инновации относительно формы, добавляет параметр стадии цикла развития организации [3]. К фактору степени новизны добавляют информацию о позиционировании, т. е. нова ли идея лишь для компании, для конкретного рынка, отрасли или всей мировой экономики

По моему мнению, и этого недостаточно. Трехмерная система, возможно, будет идеальным инструментом для анализа инноваций. Первым параметром, по которому можно различать инновации, является форма: продукт – новый или усовершенствованный товар, услуга; процесс – элемент технологии производства, системы, метода управления, планирования или контроля, а также других процессов, используемых предприятием; модель бизнеса – форма его организации в виде процесса создания стоимости внутри предприятия и передачи конечному потребителю товара или услуги.

Второй фактор – степень новизны инновации. По нему имеются два крайних значения и интегрированный интервал между ними: инкрементальная инновация – приводит к изменению объекта в наименьшей степени, незначительным образом; радикальная инновация – позволяет создать совершенно новый объект, не имеющий аналогов в принципе − по форме и по содержанию идеи.

Третий признак классификации не столь очевиден и менее изучен. Это сущность инновация относительно системы, в которой она используется. Под системой можно понимать технологический уклад, предпочтения и ценности целевого сегмента рынка (рыночный уклад) и т. д. Данный параметр указывает, направлена ли инновация на развитие существующей системы (устойчивая) или на ее разрушение (подрывная).

Различить инкрементальную и радикальную инновации не всегда просто. Рекомендовано использовать физические параметры – продукты-результаты подрывной инновации имеют особую качественно-ценовую характеристику; целевые рынки – подрывные инновации первое время не будут востребованы на прежнем рынке, необходим выход на новый сегмент или новый рынок; менеджмент – предстоит сформировать и обслуживать принципиально новый рынок: системы управления будут особыми [4].

Стратегия – это краеугольный камень для любой компании в условиях рыночной экономики. Понятие «стратегия» применяется практически в любой сфере жизнедеятельности, но независимо от области применения, стратегия должна быть ориентирована на: достижение конкретной цели; выбор по принципу «правильные вещи в нужном месте и во время»; опережение конкурентов по определенным параметрам; учет требующихся ресурсов и ограничений.

Это перечисление позволяет утверждать, что стратегия – явления многоуровневое, начинающееся с определения цели и заканчивающееся обозначением конкретных методов ее достижения. Эффективность стратегии предопределяет то, насколько правильно выбраны цель и позиционирование компании. По мнению маркетологов, в стратегии должно быть четко отражено то, что компания должна и что не должна делать для клиента, какой рынок предпочтительнее, а какой непригоден. [5], [6]

Стратегию предлагают рассматривать не только как статичную концепцию, т. е. набор конкретной информации, но и как динамический процесс, т. е. движение от стадии формулировки цели к выбору конкретных инструментов и их реализации. [7], [8]

Применительно к менеджменту компании различаются следующие типы стратегий: конкурентная (внешняя) – нацелена на достижение целей компании с учетом конкурентной борьбы; корпоративная (внутренняя) – нацелена на достижение внутренней устойчивости и эффективности компании. Также принято различать стратегии по объекту применения: общекорпоративная – применяется ко всей корпорации в целом; стратегия бизнес-единиц – применяется к отдельным направлениям деятельности; функциональная – рассматривает узкоспециализированные вопросы (маркетинг, финансы и пр.).

Концепция дает ответ на вопрос, что такое стратегия и какой она бывает, а процесс связан с разработкой и реализацией эффективной стратегии. Процесса включает: 1) формулировку цели и определение ограничивающих условий; 2) проведение стратегического анализа; 3) разработку альтернатив действий; 4) проведение анализа альтернатив и принятие решения; 5) реализацию стратегии и контроль.

Для эффективной стратегии важно, чтобы цели были достаточно значимыми; подход к анализу условий был системным; разработанные альтернативы различались значительно; решение было бесповоротным и обязательным для исполнения; контроль над реализацией стратегии осуществлялся объективно и регулярно; процесс создания и коррекции стратегии был цикличным с постоянной тенденцией к достижению более высоких целей.

Инновационная стратегия – это одновременно инновация, т. к. применяется новый метод достижения поставленных целей на инновационной основе, и стратегия, т. к. разрабатывается руководство к действию для достижения таких целей.

Определяющим является способ выработки и формулирования цели. Для этого цели можно использовать модель «трех сфер» [9] (рис. 1):

Рис. 1. Модель формирования цели «три сферы»

Представленная модель позволяет выйти на желаемую цель, исходя из объективной реальности («компания может»), амбиций («компания желает») и взгляда в будущее («компании следует»). Общей для всех сфер зоне соответствует актуальная, необходимая и, самое главное, реалистичная цель.

После того как цель сформулирована, необходимо четко обозначить позиционирование предприятия в системе, при котором данная цель может быть достигнута. Что именовать системой определяет разработчик ИС, исходя из ее назначения, окружающих условий и пр. Выбор между альтернативами и называется стратегическим позиционированием.

Задача следующего этапа, стратегического анализа, − выявление состояния внутренней и внешней среды компании по важнейшим параметрам. Список значимых параметров выбирают заранее. Установлено несоответствие между текущими и необходимыми значениями параметров является основой для разработки стратегических программ.

При проведении такого анализа могут быть использованы инструменты, не оперирующие количественными значениями, а имеющие описательный характер. Это, например, SWOT-анализ, модель Бостонской группы.

Теперь с учетом каждой конкретной задачи можно найти решение, которое будет включать использование инновации. Для выбора наиболее рациональной альтернативы необходимо провести их анализ. Степень его сложности зависит от числа параметров, которые считаются стратегически важными. Путь к решению показан на рис 2.

Рис. 2. Алгоритм отыскания решений при разработке

инновационной стратегии

Процесс принятия решения включает две составляющие. Первая – анализ факторов, которые могут принимать те или иные случайных значения вне зависимости от действий компании. Это цены на нефть, прогноз спроса, риски и неопределенности и т. д. Вторая составляющая – стратегический анализ. Он выражается в оценке действий других игроков на рынке, обладающих своими стратегиями. Основная задача сводного анализа – выявление приоритетов с учетом различных параметров путем выявления доли каждого при их суммарном 100-процентном вкладе.