Современный менеджмент: проблемы и перспективы: тезисы докладов науч.-практ. конф. 16 апреля 2009 г./ Ред. кол.: (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 20с (стр. 8 )

Рис.1 Результаты ЕГЭ за 2007 год в % от всех сдававших

Новая экономика требует работника, способного обучаться всю жизнь. Это требование коренным образом меняет парадигму образования - от репродуктивной на личностно - и практико-ориентированную. Управление общеобразовательным учреждением по-старому уже невозможно. Для осуществления данной задачи требуется инновационное реформирование управления учреждениями общего образования.

В школу должны прийти организационные инновации - внедрение новых организационных структур и институциональных форм в области образования. Но организационные инновации внедряются и приживаются с великим трудом. Причины данного явления - как ментального характера, так и институционального. Директор в школе не только отвечает за все, но и стоит не на ступеньку выше по иерархической лестнице, а выше на несколько пролетов. Почему? Потому что практически не существует квалиметрии его профессиональных качеств, измерения его компетенций. «Плохой –хороший, строгий-мягкий, хозяйственный-безхозяйственный». Эти качественные оценки уже не могут работать в ситуации, в которой оказалась школа.

Управленческие компетенции условно принято группировать как:

- компетенции администрирования;

- компетенции владения технологиями;

- компетенции работы с персоналом.

Пионеры в области квалиметрии компетенций, томские ученые [2], разработали числовые коэффициенты доплат руководителям обще-образовательных учреждений. Коэффициенты учитывают все три направления управленческих компетенций, однако направлены только на доплаты. Повышающий коэффициент оплаты труда директора

К=К1+К2+К3,где

К1=150%, включающий учет количественные и качественные показатели

-обучающихся (не в динамике, а по наличию),

-работников,

- имущественную ответственность;

К2=80%, включающий учет

-повышения квалификации самого руководителя,(5%)

-исполнение бюджетной сметы и отсутствие замечаний КРУ и КРО (25%),

-структура кадров( наличие вакансий, возраст, наличие педагогов, работающих с ИКТ(до5 %))

-выполнение СанПин, лицензии, экономия ресурсов (10%)

-соблюдение законодательства в сфере образования (10%)

-качество документооборота, применения электронных средств связи (5%)

-отсутствие замечаний по срокам и качеству отчетов (5%)

-наличие инновационной деятельности: (подчеркнуто и выделено автором статьи); (не более 10% по сумме показателей)

-наличие документально подтвержденной экспериментальной площадки;

- наличие согласованной программы развития;

- наличие органа самоуправления,

- участие ОГУ в проектах, грантах, выставках, конференциях,

- представление ежегодного доклада о результатах.

К3=40% включающий учет

-итоговой успеваемости,

-отсутствие неуспевающих,

-увеличение количества участвующих в различных олимпиадах, конкурсах, соревнованиях.

Из приведенного ясно, что целевая функция верхнего звена управления общим образованием предполагает установку на выполнение законодательства, отсутствие просчетов, документированные успехи и на 10% инноваций, если получится.

Это честно формализованная государственная политика в отношении школьных управленцев. Говорить о том, что динамика успеваемости год от года растет в любой школе – говорить о само собой разумеющемся. Цифры в отчетах те, что требуются для получения 40% (К3) надбавки. В разных регионах она разная, но успеваемость растет везде. Налицо всеобщий оппортунизм. ЕГЭ упрямо говорит о том, что с образованием беда, а отчеты по динамике успеваемости радуют чиновников.

Причины падения интереса к школьному образованию у обучающихся – тема другого исследования [3].

Любой директор хорошо знает структуру требований и цену исполнения данной целевой функции. Можно ли кидать камнем в любого директора?

Семья практически полностью устранилась от воспитания своих детей в области образования, а школа семью заменить не может – у нее другая функция.

Профессиональная литература демонстрирует нам примеры успешного управления инновациями в школе[4,5]. Кульневича, Т. Лакоцениной, М. Романовской, А. Каменского подтверждают, что процесс изменений, реформации в управлении ОУ идет.

Автором проведено исследование, в котором экспертным путем оценивались качественные показатели личности директоров школ по 5-балльной шкале.

Типовая модель личностных характеристик применительно к руководителям общеобразовательных учреждений Таблица1
1	Внимание, память	18	Восприимчивость к новому
2	Способность преодолевать стресс	19	порядочность
3	работоспособность	20	ответственность
4	здоровье	21	адекватность самооценки
5	умение владеть собой	22	патриотизм
6	раздражительность	23	образованность общая
7	Эмоциональная устойчивость	24	образованность прпрпрофесси образованность профессиональная
8	реализм	25	умение принимать современные технологии
9	целеустремленность	25	умение быстро анализировать данные и ситуацию
10	склонность к разумному риску	27	умение оформлять документацию
11	активность	28	умение работать во внешнем мире
12	оптимизм	29	умение работать в команде
13	комбинаторное мышление	30	способность к эффективной переработке и представлению информации
14	способность к концентрации	31	организация личного труда
15	независимость	32	опыт работы
16	склонность к лидерству	33	навыки руководства
17	быстрая обучаемость	34	навыки создания творческого климата в коллективе

Рис.2 Радиограмма личностных характеристик директоров успешных школ с инновациями, в том числе и в области управления

Рис.3 Радиограмма личностных характеристик директоров успешных школ с элементами инноваций, но традиционными методами управления

Рис.4. Радиограмма личностных характеристик директоров общеобразовательных школ среднего уровня

Подобная квалиметрия требует экспертных оценок, эксперты должны быть независимы. Автором выполнено это условие и каждая оценка – среднее по экспертному заключению.

Представленные графики демонстрируют высокие личностные характеристики у директоров очень успешных школ. Высокий интеллект и невозможность «жить как все». Но их – единицы. Призывы к реформированию и инновациям сверху не соответствуют выдаваемой целевой функции и предлагаемым индикаторам. «Управление на основе этих индикаторов стимулирует отказ от реальных масштабных модернизационных проектов в пользу частных улучшений, поскольку эффект от последних проявляется быстро и по нему можно легко отчитаться.»[6]

Разработка квалиметрии для тех, от кого ждут преобразований, должна начинаться с целевой функции на государственном уровне и не должна толкать управленцев на вынужденный оппортунизм.

Литература

1.Аналитический отчет Федерального института аналитических измерений по итогам Единого государственного Экзамена за 2007 год http//www. *****/modules

2. «Критерии и показатели для установления коэффициента кратности руководителю учреждения ОГУ» Приложение к Порядку оплаты труда руководителей и главных бухгалтеров областных государственных учрждений, подведомственных Департаменту общего образования Томской области Приказ edu. *****/kpmo/news/

3. «Проблемы менеджмента образовательных учреждений связанные с современными образовательными установками выпускников школы» Зайцева и финансы М. 2007 № 7

4.Курганский развития школы «Завуч» №4 2006

5.Школа полного дня. Основные направления и особенности работы «Завуч» №2 2005

6.. Индикаторы в управлении образованием :что показывают и куда ведут? Вопросы образования 2008 №3

Санкт-Петербургский государственный

университет гражданской авиации

КОНЦЕПЦИЯ УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА

В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ

Вопросы корпоративного управления наиболее актуальны для предприятий, которые находятся в собственности одной группы людей (акционеров), но при этом непосредственно управляются другими людьми (директорами и менеджерами). Такая ситуация неизбежно порождает проблему доверия директорам со стороны собственника.

Изначально понятие корпоративного управления охватывало только внешние агентские отношения, складывающиеся между владельцами бизнеса и наемными менеджерами. В современных условиях есть все основания применять этот термин в более широком смысле. Механизмы корпоративного управления отражают взаимодействие множества субъектов экономических отношений, интерес которых связан с самыми разными аспектами функционирования фирмы (акционеров, совета директоров, менеджеров, кредиторов, персонала, поставщиков, покупателей, государственных чиновников, местных органов власти; людей, проживающих в местах функционирования корпораций) [1].

Однако, на наш взгляд, необходимо конкретизировать участие персонала в корпоративном управлении, поскольку именно наемный персонал корпорации является непосредственным исполнителем всех управленческих решений и заинтересован в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест.

Следует отметить, что на фоне все возрастающего в последнее время внимания к вопросу совершенствования корпоративного управления, практически полностью из поля зрения органов исполнительной и законодательной власти, общественных организаций предпринимателей выпал широкий круг вопросов, связанных с ролью персонала в корпоративном управлении [5].

Этим проблемам посвящены лишь отдельные публикации российских авторов [2, 3, 4, 6], но многие теоретические и практические вопросы, касающиеся участия персонала предприятий в собственности, доходах и управлении фирмы не решены.

Сегодня персонал является важнейшим стратегическим ресурсом организации, успех которой во многом зависит от степени мотивации персонала на высокоэффективную работу в корпорации. В условиях высокой текучести линейного и управленческого персонала в компаниях необходимо совершенствовать и расширять формы участия персонала в корпоративном управлении. Этот механизм позволит заинтересовать персонал в продуктивной и продолжительной работе в корпорации.

В связи с этим, исследование, направленное на совершенствование и расширение форм участия персонала в корпоративном управлении приобретает особую актуальность.

В результате использования интеграционного подхода разработана концепция участия персонала в корпоративном управлении, представленная в виде схемы на рис.1.

Рис. 1. Схема концепции участие персонала

в системе корпоративного управления.

Концепция участия персонала в системе корпоративного управления предполагает различные возможности для вовлечения персонала в этот процесс. Применение институционального подхода к изучению персонала в системе корпоративного управления позволило установить, что увеличение его участия можно достичь, привлекая топ-менеджеров к собственности корпорации, а менеджеров более низких иерархических уровней ‑ к участию в доходах или распределении прибыли.

Анализ системы социального партнерства в корпорациях позволил выявить основные проблемы его использования:

·  отсутствие инициативы сторон, прежде всего во вновь создаваемых организациях, а также в организациях малого и среднего бизнеса, где не сформированы представительные органы социального партнерства;

·  реструктуризация и неустойчивое финансово-экономическое положение ряда организаций;

·  неумение сторон социального диалога согласовывать интересы и нежелание идти на компромиссы;

·  социальная пассивность работников, отсутствие стремления к объединению и коллективной защите своих интересов, недооценка ими роли значения коллективного договора, обеспечивающего их правовую и социальную защиту, отсутствие на многих предприятиях первичных профсоюзных организаций;

·  неразвитость договорных форм регулирования социально-трудовых отношений в организациях частной формы собственности.

Предложено совершенствование механизма функционирования социального партнерства через создание и увеличение роли профсоюзов в корпорациях, и заключение коллективных договоров.

Моделирование внутрикорпоративных коммуникаций позволяет более полно привлекать персонал различных иерархических уровней к корпоративному управлению посредством использования новых способов коммуникации, а также применения механизма обратной связи и устранения барьеров в передаче информации.

Существуют различные способы увеличения степени участия персонала в решении проблем управления организацией. В качестве рекомендации можно предложить шире использовать брифинги с сотрудниками различных уровней, совместные консультации, схемы предложений, а также инициировать и поддерживать создание кружков качества.

Поскольку персонал организации является носителем корпоративной культуры и основой ее функционирования, то он может реализовать свое участие в корпоративном управлении через формирование и реализацию корпоративной культуры.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Организации с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы.

Организации могут активнее привлекать наемный персонал к корпоративному управлению придерживаясь, например, следующих принципов формирования корпоративной культуры:

- формирование личных стимулов к труду,

- обоснованное делегирование полномочий,

- привлечение специалистов высшей категории,

- планирование карьеры и развитие личности работника,

- личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии решений,

- проявление уважения к работнику как к человеку, личности и т. д.

Если участие персонала в прибылях и собственности ограничено, то есть возможность привлечь персонал к управлению посредством системы социального партнерства, корпоративной культуры и внутрикорпоративных коммуникаций. Проведенный анализ показал, что рассмотренные выше формы привлечения персонала к корпоративному управлению являются в современных условиях наиболее доступными к применению.

В корпоративном управлении необходимо предусмотреть возможность участия персонала различного иерархического уровня, а не только высшего менеджмента. Однако формы участия, доступные той или иной категории персонала, могут существенно различаться.

Например, участие рядового персонала в собственности организации не распространено, однако для большей заинтересованности топ-менеджеров к работе в корпорации рекомендовано предусмотреть для них опционный план.

К участию в прибыли и доходах привлекаются менеджеры различного уровня, однако для рядовых работников системами оплаты труда зачастую не предусмотрены премии за достижение конечных показателей работы организации или зависящие от дохода корпорации.

Рядовые наемные работники могут реализовать свое право на участие в управлении организацией, создавая представительные органы. Однако создание в корпорации профсоюза сталкивается с сопротивлением собственников и в связи с этим зачастую первичные профсоюзные ячейки в них отсутствуют.

Реальным механизмом участия рядовых работников в управлении может стать реализация коммуникационной политики корпорации. Персонал должен получать от работодателя информацию по вопросам, непосредственно затрагивающим их интересы, и участвовать в обсуждении и консультировании по ключевым проблемам работы организации, а также иметь возможность вносить предложения по ее совершенствованию.

Кроме того, все работники корпорации участвуют в реализации и формировании корпоративной культуры. Это универсальная форма участия, которая предполагает активную трудовую и общественную позицию любого сотрудника.

Однако есть основания предположить ситуацию, когда часть персонала корпорации сознательно не захочет участвовать в управлении. Так, на стадии расширения и развития организации рядовые работники проявляют большую активность, чем, например, на стадии сокращения или выживания, когда организация испытывает трудности в своей деятельности. Особенно это заметно в отношении к корпорации рядовых работников, не мотивированных на длительную работу.

Особое внимание все же следует уделять позиции топ-менеджеров и управленцев различных уровней, поскольку в значительной степени именно от их заинтересованности в успехе организации зависит эффективное функционирование корпорации. Для мотивации высшего и среднего управленческого персонала необходимо использовать весь арсенал форм привлечения персонала к корпоративному управлению, включенный в вышеописанную концепцию.

Литература

1. Исаев. Д. Сущность корпоративного управления: современный взгляд // Проблемы теории и практики управления. 2007 № 7. С.64 – 69.

2. , Супян : американская модель. СПб.: Питер, 2005. – 320с.

3. Масютин корпоративного управления. – М.: , 2002. – 240с.

4. , Селезнев корпоративное управление: проблемы теории и практики. – М.: ДС Корпорейшн», 2004. ‑246 с.

5. Табачникас в системе корпоративного управления (опыт и проблемы) // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал. 2005. № 1/2 (13/14)

6. Храброва управление. – М.: Изд. «Альпина», 2000. – 198 с.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Проблемы занятости в "молодежном" сегменте рынка труда

Современный этап развития социально-экономических систем, как рыночных так и трансформируемых, характеризуется качественными изменениями сферы труда. За последние десятилетия на отечественном рынке труда произошли значительные изменения в отраслевой структуре занятости, появились нестандартные формы трудовых отношений, сформировалась специфическая национальная модель этого рынка. В тоже время исследования российского рынка труда показывают, что состояние его трудового потенциала неадекватно вызовам времени. Один из негативных моментов связан с тем, что молодежь является наименее защищенной категорией на рынке труда. Это, в свою очередь, обусловлено тем, что профессионально-квалификационная структура профессиональной подготовки молодых формируется в значительной мере без учета возможностей последующего их трудоустройства и определяется в основном спросом на профессии со стороны молодёжи. Для устранения дисбаланса между спросом и предложением в молодежном сегменте рынка труда необходимо проведение социально-экономического анализа и создание механизмов, ориентированных на преодоление вышеуказанных моментов.

Теоретический анализ современных социально-экономических концепций функционирования рынка труда показывает, что в условиях трансформируемой экономики наиболее востребованными являются кейнсианская теория занятости и институциональный подход.

Кейнсианская теория занятости полагает, что государство должно активно регулировать развитие экономики. Жесткий вывод этой теории состоит в том, что при капита­лизме просто не существует никакого механизма, гарантирующего пол­ную занятость. Полная занятость скорее случайна, а незакономерна.

Институциональный анализ исходит из того, что реальная действительность гораздо сложнее. Исследования институционалистов показали, что развитие включает не только экономическую подсистему, но и широкий спектр неэкономических переменных, включая формальные и неформальные институты, культуру и всю систему ценностей, без которой полноценное развитие невозможно. В теории современного институционализма понятие института чаще всего применяется в трактовке Д. Норта: «Институты – это правила, механизмы, обеспечивающие их выполнение и нормы поведения, которые структурируют повторяющиеся взаимодействия между людьми» [3, с.73].

Для институциональной концепции рынка труда характерен отход от макроэкономического анализа и попытка объяснить характер рынка особенностями динамики отдельных отраслей, профессиональных и демографических групп. В теоретических конструкциях этой концепции рынок труда разделяется на неконкурирующие группы в силу того, что ассоциации предпринимателей разрабатывают формальные и неформальные правила относительно того, какие работники предпочтительнее для каких видов работ. Эти барьеры мобильности ограничивают конкуренцию для тех, кто уже находится в сегментах рынка труда.

В таблице 1. показаны четыре типа этого рынка, возникающие из взаимодействия стратегий работников и фирм. По вертикальной оси отмечается степень организованности работников и уровень контроля над предложениями труда. По горизонтальной оси показан размер фирмы по отношению к рынку, или степень контроля над спросом на труд. Данная модель используется для изображения идеальных ситуаций встречи работодателя и работников, она описывает ограничения, в рамках которых работники и фирмы осуществляют сделки на рынке труда.

Таблица 1

Типология рынков труда [5, с. 12 ]

Контроль работников над предложением труда	Контроль фирмы над спросом на труд (размер предприятия)
	Большие фирмы	Малые фирмы
Высокая степень организованности работников	Рынок переговоров между работниками и фирмами	Рынок, контролируемый работниками
Низкая степень организованности работников	Внутрифирменный рынок	Конкурентный рынок

Последний тип рынка называется конкурентным. Этот сегмент рынка труда характеризуется тем что работники не организованы, не имеют контроля над спросом и предложением, поэтому фирмы могут заключать с ними сделки индивидуально. Это приводит к тому, что рынок труда не способен обеспечить равные возможности всем его агентам, поэтому степень личной зависимости работника от работодателя очень велика. Молодежь, как правило, относится к данному сегменту, работа на котором характеризуется невысокой зарплатой, нестабильностью с точки зрения занятости, жесткой дисциплиной.

Важным с позиции институционального анализа направлением развития теории рынка труда является рассмотрение последнего с позиций стандартной и нестандартной занятости. До середины XX столетия в индустриально-развитых странах «ядро» рынка труда составляла стандартная занятость. Как социальный и правовой институт этот тип занятости начал формироваться в конце XIX века в связи с высокими темпами индустриализации.

В современных условиях стандартной, как правило, считается занятость по найму в режиме полного рабочего дня на основе бессрочного трудового договора на предприятии или в организации под непосредственным руководством работодателя или назначенных ими менеджеров. В большинстве развитых стран такая норма отношений работника и работодателя закреплена законодательно. Все другие формы занятости, отклоняющиеся от данной нормы, включая самозанятость, рассматриваются как нестандартные. В условиях перехода к постиндустриальной экономике стал возрастать спрос на мобильных работников, способных и готовых работать в часто меняющихся и нестандартных условиях. Революция в компьютерных и информационных технологиях позволяет выполнять многие виды работ на территориальном удалении от организации-работодателя и в гибком временном режиме. Демографические сдвиги в структуре рабочей силы развитых стран способствовали массовому выходу на рынок труда студентов, женщин, пенсионеров. Это привело к расширению предложения «нестандартного» труда, создав тем самым значительный спрос на рабочие места с сокращенным рабочим временем и гибким графиком работы. При этом «нестандартная» рабочая сила, заинтересованная в дополнительном доходе, не требовала ни законодательных гарантий занятости, ни дополнительных благ, изначально рассматривая свое участие в экономике как нечто второстепенное [1 , с. 123 – 124].

Современный этап развития как рыночных, так и трансформирующихся национальных экономик выдвигает проблему оптимального соотношения гибкости и жесткости рынка труда. В развитых странах тенденция к большей гибкости институтов рынка труда проявляется как на законодательных, так и локальных нормативных актах. В ряде стран приняты законы о работе на срок, на неполное рабочее время, о регламентации заемного труда, а также о дистанционном труде.

Многие исследования показывают, что распространение нестандартной занятости тесно связано с характером трудового законодательства. Чем жестче регулирование «ядра» занятости, тем выше риск для групп работников с пониженной конкурентоспособностью оказаться в числе нестандартно занятых. Поэтому формальные правила, надежно защищающие постоянных работников от увольнений и ограничивающие гибкость занятости и рабочего времени, содействуют сжатию стандартной занятости, выталкивая из неё, прежде всего молодёжь, женщин, пожилых, и неквалифицированных работников. В результате резко увеличивается доля нестандартно занятых.

В научной зарубежной и отечественной литературе процесс институциональных преобразований при переходе от административно-командных плановых экономических систем к рыночным рассматривается как зависимый от предшествующего развития. При этом подчеркивается, что прежние «различные неэффективные институты могут существовать достаточно устойчиво» [4, с. 207]. Подтверждением этому является опыт формирования новых рыночных отношений в сфере труда и занятости в России.

За время реформ в России сформировалась специфическая институциональная модель рынка труда. Её суть заключается в тесном переплетении крайне жестких правил, зафиксированных в трудовом законодательстве, и массовой практики неформальных договоренностей, позволяющих смягчать эти правила или вовсе их обходить. Таким образом, необходимая гибкость обеспечивается не при помощи законов и правил, а благодаря возможности их несоблюдения. Чаще всего нестандартно занятыми в России оказываются самые молодые и самые старые, т. е. работники, отличающиеся низкой конкурентоспособностью на рынке труда.

Современное состояние рынка труда в России характеризуется следующими показателями. Численность экономически активного населения к концу декабря 2007 г. составила, по оценке. 75,1 млн. человек, безработных-4,2млн. человек или 5,8%.[6]. Распределение численности безработных по возрастным группам показывает, что самый высокий уровень наблюдается в группе от 20 до 24 лет-20.6%.

В целях устранения» изъянов» рыночного механизма в сфере труда необходима система дополнительных мер государственного регулирования. При этом политика занятости не должна сводиться только к вопросам трудоустройства молодежи. Государственная политика противодействия безработице среди молодежи должна предусматривать меры по расширению профессиональной подготовки и переподготовки с учетом структуры и динамики рабочих мест. Необходимо также совершенствовать институты (трудовые нормы), регулирующие процесс заключения трудовых отношений и процесс их осуществления.

Литература

1.  Нестандартная занятость и российский рынок труда. //Вопросы экономики./, 2006. № 1

2.  Структура российской рабочей силы: особенности и динамика.//Вопросы экономики, 2006. № 10

3. Институты и экономический рост: историческое видение. // Tesis. т. 1. Выпуск 2 М. 1993.

4. Ольсевич хозяйственных реформ в России и КНР на экономическую мысль Запада. – М.: ИНФРА – М., 2007.

5. , Шнееров труда и эффективности инвестиций в сферу занятости. – С-Пб.: 1997.

6. http://www. *****/wps/portal.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

инновационное развитие систем управления человеческими ресурсами (hr)

Анализируются изменения в традиционных установках в области hr, учитывающие необходимые перемены, направленные на рост интеллектуального капитала организации, создание новых знаний, мотивацию инновационной активности персонала.

Очевидно, что инновационная фирма должна иметь собственную концепцию развития, в которой стимулированию инновационной активности персонала должно быть уделено центральное место.

Концепция мотивации инновационной активности персонала может быть сформулирована в нескольких основных положениях.

1. Так как инновации – это всегда новые знания (интеллектуальный капитал), то работники, их создающие – это особо ценный капитал фирмы - человеческий капитал, персонифицированные активы организации, которые необходимо сохранять и мотивировать.

2. В инновационных фирмах поощряется соответствие новым установкам, требующим поиска инновационных возможностей на каждом рабочем месте. Лучшим комментарием такой политики служит высказывание IT-гуру Кевина Келли: «Богатство рождается через инновации, а не оптимизацией - богатство не может быть создано за счет улучшения общеизвестного»[1]. При этом имеется виду «тотальная» инновационность, образ мыслей, который касается каждого в компании, всего и везде - и этому нет конца. Это превращает компанию в фабрику идей и грез, которая конкурирует на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности.

3. Каждый работник – потенциальный новатор: необходимо создание среды (поля), в которой «правила игры» мотивируют человека раскрывать собственные возможности.

4. Принципы экономической мотивации (стимулирования):

·  любому работнику должно быть выгодно создавать инновации;

·  если фирме выгодно сохранять работника - надо делиться - доля дохода от результата (эффекта) внедренной инновации должна обосновываться и устраивать и собственника, и работника.

Предлагаемая концепция создает общую модель, выстраиваемую инновационной фирмой, в центре которой – создание поля, воздействующего на такие базовые потребности человека как признание и самореализация. Мотивацию инновационной активности можно считать частным случаем общей теории мотивации. Поэтому механизм воздействия аналогичен воздействию в модели Портера-Лоулера: можно предложить модернизированную модель, в которой поле воздействует именно на выбранные потребности человека. Инструментарием создания поля может служить концепция «Шесть сигма» (именно ее используют компании, являющиеся признанными лидерами в области инноваций - такие как «GE»(«Дженерал электрик»), «Motorola» («Моторола») или системы менеджмента качества.

Согласно наиболее, на наш взгляд, состоятельной модели Л. Эдвинссона [2], интеллектуальный капитал составляют человеческий капитал и структурный капитал, который в свою очередь можно представить как клиентский капитал и организационный капитал, а последний состоит из инновационного капитала и процессного капитала. Можно представить интеллектуальный капитал как сумму человеческого капитала, клиентского, инновационного и процессного капиталов, а новаторов, увеличивающих составляющие структурного капитала, классифицировать соответственно. Очевидно, что экономическая мотивация каждой из групп новаторов в соответствии с такой классификацией может иметь свои особенности.

Так, участие в создании процессного капитала может принять любой сотрудник организации от рабочего до директора. Очевидно, что инновационная активность в этом случае заключается в поиске узких мест на любых рабочих местах и их расшивке. Любые обоснованные инновационные решения поощряются и становятся «мерилом ценности» сотрудников. Вводится регулярная аттестационная процедура с оценкой инновационной активности. Стимулами для персонала становится переменная часть заработка, которая выплачивается от полученного эффекта.

Вторая группа – это работники, создающие идеи, приносящие фирме авторские права, патенты на изобретения, работающие на будущее компании (НИОКР). Переменная часть вознаграждения определяется долевым участием в создании эффекта. Чтобы избежать утечки мозгов, можно привязывать работника к своему предприятию, выплачивая ему достаточно весомую долю от полученного экономического эффекта или превращать его в совладельца. Стимулирование может реализовываться различными опционными программами, выплатами премий за достигнутый эффект (премия не носит механический характер), созданием специальных социальных пакетов и др. Основной задачей в этом случае является обоснование долей (выплат) от полученного экономического эффекта.

Третья группа работников – это работники, чьи инновации могут заключаться не только в создании процессного и инновационного капиталов, но и в создании клиентского капитала, что на сегодняшний день наименее исследовано и сложно, так как затрагивает изменение структуры прав собственности. Для этой категории работников, человеческий капитал которых (персонифицированные активы) представляет в силу их компетенции и компетентности наибольшую ценность для фирмы, мировой опыт предлагает: а) партнерство; б) организацию венчурного бизнеса.

Можно попытаться систематизировать установки в области управления человеческими ресурсами (HR), сравнив их в традиционных и в инновационных фирмах.

Традиционная система организации труда требовала выполнения заданий, имеющих целью снижение издержек, роста производительности труда, оптимизацию процессов и т. д. В инновационных фирмах поощряется соответствие новым стандартам, требующим поиска инновационных возможностей на каждом рабочем месте.

Традиционным фирмам свойственен ресурсный подход, минимизирующий издержки, в том числе на персонал. В инновационных фирмах человеческий капитал – наиболее ценный, персонифицированный актив, который является не только носителем знаний, но и создателем новых знаний. В традиционных фирмах превозносилась ценность стабильности, надежности, устойчивости, в инновационных фирмах ценятся перемены, способные привести к прорыву, скачкообразному улучшению ситуации. Традиционная классификация персонала предусматривала его дифференциацию по функциональному признаку, в инновационных фирмах в качестве систематизирующего признака может быть использована и оценка вклада в интеллектуальный капитал организации. Если в традиционных фирмах высокое качество трудовой жизни в первую очередь определялось гарантией сохранения рабочего места при плановом (эволюционном) росте дохода в соответствии с достигнутыми результатами, то в инновационных фирмах сохранение рабочего места гарантируется при соответствии новым корпоративным установкам, в основе которых поиск прорывных инноваций, скачкообразный рост дохода в соответствии с успехом фирмы.

Система управления персоналом является подсистемой организации, а, значит, должна быть ориентирована на выполнение главных целей организации. Нацеленность организации на инновационное развитие означает поиск адекватных этим целям инструментов в системе управления людьми. Инновации - результат творческого процесса в виде созданных (либо внедренных) новаций (в том числе новых потребительных стоимостей), применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков, и которые способствуют росту интеллектуального капитала и общехозяйственной эффективности организации. Многообразие возможных инноваций определяется и сферой, где они создаются, и теми способами и методами, которыми они создаются. Однако, все многообразие инноваций объединяет одно – все они представляют собой новое знание. А носителем и создателем знаний является человек. Поэтому система управления персоналом, ориентированная на реализацию инновационного развития организации, в свою очередь должна находиться в поиске новаторских методов управления.

В таблице 1 приведено сопоставление некоторых старых и новых установок в области управления персоналом в традиционных и инновационных фирмах.

Таблица 1

Сопоставление старых и новых установок в области управления персоналом в традиционных и инновационных фирмах

Традиционные установки	Добавленные новые установки
1. Выполнение заданий, имеющих целью: q  снижение издержек, q  рост производительности, q  оптимизацию процессов q  и т. д.	1. Соответствие новым стандартам, требующим поиска инновационных возможностей на каждом рабочем месте.
2. Ценность стабильности	2. Ценность перемен
3. Качество жизни q  Гарантия сохранения рабочего места q  Плановый (эволюционный) рост дохода в соответствии с достигнутыми результатами.	3. Качество жизни q  Гарантия сохранения рабочего места при соответствии новым корпоративным установкам q  Скачкообразный рост дохода в соответствии с успехом фирмы.
4. Традиционные инструменты анализа трудовых процессов.	4. СМК (системы менеджмента качества), анализ «Шесть Сигма».
5. Мотивация - Стимулирование за: o  добросовестность, o  качество, o  уровень выполнения и перевыполнения плановых заданий и т. д. - Доля в капитале компании отсутствует	5. Мотивация - Стимулирование за: o  прорыв в области новых продуктов и процессов - Доля в капитале компании Опционные программы мотивации специалистов и топ-менеджмента компании Стоимостная оценка активов человеческого капитала Долевое участие в капитале компании

Литература

1. А, «Бизнес в стиле фанк» [Электронный ресурс] / http://Funky-business. *****.

2. Leif Edvinsson. http://www. intellectualcapital. se

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

УСИЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА

Если рассматривать факторы современного производства, определяющие его динамику и развитие, то наряду с такими, как финансовые, технологические, технические и др., все более серьезную роль играет и возрастающее влияние оказывает фактор персонала. Это объясняется, прежде всего тем, что персонал – изначально – единственный фактор, не требующий затрат (по крайней мере существенных) для включения его в рабочий процесс. Экономическое возмещение труда производится после получения результата, что обеспечивает определенную гибкость управления и снижение напряженности финансовых ограничений, что является практически невозможным при использовании других факторов.

Кроме этого, персонал – уникальный компонент производственной системы, подверженный мотивационному воздействию, и способный, вследствие этого, значительно усиливать свою отдачу. Здесь можно говорить о материальных, социальных, моральных и психологических мотивах, возможности использования их по отдельности или в комплексе. Недостатки в результативности и действенности мотивационных систем можно, скорее, отнести к упущениям в работе менеджмента, неспособного сформировать работоспособную мотивационную модель организации, чем к незаинтересованности и неактивности персонала.

Еще одна существенная характеристика персонала, определяющая его отличие, - это способность развиваться, накапливать получаемый опыт, проходить обучение, повышать профессионализм. В этом смысле, мы имеем возможности для прогрессирования данного фактора, растущий потенциал, рациональное использование которого влечет за собой увеличение получаемого результата. При сохранении стабильной величины реализации потенциала, его возрастание дает означенную отдачу. Однако, даже если потенциал остается неизменным, повышения отдачи можно достигнуть за счет усиления заинтересованности персонала в использовании потенциала. Речь здесь должна идти не столько об интенсификации труда, сколько о его дифференциации и инновационной активизации.

К сожалению, в условиях кризиса персонал испытывает на себе негативные последствия. Прежде всего, это касается сокращений. Хотя многие сотрудники, нашедшие себя в конкретной работе и ассоциирующие себя с фирмой, предпочли бы увольнениям пересмотры заработной платы или изменение режимов работ. Менеджеры, столкнувшиеся с необходимостью снижения объемов производства, вследствие снижения спроса, особенно на зарубежных рынках – а для ряда компаний этот рынок был приоритетным, или же с невозможностью сохранять прежние объемы вследствие разрушения сложившейся системы кредитования, одной из главных задач поставили перед собой снижение затрат. Конечно, с одной стороны, это объективно обусловлено. Падение производства существенно сместило значения оптимумов предельных издержек. И для предприятий, не имеющих возможностей гибкой и оперативной перенастройки экономического механизма, сокращение расходов на функционирование этого механизма является необходимой вынужденной мерой. Однако, с другой стороны, многие компании имеют недоиспользованные внутренние и рыночные возможности, и стремление использовать только самые простые и грубые методы свидетельствует об определенной шаблонности управления. Особенно на фоне понимания отдельными персоналами всех трудностей своих фирм и готовности проявить дополнительную активность.

Прежде чем отказываться от собственного персонала путем его сокращения, менеджеры могут попытаться задействовать его потенциал. Обычно это требует нестандартных подходов и является проверкой управленческого звена на профессионализм и гибкость. Отход от традиционных приемов и привычных схем работы представляется для многих слишком сложным и необычным.

При этом нужно понимать то, что в процессе деятельности значительная часть потенциала сотрудников остается невостребованной. От специалистов требуется выполнение ими конкретных функций, предусмотренных тем процессом деятельности, который планировался для изначальных бескризисных явлений. В период кризиса многое меняется. Текущая ситуация не соответствует начальной. Возникают объективные предпосылки для дифференциации подходов к рынку, вплоть до ориентации на новые направления, становятся востребованными инновационные решения. Именно в этой ситуации может проявить себя незадействованный потенциал персонала. Усиление реализации этой его части может оказать существенную помощь компании.

Это касается как переучивания для повышения квалификации или смены характера выполняемых функций, что, конечно, потребует денег и времени, так и развития инновационной составляющей труда, что может выражаться в нарастании потока идей и предложений, при минимальных дополнительных затратах или даже их отсутствии. При этом получаемый эффект от реализации предложений будет являться базой для расчета вознаграждений авторам и дополнительным доходом фирмы. Самым трудным при данном подходе может оказаться даже не усиление инновационного процесса, а анализ поступающей информации, оценка предлагаемых проектов, выбор наиболее перспективных и эффективных из них. Это потребует углубленного внимания, знания рынка, специфики и особенностей фирмы, ее возможностей.

Количество новационных проектов, утвержденных к реализации в определенный период времени будет ограничиваться организационными и управленческими возможностями фирмы. Интерес к крупным проектам будет очерчен рамками собственных финансовых ресурсов или, в случае вероятной продажи таких проектов на рынке, финансовыми возможностями потенциальных покупателей. Время реализации проекта будет соотноситься с планируемыми периодами деятельности фирмы.

Возникает задача не только всесторонней оценки инновационных предложений, но и оптимального выбора с учетом возможных ограничений. Это определяется спецификой и готовностью фирмы предпринимать активные действия в этом направлении.

Для любого экономического субъекта очень серьезным является вопрос ценности и полезности новых идей и разработок, получаемых в результате усиления креативности персонала. Можно выделить следующие отличительные особенности некоторых новых идей, проектов и разработок:

- не требующие затрат финансов и времени. Являются вариантами управленческих и рационализаторских решений. Дают отдачу сразу, с момента начала использования. Имеют различные варианты ценности, в зависимости от идеи, обычно не передаются и не продаются другим экономическим субъектам рынка;

- позволяющие при незначительных затратах быстро получить отдачу. Имеют наибольшую ценность для оперативного применения;

- требующие незначительных финансовых затрат при длительном периоде внедрения. Имеют перспективную ценность, могут рассматриваться в качестве товара для продажи другим фирмам;

- требующие больших финансовых затрат при быстрой отдаче. Имеют ценность для состоятельных экономических субъектов. Могут быть использованы как товар на рынке;

- требующие больших затрат финансов и времени. Обычно малоценны для текущей и оперативной деятельности. Могут быть интересны крупным компаниям в плане стратегического развития;

- с неясным значением получаемого эффекта и неопределенными затратами средств и времени. Имеют незначительную ценность. Вероятность применения крайне низка;

- не оцененные как сколько-нибудь полезные и новаторские. Обычно отсеиваются и не рассматриваются.

Наиболее ценными в условиях кризиса следует признать наработки, способные дать быструю отдачу – такие, которые имеют оперативный характер. Однако, их число в общем инновационном потоке, как правило, не велико и может составлять лишь несколько процентов от всего количества. При этом, хотя эффект их реализации может быть сравнительно ниже, чем при долговременных и затратных проектах, эффективность, учитывая минимальные затраты финансов и времени, намного выше.

Осуществление процесса активизации инновационной деятельности должно сопровождаться его мониторингом, для того чтобы иметь возможность анализировать все изменения, выявлять и усиливать те приемы, которые оказались наиболее действенными в рамках данной фирмы. Особое внимание должно уделяться всегда тем специалистам, идеи и предложения которых являются наиболее ценными. Эти работники должны постоянно чувствовать моральную и, главное, материальную отдачу – в виде соответствующих вознаграждений – от своей творческой работы, результатом которой являются проекты, приносящие прибыль фирме и повышающие эффективность ее бизнеса.

Мониторинг должен сопровождаться оперативным анализом ситуации и поступающих предложений со стороны лиц принимающих решения на предмет того, насколько интересна наработка, каков общий характер предложения – организационный, финансовый, технологический и т. д. На этом этапе должно выясняться, насколько разработка представляет интерес и какова степень ее оригинальности. Возможно, идея потребует патентной защиты. Также оценивается коммерческая ценность и возможность применения ее на фирме. Возможно, наработка может быть реализована стороннему субъекту, как интеллектуальный товар. Но при этом необходимо сделать вывод о том, насколько эта продажа может оказать воздействие на позиции самой фирмы и не приведет ли это к их ослаблению.

Для решения использования наработки внутри самой компании необходимо выяснить ряд вопросов, касающихся, прежде всего, следующего: сравнения предполагаемых затрат и предполагаемой прибыли, оценки необходимых затрат времени на внедрения мероприятия и периода времени его возможного использования, оценки рисков внедрения и вероятностей различных вариантов его отдачи. Если предложение принимается в условиях высокой степени неопределенности, то риски значительно возрастают, так как сложнее просчитать экономическую отдачу. В этом случае, такой подход может быть допустим только для наработок, не требующих финансовых затрат.

Нужно отметить, что новационный стиль управления сталкивается со сложностями не только на подготовительном этапе – когда необходимо суметь рассмотреть, воспринять и вычленить из потока предложений идеи и разработки, действительно представляющие ценность, - но и на этапе внедрения – когда возникают неожиданные вопросы, требующие от менеджеров профессионального, порой нестандартного решения.

Трудности могут носить как технологический, так и организационно-психологический характер. Вызываются они следующими причинами. Любое новационное предложение или мероприятие содержит в себе явно выраженные элементы новизны. Чем выше оригинальность предложения, тем больше в нем содержание нового. Технические преобразования могут прийти в несоответствие с имеющимся у организации техническим заделом, а также уровнем технологии и профессиональным потенциалом инженеров. Необходимо также иметь в виду, что большое значение имеет период времени реализации новаций. Удлинение, растягивание такого периода может значительно уменьшить, а порой и свести на нет эффект от преобразований. Это возникает вследствие того, что с течением времени уменьшается степень новизны реализуемого мероприятия, также возрастают расходы, которые влечет за собой замедление процесса внедрения, и, кроме всего прочего, повышается вероятность изменения ситуации на рынке таким образом, что действенность новационного преобразования снизиться. Чтобы этого не произошло, необходимо стремиться как можно точнее оценивать перспективы использования инноваций и представлять тенденции изменения внешних условий. В этом случае, усиление реализации потенциала персонала и повышение его отдачи будут способствовать экономическому усилению компании.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

РОЛЬ КУЛЬТУРЫ В ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Новая парадигма управления в основу роста экономической эффективности организации заложила и новый методологический принцип: реализация социальных программ сама должна стать катализатором экономического развития. Те средства, которые она расходует на социальные преобразования, в итоге возвращаются в форме социальной и трудовой активности членов организации.

Организации возникают при взаимодействии людей и являются основой и причиной существования менеджмента. Однако стороны, объединяющиеся для достижения общей цели, изначально являются носителями разного типа культуры. Поэтому межкультурные коммуникации между людьми, организациями и государствами, как начало любого совместного действия, могут развиваться по различным сценариям:

- конфликта, ведущего к столкновению интересов, конкуренции или военным действиям;

- согласия, которое, в свою очередь, ведет к сотрудничеству или кооперации.

Культура организации формирует систему внутренних коммуникаций, обусловливающую специализацию трудовых процессов, функциональное и структурное разделение труда, что и является, совместно с кооперацией, истоками возникновения менеджмента.

Таким образом, культура организации как системообразующее, формирующее начало или принцип организации и как основа менеджмента, является тем самым формирующим началом методологической основы управления социально-экономической системой (рис.1).

Межличностные, межорганизационные контакты

Положительный тип культурной коммуникации

Интеграция и создание общей культуры формирующейся организации

Формирование методологических основ управления организацией

Рис.1. Этапы формирования методологических основ управления социально-экономической системой

В системе методологических основ управления наиболее стабильным элементом являются принципы управления. Эта категория ценностей изменяется со сменой парадигмы управления, возникновением новых теорий и школ менеджмента, со сменой типа государственного устройства, например с авторитарного на демократический, и сменой социально-экономических отношений. Вся система принципов базируется на научной обоснованности и оптимальности принятия решений.

Культура организации может формироваться с преобладанием одного из четырех начальных типов, в первом и втором из которых доминирует корпоративная (социальная) составляющая, а в третьем и четвертом – организационная (экономическая):

1) культура цели, основой и целью которой является, выражаясь терминами Французской революции, «братство», единство частных и общих целей, приводящее к высокой лояльности персонала лидерам;

2) культура функции, основой которой является «свобода» творческого труда, ведущая к интенсификации деятельности, росту эффективности и производительности труда;

3) культура иерархии, основой которой является «равенство», участие персонала в принятии решений, ведущая к демократизации и самоуправляемости функциональных подразделений;

4) культура миссии, основой которой является «социализация», ориентация на удовлетворение потребностей внешней среды артефактами системной функции организации, приводящая к глубокой интеграции организации в социально-экономическую систему более высокого порядка.

Формируя систему ценностей менеджмент определяет: направление развития и корректировку миссии организации; приоритетные цели, стратегию и тактику ведения бизнеса; ставит задачи с учетом имеющихся ресурсов. Формулируя правила – выбирает адекватные организационные модели, методы и инструментарий менеджмента. Определяя нормы - регулирует функции планирования и контроля, фиксирует критерии и показатели достижения поставленных целей.

Таким образом, формируя культуру организации, менеджмент формирует, в первую очередь, методологические основы управления социально-экономической системой с преобладанием в них либо корпоративной (тип «О»), либо организационной (тип «К») составляющей.

Методологические основы управления социально-экономической системой условно можно разделить на начальную, структурно-функциональную и технологическую части.

К первой можно отнести принципы управления социально-экономической системой. Ко второй: цели, задачи, критерии и функции управления. К третьей: методы, модели и инструменты менеджмента.

Причем прослеживается зависимость второй и третьей составной части от приоритетов в системе принципов управления социально-экономической системой.

В свою очередь, тип базовой культуры организации задает направление развития, ранжируя, тем самым, принципы управления; что, в свою очередь, определяет критерии, цели и задачи управления; качество функции, влияя на выбор метода, моделей и инструментов управления. Таким образом, культура организации формирует и качественные характеристики методологических основ управления социально-экономической системой (рис.2).

Культура 1		Общая культура		Культура 2
	Тип «О»	Тип «К»
Культура миссии	Культура иерархии	Культура цели	Культура функции
Сотрудничество и разделение труда
Методологические основы управления социально-экономической системой
	Принципы управления
Структурно-функциональные основы управления		Технологические основы управления
	Тип «О»	Тип «К»		Тип «О»	Тип «К»
Цели	Стратегические	Тактические	Методы	Единоначальный	Коллектив-ный
Задачи	Структурированные	Неструктурированные	Модели	Формальные	Эвристичес-кие
Функции управления	Общие, технологические	Социально-психологические	Инструменты	Административные	Социально-экономичес-кие
Критерии	Экономические	Социальные
Система управления социально-экономической системой

Рис.2. Схема формирования методологических основ и системы управления социально-экономической системой

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой общих функций начинается с формирования системы целей и задач деятельности организации на определенный период времени с планированием мероприятий, направленных на достижение установленных целей развития. Реализация планов требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, координации их работы. Успешное выполнение предусмотренных мероприятий в рамках принятых организационных структур требует выбора технологии учета, постоянного контроля за ходом осуществляемых процессов и регулирования деятельности организации.

Формирование и управление культурой организации – это, по сути, управление ее развитием, поскольку культура организации – это все материальное и духовное, чем располагает социально-экономическая система, включая и то, как это используется, с какими целями и каким образом.

Таким образом, эффективность управления проявляется через эффективность управления культурой организации и результативность основной деятельности:

При различных типах культуры организации изменяется вектор приоритетов в системе принципов управления. При доминантной культуре миссии преобладающим будет принцип обратной связи, позволяющий принимать решения, согласованные с требованиями внешней среды. При культуре функции – принцип системности, ориентированный на оптимизацию совокупности общих, технологических и социально-психологических функций менеджмента, характеризующих эффективность системной функции управления. При культуре единства цели – принцип целевой направленности развития всех систем и структур организации. При культуре иерархии – иерархической упорядоченности, нацеленный на своевременность, правильность и обязательность принятия и выполнения управленческих решений.

На основании изложенного можно сделать вывод: изменение типа доминантной культуры организации влечет за собой изменение вектора приоритетов в системе принципов управления и качественного изменения всех элементов в системе методологических основ управления социально-экономической системой. Таким образом, формирование и управление культурой организации, как методологической основы управления, непосредственно влияет на эффективность менеджмента, на экономические показатели эффективности управления и на эффективность основной деятельности организации в целом.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ

КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

Переход страны к новой модели социально-экономических отношений, основанных на частной собственности, определил одну из главных целей – подготовку руководящих кадров, способных эффективно осуществлять реформирование общественного производства. Во все времена именно руководители народного хозяйства являются важнейшим фактором, влияющим на успех проведения политических и экономических преобразований. Именно поэтому сегодня уровень профессионализма каждого руководителя определяет успех перехода России к рыночной экономике в условиях ее глобализации.

Эту сложную и масштабную задачу, в первую очередь, начала решать высшая школа, которая с начала 90-х годов осуществляет базовую подготовку специалистов – менеджеров. Однако необходимо иметь ввиду, что и сама высшая школа работает в условиях реализации внутренних реформ, что, конечно, влияет на качество подготовки специалистов данной категории. В первую очередь это проявляется в отсутствии достаточной подготовки в области практического менеджмента. И, как следствие, в народное хозяйство приходят менеджеры, нуждающиеся в дополнительном образовании, т. е. в повышении квалификации.

В Советском Союзе существовала послевузовская система подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, которая работала в условиях государственного финансирования. Сегодня эта возможность практически исключена.

В настоящее время центром решения многих социально-экономических задач становится организация, от финансовых возможностей которой целиком и полностью зависит процесс формирования ее внутренней инфраструктуры, обеспечивающей удовлетворение комплекса потребностей персонала, в том числе повышение его квалификации, определяющей профессиональны уровень и карьерный рост.

Вот почему в настоящее время, прежде чем начать воссоздавать систему повышения квалификации руководящих кадров, необходимо рассмотреть предпосылки, определяющие форму, характер и содержание будущей организационной деятельности в этой сфере.

1.  Руководитель является должностным лицом и важнейшим звеном в общей системе менеджмента. Его деятельность, уровень знаний и умение использовать прогрессивные технологии представляют значительный резерв повышения эффективности функционирования организации. При этом роль руководителя и его влияние на результаты работы персонала постоянно возрастают в связи с увеличением субъективного фактора в управлении процессом общественного производства.

2.  Руководитель является особой категорией специалиста в народном хозяйстве. В деятельности руководителя проявляется особая, свойственная только этой категории работников, система знаний, методов труда и навыков в работе.

3.  Формирование руководителя осуществляется под воздействием следующих факторов: образование, практический опыт работы, восприятия механизмов управления рыночной экономикой.

Образовательный фактор имеет следующие особенности. На низшем уровне управления в виде исключения образование может быть общим средним и специальным средним. На среднем и высшем уровне управления руководители должны иметь высшее образование. Однако, каким бы ни было образование, получаемое в средней, специальной и высшей школе, формирование профессионального руководителя – результат деятельности, осуществляемой на базе полученного образовательного уровня. Ни в одном из учебных заведений руководитель не получает в необходимой степени тех знаний, которые ему требуются. Поэтому получение образования в учебных заведениях – это первый этап обучения руководителя. Значение этого этапа – формирование специалиста в области менеджмента и его способности в дальнейшем совершенствовать свои знания и приобретать новые путем повышения квалификации.

Второй этап – должностная подготовка в системе повышения квалификации. Цель ее - приобретение специальных знаний в зависимости от специфики деятельности конкретной организации при переходе в следующую более высокую должностную категорию. В процессе получения этих знаний должна предусматриваться и определенная степень умения их практической реализации.

Третий этап – повышение квалификации уже сложившегося руководителя. Цель повышения квалификации – систематическое освоение и изучение новых явлений в области менеджмента, имеющих значение для повышения эффективности общественного производства при их использовании в практике руководителя данного уровня. Особое значение при формировании руководителя имеет фактор полученного практического опыта, в процессе которого проявляются именно те качества руководителя, которые составляют его личностные особенности и не могут быть компенсированы полученными знаниями. На основании имеющихся знаний и приобретенных умений, у руководителя вырабатываются профессиональные навыки, составляющие необходимый элемент его эффективной практической работы. Навыки в руководящей работе, это по существу, уровень квалификации руководителя, показатель эффективности принятия и реализации решений. Фактор владения механизмами управления в условиях рыночной экономики является также одним из важнейших, формирующих современного руководителя. Он реализуется в процессе комплексного воздействия знаний и опыта практической деятельности.

В процессе получения знаний у руководителя складываются теоретические основы в области рыночной экономики, но только его практическая деятельность, решение им социальных задач характеризуют уровень его убежденности в необходимости формирования общественных отношений в стране.

Таким образом, формирование руководителя предусматривает собой результат воздействия многих факторов, среди которых повышение квалификации занимает определенное важное место.

Пути воссоздания и развития системы обучения и повышения квалификации руководящих кадров организации можно сгруппировать по следующим направлениям:

1.  Объект системы обучения и повышения квалификации руководящих кадров. Рассматриваются вопросы кого учить, в каком количестве, как установить перспективную потребность повышающих квалификацию руководителей.

2.  Содержание процесса обучения. Включает исследование вопроса чему учить, исходя из полученных знаний в вузе, приобретенного опыта и требований конкретной организации, а также поэтапного обучения при подготовке руководителей и при повышении квалификации уже сформировавшихся.

3.  Формы и методы обучения. Предполагают разработку специальных методов обучения, учитывающих особенности контингента, кратковременность сроков и цели обучения.

4.  Сроки обучения. Предусматривается исследование вопросов оптимальных сроков обучения, при которых, с одной стороны, обеспечивается необходимое качество обучения, а, с другой стороны, выдерживаются сроки, допустимые с точки зрения производственных возможностей, связанных с отвлечением работников от практической деятельности на период обучения.

5.  Субъект системы обучения и повышения квалификации руководящих кадров. Включает широкий круг вопросов организационно-методического характера, связанных с работой системы обучения руководителей. К таким вопросам относятся следующие: а). место системы обучения и повышения квалификации руководящих кадров в системе управления персоналом организации; б).виды учебных организаций, их функциональное значение. В частности, в этом направлении необходимо определить роль высших учебных заведений, которые могли бы организовать повышение квалификации руководящих кадров на корпоративной основе; в). состав требований к преподавательскому составу в системе обучения и повышения квалификации руководителей и формы его подготовки; г). оценка эффективности обучения, создание условий для использования на практике полученных знаний; д). создание системы материально-технического, финансового и информационного обеспечения процесса обучения руководящих кадров.

Решение вышеперечисленных задач позволяет организациям в кратчайшие сроки сформировать эффективно действующий корпус руководящих кадров, обеспечивающих стратегическое развитие общественного производства.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Санкт-Петербургский государственный

университет экономики и финансов

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Транспортная система является важнейшим элементом национальной экономики в любой стране. Создание надежных механизмов взаимодействия транспортной инфраструктуры и производящих отраслей экономики решает важнейшую задачу управления на национальном уровне. В транспортной системе России ведущее место принадлежит железным дорогам, осуществляющим более 80% всего грузооборота в стране (без учета трубопроводного транспорта) [3].

Компания - одна из крупнейших компаний России, обеспечивая инфраструктуру функционирования всех отраслей экономики страны, она является абсолютным лидером в мире по протяженности электрифицированных железнодорожных путей.

- это диверсифицированная компания, включающая в себя деятельность по перевозке грузов и пассажиров, а также проведение ремонтных и строительных работ, обеспечивающих эффективное функционирование транспортной системы страны. В состав Компании входят структурные единицы непроизводственной сферы, призванные обеспечить благоприятные условия для лечения и отдыха работников железной дороги. Диверсификация компании включает в себя и территориальную составляющую. В структуре компании действуют самостоятельные территориальные производственные единицы, обеспечивающие эффективность транспортных услуг в своих регионах [5].

Структура Компании в настоящий период переживает реформирование, вызванное изменением экономических условий функционирования транспортной отрасли в структуре экономики страны. Органы управления Компанией приведены в соответствие с мировой практикой управления крупными компаниями.

Особенностью бизнес-процессов в железнодорожном транспорте является их высокая трудоемкость. Соответственно, управление трудовыми ресурсами имеет особое значение. Влияние количества занятых на уровень экономических показателей велико не только из-за высокого удельного веса фонда оплаты труда в эксплуатационных расходах, но и потому, что расходы на содержание рабочего места в среднем примерно вдвое превосходят заработную плату [4].

Развитие компании в настоящее время регламентируется рядом стратегических документов:

-  Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2020 года;

-  ФЦП «Модернизация транспортной системы России ( годы);

-  Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.

Действующие стратегические документы ориентированы на существенное увеличение всех показателей деятельности железной дороги, повышение материально-технического обеспечения всех подразделений . Предусматриваются широкомасштабные проекты по расширению сети железных дорог, повышению скорости движения поездов, повышению комфортности и безопасности перевозки пассажиров. Вместе с тем, увеличение транспортировки грузов по всей сети железных дорог России невозможно без соответствующего кадрового обеспечения [5].

Важный вопрос в управлении персоналом - это регулирование численности и уровня квалификации в соответствии с потребностями производства [2]. Вместе с тем, текущая ситуация демонстрирует явные недостатки в этой сфере управления Компанией:

1.  Происходит большая сменяемость рабочих кадров (от 40 до 80% за год) на предприятиях с тяжелыми условиями труда (монтеры пути, регулировщики скоростей, электромонтеры-контактники и др.);

2.  Растет непрофессионализм, некомпетентность управленцев, снижаются критерии их отбора;

3.  Отсутствует действенный резерв в среде руководящего состава;

4.  Многие руководящие должности занимают специалисты с исключительно практическим опытом;

5.  На некоторых железных дорогах нет условий для карьерного роста;

6.  Низкий уровень заработной платы вызывает большой отток дипломированных специалистов.

Все эти недостатки ведут к повышению себестоимости оказываемых услуг и снижают прибыльность работы Компании.

Основные направления совершенствования кадровой политики на изложены в «Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период гг.» Документов, в частности предусматривается:

-  разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала железнодорожного транспорта;

-  исследование и внедрение новых методов системной подготовки и переподготовки персонала;

-  учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

-  проведение и организация скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

-  взаимодействие с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

-  проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению персоналом.

Однако такой важный аспект как планирование численности не затронут ни в «Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период гг.», ни в «Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года». Тем не менее, с учетом увеличения основных показателей деятельности отрасли, таких как пассажирооборот, грузооборот и объем погрузочно-разгрузочных работ, можно прогнозировать ухудшение кадрового обеспечения отрасли. В существующих условиях только перспективное и своевременное прогнозирование потребности в кадрах может позволить избежать кадрового голода.