Современный менеджмент: проблемы и перспективы: тезисы докладов науч.-практ. конф. 16 апреля 2009 г./ Ред. кол.: (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 20с (стр. 6 )

Представляется, что в нынешней экономической ситуации особо важное значение приобретают параметрическое и рефлексионное исследования, необходимые для изучения внешней и внутренней среды организации и выработки на этой основе адекватных управленческих решений. Параметрическое исследование используется в качестве инструмента стратегического анализа, позволяющее не только определить сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности, предоставляемые внешней средой, но и оценить количественно внутреннюю и внешнюю позицию организации. В таблицах 2 и 3 приведены примеры использования параметрического исследования для оценки внутренней и внешней позиции американских компаний.

Для оценки внутренних факторов использовалась следующая шкала: 1 - основные слабые места; 2 - второстепенные слабые места; 3 - второстепенные сильные стороны; 4 - главные сильные стороны.

Для оценки внешних факторов использовалась следующая шкала: 1 - важнейшие угрозы; 2 - второстепенные угрозы; 3 - второстепенные благоприятные факторы; 4 - важнейшие благоприятные факторы.

Таблица 1

Методы исследования систем управления

Наименование метода	Описание
Социологическое исследование	Получение социально-психологической информации о людях, об отношениях, а также о мнениях, предпочтениях людей
Экспертные оценки	Методы выявления суждений экспертов и формирование на их основе обобщающих выводов
Тестирование	Представляет собой систему вопросов с вариантами ответов, на основе которых выносятся определенные суждения
Параметрическое исследование	Заключается в определении основных внутренних и внешних параметров (факторов), воздействующих на систему управления организацией, их описании и количественной оценке
Факторный анализ	Исследуется взаимосвязь факторов организации с помощью статистических методов
Рефлексионное исследование	Основной задачей является получение качественных и количественных оценок адаптационных возможностей организации и разработка управленческих процедур, обеспечивающих адекватную реакцию на изменения внешней среды
Социально-экономическое экспериментирование	Заключается в активном воздействии на объект (предмет) исследования (подразделение организации, рабочая группа, система стимулирования и т. п.), на окружающую его среду и наблюдении за происходящими изменениями.

Таблица 2

Оценка внутренних факторов американской химической компании

Ключевой внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
1. Уровень производительности снизился по сравнению с прошлым годом на 65 %	0,20	1	0,20
2. Проводимое изменение организационной структуры компании еще не завершено	0,05	2	0,10
3. Доход на простую акцию составил величину, которая является предпоследним показателем по отрасли	0,10	2	0,20
4. Эффективность инвестиций составила величину, которая также является предпоследним показателем по отрасли	0,10	2	0,20
5. Фирма планирует в следующем году увеличить долю расходов на проектно-конструкторские работы до 20 % от объема продаж	0,15	3	0,45
6. В местах нахождения 34 заводов фирма предлагает отличные сервисные услуги потребителям	0,15	3	0,45
7. Фирма имеет репутацию технического лидера	0,25	4	1,00
Общая взвешенная оценка	1,00		2,60

Независимо от количества факторов, представленных в таблицах, их общая взвешенная оценка может колебаться лишь в пределах от 1,0 до 4,0. Средняя взвешенная оценка составляет 2,5. Общая взвешенная оценка внутренних факторов 2,6 показывает, что организация имеет среднюю внутреннюю позицию.

Таблица 3

Оценка внешней позиции американской машиностроительной компании

Ключевой внешний фактор	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
1. Американские торговые санкции запретили компании поставлять продукцию в страны восточной Европы и ряд других стран (около 80% чистой прибыли в прошлом году было получено от деятельности в Европе)	0,35	1	0,35
2. В нефтяной промышленности расходы на приобретение материалов и комплектующих возросли на 50% за последние 3 года (45% дохода компании приходится на производство нефтяного оборудования)	0,15	2	0,30
3. Цены на нефть снизились за прошлый год на 15%	0,10	2	0,20
4. В результате политики некоторых стран Ближнего Востока может возникнуть угроза поставкам нефти из Персидского Залива	0,25	2	0,50
5. Американский внутренний угольный рынок быстро растет (этот рынок для компании оценивается в 50% от общего объема продаж)	0,15	3	0,45
Общая взвешенная оценка	1,00		1,80

Как видно из таблицы 3, внешняя позиция американской компании довольно слабая.

Основной задачей рефлексионного исследования является получение качественных и количественных оценок адаптационных возможностей организации и разработка управленческих процедур, обеспечивающих адекватную реакцию на изменения внешней среды. В качестве примера подобного исследования рассмотрим его проведение в форме деловой игры. Такой способ предложен директором Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ А. Пригожиным [1]. Исследование проводится в несколько этапов.

1.  На первом этапе из числа руководителей и сотрудников организации формируется 4 – 5 групп со смешанным составом, чтобы в каждой группе были представители разных подразделений. Каждая группа должна поставить себя на место кого-то из самых сильных действующих или появляющихся конкурентов и разработать стратегию вытеснения своей организации с данного сегмента рынка. Или нанесения организации чувствительного ущерба. Группы должны, работая независимо друг от друга, в течение двух-трех недель подготовить конкретные планы возможных действий конкурентов.

2.  На втором этапе специально созданная экспертная группа из наиболее авторитетных и уважаемых в компании сотрудников заслушивает презентации программ, подготовленных группами. По окончании презентаций эксперты определяют приоритеты программ в зависимости от убедительности и масштабности возможных угроз.

3.  Третий этап. Вновь формируются группы, но теперь с однородным составом. То есть в каждой группе должны быть представители одной и той же службы. Теперь их задачей становится разработка конкретных программ упреждения, недопущения и преодоления враждебных действий конкурентов.

4.  На четвертом этапе экспертная группа заслушивает контрпланы групп и отмечает наиболее эффективные программы противодействия.

5.  На заключительном пятом этапе экспертная группа на основании проделанной работы определяет наиболее уязвимые места организации. Затем определяются меры по устранению наиболее слабых мест фирмы. Кроме того, разрабатываются конкретные действия соответствующих служб по мониторингу конкурентной среды и своевременному реагированию на действия конкурентов.

Таким образом, рефлексионное исследование позволяет осуществлять так называемое опережающее управление. То есть повышать конкурентоспособность организации до того, как у нее возникнут серьезные проблемы. К тому же еще одним эффектом совместной работы сотрудников по решению сложных задач является «усиление командного духа». Совместная проработка возможных вариантов возможной атаки конкурентов позволяет укрепить эмоциональную и интеллектуальную связь сотрудников с целями компании, создать настроение общей ответственности и причастности к ее судьбе.

Использование рассмотренных методов поможет организациям повысить свою конкурентоспособность и справиться с трудностями сложного современного периода экономического развития.

Литература

1.  Ведомости, Среда 25 октября 2006, с. А7

Государственный университет

аэрокосмического приборостроения

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ТЕОРИИ ПОЛЕЗНОСТИ

ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

При классическом подходе к разработке и принятию управленческих решений ЛПР (лицо, принимающее решение) в соответствии с поставленными целями пользуется тем или иным правилом (критерием) выбора «лучшего» по его мнению решения из множества допустимых альтернатив.

При этом, однако, индивидуальные особенности ЛПР отражаются в принятом им решении лишь частично, поскольку каждый человек в зависимости от состояния его бизнеса на данный момент времени, реальной величины выигрыша или проигрыша, психологии и других факторов по-разному оценивает полезность денежного результата последствий принятых решений.

Теория полезности позволяет ЛПР влиять на денежный результат исходов согласно индивидуальным оценкам полезности. Можно показать, что один и тот же критерий (правило) принятия управленческого решения (УР) приводит к разным решениям у разных людей, причем каждый может приспосабливать процесс принятия решений к свом запросам.

Индивидуальная функция полезности (ИФП) денежного выигрыша и опасности проигрыша для каждого ЛПР обычно задается графически, хотя в ряде случаев при необходимости может быть описана и аналитически. Типовые ИФП подробно описаны в литературе.

Рассмотрим две из них: а) функцию «ровного риска» и б) функцию «осторожного риска» (рис 1). На обоих графиках по оси абсцисс отложена объективная (расчетная) величина выигрыша или проигрыша в результате принятия УР (в денежных единицах). По оси ординат в тех же единицах откладывается значение ИФП , характеризующая субъективное понимание ЛПР полезности значений объективно измеряемого параметра . При имеет место полезность, а при – неполезность (вредность) оценки значений объективного параметра .

В качестве примера оценки полезности с использованием указанных функций рассмотрим классическую задачу о страховании имущества.

Пусть ЛПР1 владеет имуществом стоимостью денежных единиц. В связи с возможностью возникновения стихийного бедствия или несчастного случая (страхового случая) перед ЛПР1 возникает проблема страхования. Страховая компания (ЛПР2) обязуется выплатить ЛПР1 при полной потере имущества его стоимость , за что берет премию в денежных единиц (стоимость страхового полиса).

Введем в рассмотрение следующие две гипотетические ситуации:

–наличие страхового случая и потеря имущества (вероятность ситуации );

–отсутствие страхового случая (вероятность ситуации ).

а) Функция «ровного риска»; соответствует «объективному» ЛПР, которое «ровно» и объективно оценивает как полезность выигрыша, так и вредность проигрыша. Аналитическое выражение для этой функции

. (1)

б) Функция «осторожного риска»; соответствует «осторожному» ЛПР, который преувеличивает опасность больших проигрышей и преуменьшает полезность больших выигрышей. Зависимость может быть описана выражением:

, (2)

где – основание натуральных логарифмов.

Рис.1

Обозначим также альтернативные варианты решений, которые может принять ЛПР1:

– решение не страховать имущество;

– решение страховать имущество.

Последствия обсуждаемых решений для ЛПР1 оцениваются по величине ожидаемого проигрыша, который рассчитан в табл.1.

Таблица 1

Расчет ожидаемого проигрыша

Варианты решений			Ожидаемый проигрыш

В табл. использованы следующие обозначения:

–субъективная оценка «опасности» потери ЛПР1 денежных единиц;

– субъективная оценка «опасности» потери ЛПР1 имущества стоимостью денежных единиц.

Очевидно, ЛПР1 примет лучшее решение согласно следующему правилу (критерию Лапласа):

(3)

Ожидаемый выигрыш для ЛПР2 может быть рассчитан как:

, (4)

где – ИФП, которой обладает ЛПР2.

Очевидно, что для ЛПР2 очень важно выполнение следующего условия:

. (5)

Рассмотрим следующие два случая.

Случай 1. Пусть ИФП для ЛПР1 и ЛПР2 являются функциями «ровного риска» и соответствуют выражению (1). Тогда условие (3) принятия решения о страховании для ЛПР1 будет иметь вид

. (6)

Поскольку теперь , условие (5) превращается в

. (7).

Таким образом, условие страхования имущества (7), которое предлагает ЛПР2, в среднем невыгодно для ЛПР1 и поэтому по критерию Лапласа решение о должно быть отвергнуто. Решение сопряжено с риском, относительная величина степени которого, как можно показать, оценивается с помощью коэффициента вариации:

.

Случай 2. Пусть ЛПР2 по-прежнему обладает ИФП «ровного риска», а ЛПР1 меняет свою ИФП на функцию «осторожного риска» (завышенная оценка стоимости имущества и опасности его потери). Условие (3) принятия ЛПР1 решения о страховании теперь будет иметь вид:

или ,

откуда следует, что

. (8)

Таким образом, «осторожный» ЛПР1 готов платить за страхование своего имущества достаточно крупную сумму денег, лишь немногим меньшую (учитывая реальные значения вероятности ) объективной стоимости этого имущества.

Условие (8) вполне согласуется с прежним условием (7), выдвигаемым ЛПР2. Следовательно, ЛПР1, относящийся теперь «болезненно» к потере своего имущества, меняет свое решение на противоположное. Принимаемое им решение , как следует из табл., характеризуется нулевой степенью риска ошибки.

Общие выводы.

1) Используя понятие полезности, можно показать, что, несмотря на один и тот же критерий (правило) выбора управленческого решения и одинаковые цели разные ЛПР, обладающие в момент принятия этого решения различными ИФП, могут принимать совершенно разные субъективно оптимальные решения.

2) . Идею оценки полезности можно использовать для решения задач принятия управленческих решений несколькими возможными способами.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНЫЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Экономический спад, характерный для современных условий хозяйствования, сопровождается неожиданными радикальными изменениями среды, которые порой наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми результатами. Системы управления многих организаций, привыкшие функционировать на регулярной основе в относительно стабильной ситуации, с трудом приспосабливаются к резким переменам и не способны своевременно реагировать на происходящие изменения.

Внезапные внешние изменения на некоторых рынках могут приводить к образованию так называемых стратегических окон. При этом рыночные лидеры должны закрыть «стратегическое окно», прежде чем им воспользуются новые конкуренты для проникновения на рынок. Если этого по каким-либо причинам не происходит, у организаций могут возникнуть серьезные проблемы из-за потерь, вызванных внешними изменениями. Поэтому быстрота реакции на создавшуюся рыночную ситуацию определяет успех и является задачей лидеров рынка.

Задачу же стратегического менеджмента в этих условиях можно сформулировать как своевременное реагирование на происходящие перемены и сведение к минимуму потерь, которые они могут вызывать. При неожиданных изменениях важно предложить организации такую стратегию, которая позволит превратить угрозу внешней среды в благоприятную возможность, а возможные потери не только предотвратить, но и извлечь из этого определенную выгоду.

Стабильный период в экономике обычно характеризуется тем, что границы региональных и локальных рынков определены, продукты относительно однообразны, потребности покупателей ясны производителям, конкуренты понятны, а конкуренция выражается в основном в войне за позицию. Поэтому в условиях стабильной экономики и стратегии организаций также могут быть достаточно стабильными. Это справедливо, несмотря на то, что конкурентное преимущество, которое стремится получить любая организация, является подвижной целью, как и сама конкуренция.

Отличительная особенность стабильного периода развития экономики состоит также в том, что получение конкурентных преимуществ для организации заключается в основном в выборе правильной позиции, а не в ответе на вопрос «как конкурировать». Вопрос «как конкурировать» вторичен и является проблемой реализации стратегии.

Динамичной же бизнес-среде должны соответствовать и более динамичные стратегии. Успех в современной конкурентной борьбе очень зависит от быстроты понимания рыночных тенденций и скорости реакции на них. Успешен тот, кто быстрее других принимает решения относительно рынков и продуктов. Суть стратегии в такой ситуации заключается не столько в структуре продуктов и рынков компании, сколько в динамике их поведения.

В этих условиях на первый план выходит задача создания возможностей, которые отличают организацию в глазах потребителей, и которые трудно будет скопировать конкурентам.

Большой интерес для российского бизнеса представляет опыт успешных японских и ряда других зарубежных компаний, внесших фундаментальные изменения в логику конкуренции, что кардинальным образом повлияло на принципы формирования стратегии. На основании этого опыта были сформулированы принципы конкуренции возможностей:

1.  Корпоративная стратегия должна основываться на бизнес-процессах, а не на продуктах и рынках.

2.  Успех в конкурентной борьбе зависит от способности компании трансформировать ключевые процессы в стратегические возможности, которые неизменно обеспечивают высочайшую ценность клиентам.

3.  Компании создают компетенции путем инвестирования в поддерживающую инфраструктуру, которая связывает вместе традиционные бизнес-единицы и функции.

В перечисленных принципах речь идет о компетенциях, которые заключаются в ряде бизнес-процессов и наличие которых воспринимается как стратегическое отличие компании от конкурентов.

Компетенцию – можно определить как набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

Различают стандартные, ключевые и ведущие компетенции.

Стандартная компетенция – это такой набор способностей организации, который позволяет ей решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, их отсутствие приведет к очень быстрому уходу с рынка. К стандартной компетенции можно отнести:

·  привлечение квалифицированного персонала;

·  техническую поддержку;

·  широкую сеть распространения товара.

Ключевая компетенция – такой набор способностей, который позволяет решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции. Примером ключевой компетенции могут служить:

·  работа на качество продукции;

·  высокий уровень и широкий спектр предоставляемых услуг;

·  высокая степень использования инновационных технологий;

·  наличие эффективной информационной системы.

Ведущая компетенция – это преимущество в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Ведущая компетенция предполагает:

·  имидж и узнаваемость бренда;

·  эффективная реклама;

·  умение заинтересовать потребителя.

При определении компетенций обычно используются четыре критерия:

1.  Значимость для потребителей.

2.  Уникальность.

3.  Возможность совершенствования.

4.  Сотрудничество.

Следование перечисленным выше принципам конкуренции возможностей должно обеспечить превосходство над конкурентами по таким позициям как скорость, подвижность, прозорливость, постоянство и инновационность.

Под скоростью понимается умение организации-производителя быстро реагировать на запросы потребителей и изменения на рынках (внедрять новые изделия, технологии).

Подвижность определяется способностью одновременно адаптироваться на нескольких рынках.

Прозорливость связана со способностью глубоко понимать конкурентную среду, предчувствуя изменяющиеся потребности потребителей и реагируя на них.

Постоянство предполагает способность производить продукты, неизменно соответствующие ожиданиям потребителей

Инновационность – это умение предлагать новые идеи, перемещая существующие элементы, создавать новую ценность для потребителей.

Ориентируясь на конкуренцию возможностей и определив новый контур компании в терминах ее возможностей, руководство компании может ясно определить дальнейшие пути ее развития. Многие компании обладают рядом бизнес-процессов, создающими ценность для их клиентов, но лишь немногие считают их основной составляющей своей стратегии.

Новая стратегия определяет новую логику роста. У нас традиционно считается, что, когда рост основного бизнеса компании замедляется, необходима диверсификация. Это приводит к появлению конгломератов, состоящих из множества бизнесов. Но такая стратегия чрезвычайно сложна для реализации. За рубежом многие компании стали развиваться и в ином направлении. Они фокусируют внимание на «своем ключевом» бизнесе, избавляясь от непрофильных активов. В результате понимание корпорации значительно сузилось.

Таким образом, конкуренция возможностей позволяет одновременно использовать преимущества диверсификации и концентрации. То есть, компания, которая сфокусировалась на своих ключевых компетенциях, может конкурировать в большом количестве регионов, с разными продуктами и даже бизнесами, делая это значительно эффективнее, чем типичный конгломерат.

Что может дать компании подход к определению конкурентных преимуществ, основывающийся на создании возможностей?

Во-первых, такой компании проще распространить свою деятельность на новые территории, чем компании с обычной моделью бизнеса. Компания, базирующаяся на конкуренции возможностей, сначала может расширить свое географическое присутствие, а затем войти в новые бизнесы и захватить лидирующую позицию в отрасли. Имеющийся зарубежный опыт подтверждает, что наибольшую выгоду при этой модели компании получают не от географической экспансии, а от быстрого входа в новые для себя рынки.

Отмечается также, что главным отличием компании нового типа является не бизнес-процессы, которые легко могут быть скопированы конкурентами, а умение создавать системы, которые могут одновременно работать на несколько бизнесов. Например, компания, занимающаяся розничной торговлей, может использовать свою систему управления запасами, принесшую ей значительный успех, как в розничной торговле, так и в других совершенно новых для нее отраслях.

В то же время важность самой по себе модели конкуренции возможностей может снижаться по сравнению с конкретной функцией компании, выбранной в качестве основной. Это связано с тем, что, конкурируя на основе возможностей, делать это можно фокусируясь на различных бизнес-процессах. И результативность стратегии будет, в конечном счете, определяться эффективностью осуществления выбранного бизнес-процесса. С учетом необходимости долгосрочных инвестиций выбор конкретного бизнес-процесса (основной функции) становится критически важным. Но при этом следует понимать, что началом любых преобразований становится изменение мышления руководства организации, а затем уже производится новая компоновка основных бизнес-процессов для более полного удовлетворения клиентов и, наконец, структурные изменения, необходимые для того, чтобы переход к модели конкуренции возможностей стал необратимым.

Вологодский государственный

технический университет

МЕНЕДЖМЕНТ ВОСПРОИЗВОДСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ СИСТЕМ

Недавние события в международной финансово-экономической среде показали несовершенство существующих механизмов взаимоотношений между различными экономическими системами. В значительной степени критические аспекты финансовых отношений затронули и промышленный сектор экономики. В обстановке нестабильных финансовых отношений с внешней стороны, и неоптимизированных для рыночных отношений внутренней организации промышленных предприятий чрезвычайно сложно осуществлять еще и инновационное развитие, определенное как ключевое направление развития России в целом.

Основным экономическим препятствием активного освоения инноваций на промышленных предприятиях, является отсутствие обоснованного механизма самофинансирования инновационного развития. Любой инновационный проект обладает достаточно высокой степенью риска, кредитные инструменты в такой ситуации не обеспечивают достаточного эффекта. Равно как и чистая прибыль не является оптимальным инвестиционным ресурсом, так как облагается налогом на прибыль в размере 20%, поэтому размер чистой прибыли должен быть достаточен для обеспечения дивидендных выплат.

Большинство производственных предприятий нуждаются в экономическом механизме, который позволял бы осуществлять развитие производственно-технологических комплексов на основе инноваций. В налоговом законодательстве эту роль играет амортизация. Проведенный анализ показал, что в большинстве случаев амортизационный фонд не является достаточным даже для простого воспроизводства активной части основных фондов, не говоря уже о расширенном воспроизводстве которое и предполагает инновационное развитие. По нашему мнению это связано с тем, что существующие методы начисления амортизации не адаптированы к условиям инновационного менеджмента на предприятии.

Инновация – это любой новый подход к разработке, производству или сбыту продукта, в результате чего инноватор или его компания получает преимущество перед конкурентом. Важной характеристикой инноваций также является то что, в результате их освоения, должны появляться нематериальные активы, своего рода подтверждение наличия у предприятия конкурентных преимуществ.

Таким образом, можно сказать, что в условиях инновационного менеджмента продукцию производит не только активная часть основных фондов, а определенные производственно-технологические системы, которые представляют собой минимальный комплекс материальных и нематериальных активов способных производить продукцию, обладающую рыночной стоимостью. На наш взгляд, на баланс предприятия необходимо ставить не отдельные объекты активной части основных фондов, а целый комплекс нематериальных активов, которые совместно с нематериальными активами образуют производственно-технологическую систему.

Таким подходом определяется особенность и основная характеристика производственно-технологических систем, её стоимость. Под стоимостью технологической системы следует понимать денежное выражение полезности. Такое понимание не противоречит налоговому кодексу РФ согласно которому стоимость амортизируемого имущества определяется суммой затрат на приобретение, транспортировку, наладку и доведения этого оборудования до состояния в котором оно пригодно для использования. Отсюда следует, что один станок, или иной объект основных фондов участвующий в технологическом процессе, не является полезным, поскольку он не производит продукцию, которая может быть реализована и принести доход. А вот совокупность отдельных материальных активов последовательно обрабатывающих предмет труда, способна произвести доход (сумма чистой прибыли и амортизационные отчисления) образованный от реализации произведённой продукции. Кроме того, постановка на баланс предприятия нематериальных активов, как составную часть производственно-технологической системы, позволит увеличить доход от операционной деятельности за счет амортизационных отчислений производимых от стоимости нематериальных активов.

При этом амортизационный фонд должен формироваться отдельно как по материальным активам производственно-технологической системы, так и по нематериальным активам. В таком случае простое воспроизводство технологической системы может обеспечиваться за счет амортизационного фонда от материальных активов, а расширенное воспроизводство осуществляется за счет амортизационного фонда от нематериальных активов производственно-технологической системы (рис. 1).

Простое воспроизводство активной части основных фондов машиностроительных предприятий обладает некоторой спецификой. В частности они имеют на балансе дорогостоящие объекты основных фондов зачастую являющиеся основой технологического процесса. Такое технологическое оборудование не может быть просто списано, как это осуществлялось при командно-административной системе управления. В ходе исследования было предложено осуществлять простое воспроизводство путем восстановления стоимости объектов основных фондов за счет амортизационных отчислений от материальных активов в конце каждого отчетного периода.

Рис. 1 – Схема инновационного воспроизводства

производственно-технологических систем

В конечном итоге основополагающим результатом инновационного процесса, как элемента расширенного воспроизводства активной части основных фондов, должно быть увеличение стоимости производственно-технологической системы а, следовательно, бизнеса в целом. Стоимость производственно-технологической системы, характеризующая способность приносить доход, определяется совершенством производственного процесса. При формировании инновационной структуры затрат на производство продукции увеличение стоимости технологической системы осуществляется благодаря появлению в структуре основных фондов нематериальных активов. Тогда амортизационные отчисления от нематериальных активов будут учитываться при определении дохода и определят стоимость технологической системы.

В российской практике подобным аспектам до недавнего времени уделялось недостаточное внимание. Причинами такой ситуации можно считать общее непонимание необходимости учета нематериальных активов, а так же отсутствие методик определения стоимости появляющихся в результате освоения инноваций нематериальных активов. С развитием рыночных отношений возрастает значение оценки нематериальных активов и связанная с ними проблема определения рыночной стоимости, а также  правильной организации их бухгалтерского учета и отчетности.

Ввиду отсутствия открытого рынка интеллектуальной собственности определить стоимость того или иного объекта интеллектуальной собственности исходя из цен совершенных сделок с аналогичными объектами, а так же провести сопоставление с ценами предложений на покупку или продажу не представляется возможным. Поэтому основными подходами при оценке нематериальных активов является затратный подход, в основе которого лежит анализ произведенных затрат, и доходный подход, при котором определяются доходы, полученные (или планируемые) с использованием оцениваемого объекта.

Основная проблема оценки стоимости нематериальных активов по затратам состоит в том, что произведенные затраты не дают информации о полезности (доходности) созданного изобретения и его пригодности для коммерческого использования и получения дохода. А использование методов доходного подхода, подсчет реально полученных (или предполагаемых) доходов, в которых с необходимостью присутствует вклад от использования оцениваемого объекта, не позволяет установить реальную величину стоимости отдельно от производственных активов предприятия.

Наиболее логичным подходом к оценке стоимости нематериального актива является оценка на основе изменения рыночной стоимости производственно-технологической системы в результате освоения инновации. Стоимость, оцененная доходным подходом, будет учитывать полезность всей производственно-технологической системы, т. е. материальных и нематериальных активов. Тогда стоимость нематериальных активов UНМА может быть получена путем разности рыночной стоимости производственно-технологической системы определенной доходным подходом - UТС и балансовой стоимости материальных активов определенной затратным подходом - UМА (1).

(1)

где: ДТС – доход производственно-технологической системы, руб./год; i – коэффициент дисконтирования; – время; ЗП – затраты на приобретение материальных активов, руб./год; ЗТР – затраты на транспортировку руб./год; ЗМ – затраты на монтаж, руб./год.

В современных условиях существования промышленных предприятий освоение технологических и продуктовых инноваций является базой расширенного воспроизводства стоимости активной части основных фондов предприятия. Оценка экономической эффективности инноваций на основе анализа структуры затрат на производство продукции является инструментом управления расширенным воспроизводством основного капитала, характеризующим технологические особенности осваиваемых нововведений и проводимой модернизации.

Литература

1.  Амортизационные технологии в условиях инновационного предприятия // Инновации, №1 (99), январь, 2007, Стр. 82-84.

2.  Г. Формирование собственных инвестиционных ресурсов промышленного предприятия // «Региональная экономика» №15 (72), май, 2008. М.: издательский дом «финансы и кредит» с. 29-34.

Государственный университет

аэрокосмического приборостроения

Некоторые особенности управления открытыми инновациями при совместных разработках

Традиционный подход к построению системы управления инновациям основан на рассмотрении ряда последовательных шагов, осуществляемых внутри компании. Однако в настоящее время представляется уместным обратить серьезное внимание на пока теоретически не достаточно глубоко проработанную концепцию альтернативного взгляда, предполагающего прежде всего использование бизнесом идей, разработанных вне предприятия – потребителями, независимыми разработчиками, университетскими лабораториями и т. п. При этом предполагается не просто заимствование идей, полученных с помощью, например, бенчмаркинга или промышленного шпионажа. В основу альтернативного подхода закладывается идея именно совместной работы над инновационными проектами.

Актуальность проработки такого подхода диктуется новыми тенденциями в менеджменте, отмечаемыми ведущими исследователями, в частности, Друкером [1], связанными с резким увеличением неопределенности в окружающей среде компаний. Одной из таких тенденций является перестроение организации с постановкой в центр информации. При этом Друкер отмечает, что менеджеры организации не могут получать наиболее важную из необходимой им информации из собственной организационной информационной системы. При обращении же к внешней среде новые идеи, необходимые для развития организации, могут появляться значительно чаще, а при четком управлении появляется и возможность существенного снижения затрат.

Консолидация усилий потребителей и производителей уже используется рядом компаний. На настоящий момент наибольшее распространение подход получил в области программного обеспечения (ПО) – многие идеи, изначально использованные для разработки открытого ПО, стали затем признанными стандартами. Эта тенденция в указанной отрасли тесно связана с интенсивной ее глобализацией.

В качестве второго примера совместной организации работы над инновационным продуктом и коллективного накопления знаний можно отметить Википедию [2] – крупнейшую открытую онлайн-энциклопедию – в которой вообще нет разделения потребитель-производитель. "Википедия - свободная энциклопедия, доступ к редактированию которой доступен каждому" – указано на сайте энциклопедии. Ее развитие происходит благодаря усилиям участников и не контролируется из единого центра. Википедия является примером того, как в перспективе может развиваться полностью открытая система внедрения инноваций.

В области открытого ПО интересным примером является Linux – корпорация IBM использует эту операционную систему для некоторых своих продуктов, учитывая новые разработки в данной области, при том что только немногие разработчики Linux работают на IBM.

Дадим укрупненное рассмотрение рекомендаций, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание организации, принявшей решений использовать «внешние инновации» подобного рода.

Как и для любого инновационного проекта важна технико-организационная сторона социального управления. В частности, подбор «команды», или «проектной группы», который включает неформальные социально-психологические подходы. Жак Бюгин, Майкл Чуи и Брэд Джонсон [3] подчеркивают, что при использовании совместных разработок одним из сложнейших вопросов является мотивация участников. Часто «внешних» талантливых разработчиков привлекает перспектива материального вознаграждения, но не менее важным стимулом может стать возможность общественного признания. В случае крупных проектов и больших «команд» важно также разрабатывать хорошо структурированную систему продвижения участников в рамках проектной команды – от низших уровней к высшим, которая может рассматриваться как некий аналог карьерного продвижения. Например, администраторы в Википедии обладают специальными полномочиями по редактированию размещаемых в энциклопедии материалов.

Сложной в случае работы команды проекта «за границами организации» является также реализацию принципа альтернативности, согласно которому необходима разработка нескольких взаимозаменяемых инновационных версий продукта. В современных условиях возрастания неопределённости ситуации на предполагаемом рынке сбыта или его сегментах, желательна проработка вариантов альтернативного развития (количества версий, форм внедрения, тиражирования и т. п.) проектируемой инновации. В случае открытых разработок мотивационные факторы и функции внутреннего «ядра» персонала, включая его руководителя, и временного коллектива внешних специалистов значительно различаются. Но при этом важными принципами их совместного функционирования являются единство целей и приверженность общим результатам. Важна общая уверенность в необходимости и полезности своей деятельности вне зависимости от конкретных результатов. Однако в случае работы части команды над версией, которая оказывается «менее удачной», чем другие, мотивация внешних временных специалистов резко падает. Положение осложняется еще и тем, что в случае привлечения онлайн-сообществ, такие участники проекта работают, как правило, безвозмездно. Руководителю проекта необходимо внимательно наблюдать за ситуацией и искать способы вовлечения и в этом случае.

Еще одной сложностью при организации совместных разработок с привлечением онлайн-сообществ является осознание внешними разработчиками (они же – будущие пользователи) того, что созданная совместными усилиями интеллектуальная собственность будет принадлежать не им, а компании-производителю. Поэтому при мотивации таких участников разработок необходимо прежде всего адресоваться к возможности самореализации, интересу или альтруизму. При этом очень важен фактор доверия: если пользователи не будут доверять компании, то и сотрудничать с ней они тоже не будут. В случае же удачного задействования такого внутреннего мотивирующего фактора, как признание, желание прославиться, пользователи активно привлекают в проект новых участников, поскольку в этом случае о них узнает большее количество людей. Но надо учитывать, что готовность работать безвозмездно имеет свои пределы. В связи с этим имеет смысл разработать систему вознаграждения наиболее активных участников с обязательным широким информированием сообщества разработчиков.

Другим важным элементом управления совместными разработками является разделение проблемы – разные участники должны работать над разными заданиями. Например, Жак Бюгин, Майкл Чуи и Брэд Джонсон считают, что при внешней разработке ПО, даже рискуя потерей ряда ценных идей, не следует допускать возможности установления широких горизонтальных связей в сообществе разработчиков. Иначе велик риск, что они перехватят инициативу и начнут разрабатывать проект без участия компании (как это произошло с интернет-браузером «Мозилла»). Однако также как и при сугубо «внутренней» работе над инновациями, большое значение имеют прозрачность и понятность управления проектом, общеобязательность установленных правил.

Следующим элементом, на который следует обратить внимание, является культура организации. И здесь перед менеджментом встает сложная задача совмещения максимально открытого климата общения с естественным желанием на как можно больший срок закрепить за своей организацией только еще формирующееся на основе инновации будущее конкурентное преимущество.

Разработка инновационных идей характеризуется важностью наличия знаний о продукте и скоростью накопления таких знаний. Такая ситуация диктует повышенные требования к системе обмена информацией внутри инновационной «команды». Такие же повышенные требования предъявляются к скорости реакции членов команды на приобретаемые знания и к уровню их коммуникативной гибкости. Таким образом, чрезвычайно важной становится задача организации коммуникаций и поощрения их максимальной открытости. Тогда сотрудничество и обмен мыслями становятся наиболее результативным методом поиска и оценки новых идей. Причем как внутри, так и вне организации.

Часто возникающая у одного из сотрудников идея остается нереализованной просто в результате его необщительности, что может быть вызвано как индивидуальными особенностями сотрудника, так и тем, какую функцию в компании он выполняет. Задача руководителя заключается в организации коммуникаций внутри и вне компании таким образом, чтобы ни одна идея не могла пройти незамеченной. Хорошо зарекомендовавшими себя инструментами в этой области являются: внутри организации - создание временных творческих групп, а вне организации - проведение форумов и интернет-конференций.

Возникновению, выявлению и распространению новых идей и предложений особенно способствует неформальное обучение. Помимо развития формальных систем обучения, образовательных программ, вплоть до создания внутрикорпоративных университетов, важно создать системы, которые бы стимулировали и поощряли обмен знаниями и идеями вне учебных аудиторий, занятий, а также способствовали тому, чтобы накапливаемые знания фиксировались в той или иной форме. При этом в рамках работы с внешними специалистами, и в особенности, при участии онлайн-сообществ, акцент должен быть смещен от управления знаниями, то есть решения вопросов технического характера, к стимулированию взаимодействия между сотрудниками, организации дискуссии.

Перечислим некоторые мероприятия для поддержания неформального обучения внутри организации и в инновационной команде, выходящей за границы организации.

·  Необходимо создать атмосферу сотрудничества. Люди должны захотеть делиться знаниями, общаться. Создать комфортные зоны для общения (в том числе и виртуального).

·  Важно демонстрировать работникам, что делиться информацией – это не только допустимое, но и необходимое поведение.

·  Ненавязчивый контроль за процессом и результатами обучения.

·  С опорой на современные возможности информационно-коммуникационных технологий нужно создать корпоративные внешние социальные сети, открыть общение на грамотно модерируемых форумах, наладить сервис обмена мгновенными сообщениями.

·  Обязательно следует обучить сотрудников и внешних партнеров работе с этими ресурсами.

·  Необходимо сформировать уместную политику работы с неверной или неполной информацией, которая неизбежно будет появляться в «открытой» информационной системе. Вопрос грамотного формирования такой политики должен быть решен на самой ранней стадии инновационного проекта. В реальной практике работы больших сообществ это сделать достаточно сложно. Так, например, сейчас мы являемся свидетелями оживленной дискуссии, насколько русская Википедия нуждается в премодерации публикуемых текстов.

В случае сотрудничества с другими компаниями для поиска инновационных решений для свободного обмена идеями возникают дополнительные препятствия. Прежде всего, такому взаимодействию препятствует тот факт, что вчерашние партнеры сегодня могут стать конкурентами. А инновационная идея должна пройти большой путь для того, чтобы организация смогла получить новые ценные ресурсы, т. е. редкие, трудно имитируемые и незаменимые, которые только и способны внести вклад в долгосрочную конкурентоспособность. Несмотря на видимую опасность утраты первенства и риска потери существенной части коммерческой выгоды от внедрения инновационной идеи, можно все же предложить некоторые рекомендации, как сделать совместные с внешними партнерами инновационные разработки реальностью.

·  С самого начала совместной работы четко установить согласованные и прозрачные условия использования интеллектуальной собст­венности.

·  Точно определить цели и задачи каждой организации-участника.

·  Каждая из организаций-участников должна выработать внутренние процедуры, организовать структуры­ и каналы связи, обеспечивающие сотрудничество с внешними партнерами.

·  Разработать и согласовать критерии оценки деятельности каждого партнера касательно итогов совместного проекта и для отслеживания прогресса и вклада каждого партнера в режиме реального времени.

·  Обеспечить согласованный баланс вложений участников в сотрудничество.

Несмотря на достаточное количество примеров совместных разработок, пока нет возможности сказать, что уже появились общепринятые структуры для подобной деятельности. В особенности пока еще весьма далека от совершенства технология разработки продуктов и накопления знаний при помощи онлайн-сообществ. Однако уже сейчас можно говорить об однозначной потенциальной полезности такой кооперации. К тому же Интернет и электронная почта существенно снизили материальные затраты на коммуникации. Представляется также перспективным комбинирование традиционных (внутренних) подходов к разработкам с альтернативными (внешними).

Литература

1.  Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. – М.: . Д.Вильямс», 2007

2.  http://ru. wikipedia. org

3.  Bughin, Jacques R., Chui, Michael, Johnson, Brad. The next step in open innovation. McKinsey Quarterly. McKinsey&Company, Inc., New York, 3, 2008

Государственный университет

аэрокосмического приборостроения

АНАЛИЗ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ОСНОВНЫХ ВНУТРЕННИХ РИСКОВ ИНТЕГРАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА В ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Промышленное предприятие в ходе своей деятельности подвергается воздействию различных рисков. Особенно их влияние обострилось в связи с экономическим кризисом российской экономики. Тем не менее, для повышения эффективности своей деятельности предприятия реализуют различные инвестиционные проекты. В ходе идентификации рисков, возникающих в процессе такой интеграции, проявляются основные группы рисков, присущих той или иной стадии интеграции.

При интеграции проекта в предприятие возникает 6 типов основных внутренних рисков интеграции: производственный, кадровый, юридический, финансовый, маркетинговый и сбытовой. Кроме того, в таблице представлены основные возможные события, их вызывающие, число которых значительно больше.

Так, например, источником производственного риска может оказаться возникновение дефектов в оборудовании, ошибок в технологии или риск отсутствия соответствующей технологии или неправильного выбора оборудования и т. п.

При этом необходимо отметить, что предлагаемая система рисков интеграции является общей для всей совокупности промышленных предприятий. В зависимости от специфических особенностей конкретного предприятия она может быть дополнена дополнительными видами рисков или, напротив, ужата, если определенные риски несвойственны предприятию или вероятность их возникновения мала. Кроме того, необходимо учитывать, что не все инвестиционные проекты проходят через все вышеназванные стадии – отдельные проекты могут не иметь некоторых стадий, как, например, покупка земельных участков.

На основе изучения многообразия возможных при интеграции инвестиционного проекта с деятельностью компании рисков, можно сделать следующие выводы:

1.  Производственный риск.

Производственный риск возникает уже на первых стадиях интеграции инвестиционного проекта с деятельностью предприятия и связан, прежде всего, с ошибками при проектировании, определении производительности, выборе необходимого оборудования, возникновения дефектов в оборудовании, ошибок в технологии т. д. Вероятность возникновения риска задержки ввода оборудования в эксплуатацию приходится на начало этапа внедрения проекта, также вероятность его возникновения существует и на начальном этапе стадии освоения. Наибольшее влияние производственного риска на надежность интеграции приходится на стадию освоения, а также в период постоянного выпуска продукции, когда сбои в производственном процессе по причине поломки оборудования могут привести к значительным потерям, как во времени, так и в денежных средствах. По мере снижения объемов выпуска степень данного риска снижается. Степень производственного риска определяет размер материальных затрат на устранение его последствий и время, необходимое на проведение этих мероприятий.

2.  Кадровый риск.

В данном случае кадровый риск может быть связан, в основном, с низкой квалификацией управленческих, рабочих кадров и специалистов, отсутствием на рынке труда соответствующих кадров, трудностями в подборе квалифицированных работников, дополнительными затратами по привлечению нового персонала и его обучению, различными конфликтами и несогласованностью действий между подразделениями. При этом кадровый риск сохраняется при переходе проекта с одной стадии интеграции на другую и характеризуется негативным влиянием на финансовое положение компании.

3.  Юридический риск.

Юридический риск связан, прежде всего, с недостаточной проработкой договоров, а именно, с вероятностью того, что в договорах не будут учтены определенные моменты, касающиеся взаимоотношений с подрядчиками, поставщиками и другими партнерами. Его возникновение может быть обусловлено невыполнением обязательств поставщиком или подрядчиком, отсутствием учета в договорах сроков, условий возмещения неплатежей, изменения цен, а также несоблюдением договоров со стороны руководства фирмы и со стороны партнеров. Ошибки на ранних стадиях процесса интеграции, связанные с недоработкой юридических вопросов (где вероятность возникновения данных рисков максимальная), на более поздних этапах реализации проекта приводят к значительному увеличению степени влияния юридического риска на конечный результат, вызывая временные и денежные потери.

4.  Финансовый риск.

Финансовый риск, так же как и производственный, проявляется, начиная с первых стадий интеграции проекта в предприятие. Предвидеть возникновение отдельных проявлений финансового риска практически невозможно, поэтому по стадиям интеграции проекта в предприятие вероятность их возникновения можно считать постоянной, независимо от изменения технико-экономических показателей проекта. Степень влияния финансового риска на результат интеграции повышается с увеличением денежных потоков, то есть в период размещения инвестиций, увеличения выручки, выплаты основной суммы долга и т. д. В дальнейшем, когда все долги практически погашены, а выручка от реализации значительно падает - риск перестает представлять реальную угрозу.

5.  Маркетинговый риск.

Маркетинговые риски связаны с ошибками в оценках перспектив развития рынка сбыта продукции. Вероятность возникновения маркетинговых рисков максимальная на начальных стадиях интеграции проекта (в период проведения маркетинговых исследований, подготовки ТЭО и т. п.), что вызвано возможными ошибками в оценке емкости рынка, возможных изменений цен на сырье, комплектующие, услуги и т. д. На стадии реализации продукции маркетинговый риск может быть связан с потерей имиджа, репутации фирмы, появлением новых конкурентов. Негативные последствия от проявления маркетинговых рисков напрямую связаны с реализацией продукции, поэтому степень отрицательных последствий данного вида рисков повышается в соответствии с увеличением объемов производства и, соответственно, реализацией произведенной продукции.

6.  Сбытовой риск.

Под сбытовым риском понимается вероятность возникновения у компании проблем с реализацией произведенной продукции. На начальных этапах процесса интеграции возникновение сбытового риска может быть обусловлено ошибками в прогнозировании объема сбыта и дефицитов, неверным определением покупательской массы, однако наиболее неблагоприятным для компании является проявление сбытового риска на более поздних стадиях, когда он может быть вызван неудачной организацией сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю, неверным выбором стратегии сбыта, неверным распределением складских остатков, задержками в отгрузке готовой продукции и т. д.

Негативное влияние сбытового риска может проявиться в излишнем накоплении продукции на складах, снижении прибыли и ухудшении других экономических показателей эффективности компании, что вызовет снижение надежности интеграции ИП в предприятие. Степень негативных последствий от проявления сбытового риска на результат процесса интеграции повышается с увеличением объема производства продукции.

Анализируя процесс интеграции ИП с деятельностью предприятия, можно заметить, что после того, как проект попадает в стадию внедрения, значительно возрастает число потенциально возможных рисков, среди которых наиболее сильно проявляются финансовый, производственный и сбытовой. В результате ошибок на начальных стадиях интеграции, связанных с НИОКР, ТЭО и другими предварительными работами, на более поздних этапах внедрения проекта значительно увеличивается степень негативного влияния проявившихся рисков на надежность процесса интеграции проекта в компанию.

Анализ основных источников возникновения риска для каждого конкретного инвестиционного проекта дает основу для управления основными внутренними рисками интеграции по всем функциональным подразделениям предприятия.

В современных кризисных условиях руководство предприятия вынуждено уделять максимум внимания потенциальным рискам, исследовать возможные причины и области их проявления с целью разработки комплекса мероприятий по снижению последствий проявления таких рисков. Для этого необходимо оценить вероятность проявления каждого из внутренних рисков предприятия с выявлением наиболее важных частных факторов интеграции, вызывающих тот или иной риск, а также оценить потенциальный ущерб от проявления рисков, характерных для каждого этапа реализации ИП. При этом под этапом реализации мы понимаем прохождение проекта на разных его стадиях через основные функциональные области предприятия по разработанной матрице внутренних рисков, возможность возникновения которых существует при реализации инвестиционного проекта. Эти действия являются базовыми для последующего управления надежностью процесса интеграции проекта в предприятие по различным элементам выявленных рисков, особенно в современных условиях.

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

ИЗМЕРЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Переход Российской экономики на инновационный путь развития предполагает информационное обеспечение мониторинга процесса преобразований в структуре валового внутреннего продукта, трудовых ресурсов и материально-технической базы. Вопросы качества и структуры информации, касающиеся осуществления инновационных процессов в российской экономике, неоднократно поднимались на самом высоком уровне.

18 апреля 2008 года состоялось заседание Президиума Государственного Совета России в Дубне, тема заседания – «Развитие национальной инновационной системы»; в мае 2008 года прошли парламентские слушания Комитета государственной думы по науке и наукоемким технологиям на тему «Законодательное обеспечение инновационного развития». В октябре 2008 года в рамках Первого Международного Петербургского Инновационного Форума, работала секция, посвященная вопросам измерения инновационной деятельности. В ходе данных мероприятий неоднократно упоминалось, что статистические данные по исследуемой области трудно понимать однозначно. Число инновационно-активных предприятий меньше, чем количество исследовательских центров – организаций, проводящих исследования и разработки. На основании имеющихся данных трудно связать характеристики исследовательского процесса и данные об инновационной активности. Нет информации о том, насколько успешно действуют отечественные НИИ и КБ с точки зрения коммерциализации результатов их деятельности, использования результатов исследований и разработок на промышленных предприятиях

Необходимо отметить, что действующая в настоящее время система показателей вполне соответствует международным стандартам (Руководства Осло, Фраскати, Канберра). Однако потребности управления, необходимость мониторинга всего инновационного цикла не обеспечиваются в полной мере необходимой информационной базой.

Было бы несправедливым считать, что проблемы информационного обеспечения в данной области имеют отношение лишь к российской экономике. Ежегодно проводимое статистическое исследование инновационной активности по Методике Европейского инновационного барометра («European Innovation Scoreboard» - EIS), показывает, что далеко не всегда действительный инновационный потенциал страны соответствует ее рейтингу, рассчитанному на основе данной международной методики. Примером такого рода является национальная инновационная система Норвегии. Норвегия сумела одновременно создать свою национальную инновационную систему и сделать ее частью глобальной. В результате в Норвегии выросли свои собственные судостроительные компании, которые делают платформы для шельфовой добычи нефти, вырос сильный сектор IT-технологий, связанных с нефтегазодобычей. В интервью журналу «Эксперт» в июле 2008 года член-корреспондент РАН, заместитель директора Института мировой экономики и международных отношений РАН, отметила, что «С учетом специализации НИС этой страны [Норвегии] нужен какой-то другой набор инструментов. Потому что она по всем традиционным показателям получается совершенно недоразвитой страной, притом, что все понимают — это не так. То есть даже очень продвинутый набор индикаторов оказывается несовершенным. Он требует постоянного уточнения с учетом опыта все большего количества стран. Пока же это зеркало ориентировано на такие страны, как Япония, США, и на крупные европейские государства» [3].

Поэтому неслучайным является то обстоятельство, что в настоящее время значительное число российских исследователей работает над созданием адекватной системы индикаторов инновационного развития России. Основными критериями при создании системы показателей, являются:

-  Возможность информационного обеспечения (сбор и обработка статистической информации);

-  Нацеленность на решение конкретных задач развития отдельных регионов и страны в целом.

К настоящему времени проведено достаточно много исследований в той или иной степени затрагивающих вопросы инновационного развития России в целом и отдельных территорий. При проведении такого рода работ широко используется международный опыт и сложившиеся отечественные традиции.

Существующая практика сбора и публикации данных, об инновационном развитии включает в себя самостоятельные информационные потоки: характеристика сферы R&D и данные о деятельности предприятий, осуществляющих технологические инновации.

Основными показателями сферы R&D являются данные о численности работников и затратах на исследования и разработки. Показатели инновационной деятельности – затраты на технологические инновации, объем инновационной продукции и количество инновационно-активных предприятий.

Отдельными исследователями предпринимаются попытки создания сводного индикатора инновационной активности по регионам, а также сопоставить инновационное развитие России с другими странами.

Организациями, собирающими и публикующими информацию о деятельности инновационной сферы в России, в первую очередь, являются:

-  Федеральная служба государственной статистики (Росстат);

-  Центр исследований и статистики науки (ЦИСН);

Кроме того, данные об отдельных аспектах функционирования национальной инновационной системы России представляют в Федеральное агентство по науке и инновациям (Роснаука) в виде годовых отчетов: Российский фонд фундаментальных исследований, Российский гуманитарный научный фонд, Российский фонд содействия научно-техническому развитию, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, Дирекции Федеральных целевых программ и другие организации. Разнообразие источников информации порождает необходимость согласования методики проведения расчетов, круга учитываемых объектов, сроков предоставления и публикации материалов.

Исследования по созданию системы показателей проводятся в России в течение длительного времени. В последние годы, в связи с переходом российской экономики на инновационный путь развития, интерес к этому вопросу еще больше усилился. Только в 2008 году в свет вышли две значительные методические публикации по этому вопросу:

1.  Измерение экономики знаний: теория и практика (Институт проблем развития науки РАН)[1]

2.  Рекомендации по формированию системы мониторинга научной и инновационной деятельности в субъектах Российской Федерации (ЦИСН)[2]

Проведенные исследования выявили области, которые в настоящий момент недостаточно обеспечены статистической информацией. В частности, реализация методики European Innovation Scoreboard затруднена отсутствием ряда категорий, а соответственно и статистических данных, в отечественных публикациях. Например, в отечественной практике не используются термины высокотехнологичные и среднетехнологичные производства, а соответственно и нет данных, характеризующих долю средне - и высокотехнологичных НИОКР, занятость в секторе высоких технологий. Невозможно выявить объемы и результаты собственных инноваций малых и средних предприятий (МСП), а также долю МСП, использующих улучшения не связанные с использованием новых технологий. Не прослеживаются связи между инновационными МСП и организациями промышленности, университетами, государством. Практически нет данных, характеризующих распространенность венчурного финансирования в России.

Стратегией развития науки и инноваций на период до 2015 года предусмотрен ряд целевых индикаторов, достижение которых должно быть обеспечено к концу планируемого периода. Однако информационная база, необходимая для мониторинга процесса выполнения, заявленных в Стратегии показателей, недостаточна. В частности Стратегией предусматривается увеличение удельного веса нематериальных активов в общей сумме активов организаций сектора исследований и разработок (к 2011 г. до 15 % и к 2016 г. до 30%). Однако такая информация не предусматривается в действующем статистическом инструментарии. Стратегией предполагается повышение уровня инновационной активности в сфере малого бизнеса: ежегодный прирост числа малых инновационных предприятий составит 85 единиц в 2010 г. и 120 единиц в 2015 г., при этом ежегодный прирост рабочих мест в малых и средних предприятиях технологического профиля будет составлять не менее 10% в год. Однако термина, однозначно определяющего малые предприятия технологического профиля, в настоящий момент не существует.

Таким, образом, необходимость совершенствования информационной базы, обеспечивающей управление инновационной сферой, очевидна. Основные проблемные области, на которых следует сосредоточиться следующие:

-  Нет точного определения инновационной продукции, обеспечивающего достоверность и стабильность информации от периода к периоду;

-  Нет точного определения инновационного предприятия, отличающего его по виду деятельности и уровню технологичности бизнес-процессов;

-  Не определены границы инновационной сферы для малого предпринимательства, соответственно нет формальных критериев для определения малых предприятий технологического профиля;

-  Не сформулированы признаки высоко-, средне - и низкотехнологичных отраслей;

-  Не публикуются данные о нематериальных активах и объемах венчурного финансирования.

Совершенствование информационной базы, характеризующей инновационное развитие, должно обеспечить

-  Формирование перечней отраслей по критерию технологичности производств;

-  Формулировка определений в соответствии с требованиями пользователя информации и возможностями исполнителей;

-  Обеспечение возможностей информационного обмена между организациями, участвующими в управлении и координировании деятельности инновационных предприятий и исследовательских структур в России (Дирекции программ, фонды и др.).

Литература

1.  Измерение экономики знаний: теория и практика/под ред. . – М. : Институт проблем развития науки РАН, 2008 – 191 с.

2.  Рекомендации по формированию системы мониторинга научной и инновационной деятельности в субъектах Российской Федерации. Информационно-аналитический бюллетень № 3 Серия»Экономика и менеджмент в сфере науки и инноваций, М. ЦИСН, 2008 – 91 с.

3.  http://www. *****/printissues/expert/2008/28/interview_neumolimuy_rok_innovaciy/

,

Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ни одно предприятие не может достичь превосходства по всем параметрам сразу: качеству, цене, ассортименту, сервису и т. д. Необходимы выборы приоритетов и выработка правильной стратегии, наилучшим образом использующей сильные стороны конкретного предприятия. Для успеха решающее значение имеет точное соответствие стратегии предприятия тем условиям, в которых оно действует. Эту задачу позволяет решить система стратегического управления.

Поскольку цели и стратегия вырабатываются внутри одного предприятия, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью в низовых звеньях управления - производственных подразделениях.

Поэтому следует различать цели общие или глобальные, разрабатываемые для предприятия в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей.

Общие цели отражают концепцию развития и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития предприятия, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности в зависимости от направления политики предприятия. Например: обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности; обеспечение устойчивого положения предприятия как цели глобальной политики; разработка новых направлений развития, новых видов деятельности, что предполагает разработку структурной политики.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия. Среди специфических целей центральное место занимает определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Другие специфические цели разрабатываются по рентабельности и носят характер подцелей.

Можно сделать вывод, что для более точного определения стратегии и целей предприятия необходимо проведение тщательного анализа его технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей. Такой анализ призван определить потенциальные возможности и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Результаты исследований берутся за основу при разработке стратегии, технической, ассортиментной и сбытовой политики предприятия. Кроме того подобный анализ предполагает выяснение тенденций и ситуаций, способных оказать воздействие на результаты деятельности предприятия, а также предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться при изменении стратегии развития в целях повышения конкурентоспособности.

При выборе конкурентной стратегии предприятия необходимо определить его основные цели, что достигается анализом потенциала предприятия, анализом рынка и конкурентоспособности товара.