Академический вестник, специальный выпуск (стр. 6 )

Заслуживает внимания современное изучение областей взаимосвязей конкурентной стратегии и стадии жизненного цикла, проведенное Парнеллом Дж., [5, с. 349]. В исследовании была проведена оценка шести компонентов конкурентоспособной стратегии организации: стратегия первого или второго входа, стратегия сегментированности рынка и широты ассортимента, стратегия уникальности и стратегия эффективности.

Распределение и модификация данных стратегий приведена в таблице 2.

Исследования в сфере разработки стратегий, исходя из стадии жизненного цикла организации, подтверждают, что на ранних стадиях преобладают стратегии, связанные с продуктовыми инновациями, на более поздних стадиях основной акцент смещается к снижению издержек и лоббированию. Эффективность поддерживается не за счет инноваций, а за счет имитации и рекламы.

Для выявления особенностей разработки стратегии развития, исходя из стадии жизненного цикла организации, нами был проведен анализ их модификаций в зависимости от позиции ученых, работающих в эволюционной парадигме.

Серьезное эмпирическое исследование в этой области было проведено , , [4, с. 14-23].

Авторы на основе анализа деятельности 152 компаний России определили характеристики стадий жизненного цикла компаний и выбираемые ими стратегии. Группировка выводов этого исследования представлена в таблице 3.

Таблица 3

Кластер компаний	Характеристики	Стратегия
А	Возраст до 6 лет, низкая формализация, организационная структура простейшая, уровней не более трех	Монопродуктовые, географической экспансии
В	Возраст около 10 лет, формализация средняя, организационные структуры дивизиональные и матричные, иерархических уровней более четырех	Географической экспансии
С	Постсоветские приватизированные компании со средним возрастом от 20 до 70 лет, высокий уровень формализации, организационные структуры дивизиональные, иерархических уровней более четырех	Частых обновлений продукта
D	Постсоветские приватизированные компании со средним возрастом 116 лет, крупные, формализованные компании, уровней иерархии более пяти, организационные структуры дивизиональные	Географической экспансии

Мы не ставили перед собой задачу проверки репрезентативности (от фр. данного исследования, поэтому можно ограниченно судить о выводах, сделанных авторами. Однако это одна из немногих попыток анализа причин выбора той или иной стратегии развития российскими учеными. Результаты исследования, на наш взгляд, наглядно свидетельствуют о том, что стратегия географической экспансии является доминирующей.

Эта стратегия предполагает физический рост организации, выражающийся в открытии филиалов и представительств в других регионах. Рост, однако, не означает развития. Можно сделать вывод, что в российской экономике в сфере управления преобладает «структурный инстинкт».

ввел данный термин для обозначения ситуации в организации, когда «…рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично» [6, с. 96].

Выбор стратегии географической экспансии означает также открытость большинства региональных рынков и низкую конкуренцию, но эта ситуация не будет продолжаться бесконечно.

Увлечение физическим ростом без повышения внутренней эффективности большинства организаций представляет серьезную опасность при вступлении России в ВТО, другие международные альянсы. Низкая эффективность менеджмента не позволяет промышленным предприятиям быть полноправными партнерами в глобальной экономике.

Литература

1. Miller D., Friesen P. H. A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle // Management Science, 1984. Vol. 30. N. 10. P. .

2. Churchill N., Lewis V. The Five Stages of Small Business Growth // Harvard Business Review, 1983. Vol. 61. N. 3. P. 30-50.

3. Социальное положение и уровень жизни населения России. 2009: Стат. сб. / Росстат – M., 2009. – 503 c.

4. , , Серова формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ). Российский журнал менеджмента. Т. 4, № 3, 2006. – С. 3-26.

5. Lester D. L., Parnell J. A., Carraher A. Organizational Life Cycle: A Five-Stage Empirical Scale // The International of Organizational Analysis. 2003. Vol. 11. N 4. P. 339-354.

6. Пригожин развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЁТЕ В СФЕРЕ МАЛОГО БИЗНЕСА

Аннотация: в статье рассмотрены некоторые теоретические аспекты управленческого учёта и раскрыты организационные основы его постановки в сфере малого бизнеса.

Annotation: The article is about some theoretical aspects of management accounting and its logistical issues in the field of small business.

Ключевые слова: управленческий учёт, информация, управленческое решение.

Key words: Management accounting, information, managerial decision.

Управленческий учёт все активнее внедряется в российскую практику. Как известно, его устоявшееся определение, как и нормативное регулирование, в отличие от финансового и налогового учёта, отсутствует. Вместе с тем, под управленческим учётом чаще понимают подсистему бухгалтерского учёта, которая в рамках одной организации обеспечивает её управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля. По мнению большинства специалистов, помочь управляющим принять эффективное управленческое решение может не любая информация, а данные о затратах (расходах, издержках) доходах, а также результатах деятельности, определяемых путем сопоставления доходов и расходов. Таким образом, «базисом» управленческого учета является производственный учёт. Однако он не ограничивается формированием фактических показателей. Управленческий учёт включает в себя бюджетирование, что обеспечивает пользователей плановыми показателями. Наличие плановых и фактических показателей позволяет осуществить управленческий контроль и анализ. Сформированная по результатам учетного процесса внутренняя отчетность и есть тот источник необходимой для управления информации. На рисунке 1 схематично представлено содержание управленческого учёта.

Управленческий учет

Рис. 1. Содержание управленческого учёта

Отличительными особенностями управленческого учёта считают оперативность, а также организацию его в разрезе центров ответственности, что требует децентрализации управления. Концепцию учёта по центрам ответственности, как известно, впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учёта, в 1952 г. он отмечал, что учёт по центрам ответственности – это система бухгалтерского учёта, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчётах на определенных уровнях управления. С его именем связано знаменитое правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».

Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учётную информацию о деятельности такого центра. Это сегмент организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Возможно, именно эта особенность дала основание некоторым авторам [1] сделать вывод, что «внедрение управленческого учёта будет более эффективно и экономически обосновано только в больших и средних организациях. В организациях малого бизнеса затраты на получение управленческой информации будут существенно выше, чем экономический эффект от её использования».

Вместе с тем известно, что одним из вариантов внедрения управленческого учёта является параллельное ведение бухгалтерского финансового, налогового и управленческого учёта, без применения специальных первичных документов и учетных регистров, самостоятельной системы счетов бухгалтерского учёта и бухгалтерской службы. В силу особенностей организационной и производственной структуры, а именно они являются основой выделения центров ответственности, управленческий учёт в сфере малого бизнеса может быть организован в целом по его субъекту.

Процесс постановки системы управленческого учета, как нам представляется, можно разделить на ряд этапов.

Первый этап. Определение информационных потребностей управления бизнесом. На данном этапе необходимо сформировать перечень пользователей информации и тех данных, которые необходимы им для эффективного процесса управления. Пользователями информации могут быть руководитель и его заместитель, начальники отделов, участков, бригадиры. К полезной информации для целей управления можно отнести данные об уровне затрат, доходов, финансовых результатов, объёме выпущенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг и др.

Второй этап. Оценка действующей системы бухгалтерского учета и определение порядка внедрения управленческого учета. Этой работой должен заняться главный бухгалтер. Основой для неё будут служить полученные на первом этапе данные о пользователях и их информационных потребностях.

Третий этап. Организационное оформление системы управленческого учета. Речь идёт о необходимости подготовки и утверждения локальных нормативных документов, регламентирующих систему управленческого учета. В литературе чаще говорят о необходимости многоуровневой системы для этой цели. Так, [2], предлагает использовать трехуровневую систему регулирования управленческого учета: первый уровень – учетная политика для целей управленческого учета, второй уровень – положения, третий уровень – инструкции, классификаторы, справочники. На наш взгляд, для субъектов малого бизнеса данная система достаточно сложна. В данном случае можно ограничиться подготовкой учётной политики. Причём совершенно не обязательно формировать самостоятельную учётную политику для целей управленческого учёта. Достаточной представляется единая учетная политика для целей финансового, управленческого и налогового учёта. В гг. автором был проведен опрос 107 бухгалтеров г. Тюмени и Тюменской области. При этом 67 опрошенных (63%) указали, что учетная политика формируется одновременно для финансового и налогового учета, 6 бухгалтеров (6%) отметили подготовку учетной политики одновременно для финансового, налогового и управленческого учета. 31% респондентов ответили, что учетная политика формируется самостоятельно для финансового и налогового учета.

В части управленческого учета учетная политика, по нашему мнению, как минимум, должна содержать:

·  перечень объектов калькулирования и их калькуляционную единицу;

·  перечень статей калькуляции;

·  метод учета затрат и калькулирования себестоимости;

·  состав и базу распределения косвенных расходов между объектами калькулирования;

·  структуру и форму бюджетов;

·  форму и содержание, сроки представления пользователям внутренней отчетности;

·  порядок организации управленческого контроля и анализа.

Относительной новой для бухгалтера при постановке управленческого учёта представляется процедура бюджетирования и организации контроля за исполнением бюджета. Структура общего бюджета субъектов малого бизнеса (кроме сферы торговли) может иметь следующий вид (рис. 2).

Рис. 2. Структура общего бюджета субъектов малого бизнеса

По завершении периода, на который сформирован бюджет, составляется отчет, содержащий прогнозируемые и фактические показатели. Среди анализируемых показателей особый интерес представляет прибыль. Выявление причин отклонения фактической прибыли от запланированной осуществляется путем проведения анализа, который, как отмечают в литературе, выполняется на четырех уровнях – нулевом, первом, втором, третьем. Нулевой уровень анализа прибыли предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета, рассчитанного на планируемый уровень деловой активности организации. Первый уровень анализа заключается в сравнении фактически достигнутых результатов с данными гибкого бюджета, который составляется для фактического уровня деловой активности на основании величины переменных расходов в расчете на единицу продукции (по данным статического бюджета) и постоянных расходов в размерах, определенных статическим бюджетом. Второй уровень предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от запланированной. Третий уровень анализа заключается в выявлении влияния на прибыль отклонения фактического расхода того или иного вида ресурсов от запланированного расхода.

Что касается управленческой отчетности, то перечень форм и их содержание определяются информационными потребностями и уровнем квалификации разработчика.

По мнению специалистов, можно выделить три уровня управленческой отчетности: 1 уровень – сметы (бюджеты) и отчеты об их исполнении; 2 уровень – отчеты о прибыли; 3 уровень – отчеты по различным аналитическим показателям. Возможная периодичность представления управленческих отчетов: немедленно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Отсюда и сроки подачи отчётов: нескольких дней по окончанию отчетного периода, на следующее утро – для ежедневных отчетов.

При разработке форм отчётности необходимо учитывать требования, предъявляемые к ней. Выделим основные, описываемые в специальной литературе.

1.  Целесообразность – информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она подготовлена;

2.  Объективность и точность – внутренние отчеты не могут содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности не должна мешать принятию управленческих решений;

3.  Оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда является необходимой для принятия решений;

4.  Краткость – в отчетности не может быть излишней, избыточной информации;

5.  Сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать информацию для работы различных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

6.  Эффективность – издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.

Четвёртый этап. Реализация положений утверждённой учетной политики.

Пятый этап. Оценка эффективности системы управленческого учёта, внесение, в случае необходимости, корректив.

Внедрение системы управленческого учёта приведет к увеличению объема работы бухгалтерской службы и, как следствие, их денежного вознаграждения. Однако получение оперативной и аналитической информации, формируемой только в управленческом учёте, её грамотное использование при принятии управленческого решения, – залог эффективной финансово-хозяйственной деятельности.

Литература

1. , Наумов учет как элемент системы управления коммерческой организацией // http://innm. сlan. su/publ/.

2. Юрасова отраслевой специфики на организацию управленческого учета// Вестник ФА. – 2006. – № 4. – С. 158-164.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

Аннотация: в статье рассматривается управленческий консалтинг как вид профессиональной деятельности в сегменте малого и среднего бизнеса; выделены особенности консультант-клиентских отношений; обосновываются причины и выгоды обращения в консалтинговые компании для руководителей предприятий; выделены критерии, указывающие на готовность малых и средних компаний к использованию консалтинговых услуг; даны прогнозы развития отрасли управленческого консалтинга с ориентацией на малый и средний бизнес.

Annotation: The article is devoted to administrative consulting as a professional activity in small and medium business. The main questions, the article deals with, are consultant-customer relationships, reasons of appealing to consulting companies and benefits for companies’ chief executives, criteria of companies’ readiness to use consulting services and a forecast of administrative consulting development.

Ключевые слова: консалтинг, управленческое консультирование, социальные технологии, консультант, малый и средний бизнес, причины обращения в консалтинговые компании.

Key words: consulting, administrative consulting, social technologies, consultant, small and medium business, reasons of appealing to consulting companies.

В переводе с английского «consulting» означает «оказание помощи, совет, лечение, консультирование». В широком понимании консалтинг (или консультирование) можно рассматривать как социальное и экономическое явление, ставящее своей целью предоставление интеллектуальной помощи в различных сферах жизнедеятельности общества. В этом плане глубоко справедливо замечание Питера Блока: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением... Большинство штатных работников, в сущности, являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют» [1].

Одной из крупнейших тематических специализаций консультационной деятельности является управленческий консалтинг, который применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с повышением экономической эффективности её деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения и предупреждения конфликтов и т. д. Многие руководители хорошо знают узкие места своей организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существующие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющихся идей в жизнь. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осуществить необходимые мероприятия [2, с. 854].

Консультанты по управлению – это высококвалифицированные специалисты, работающие на стыке научной теории и практики управления. Они, как правило, являются экспертами-практиками в области менеджмента и обладают глубокими теоретическими знаниями в смежных научных дисциплинах, таких как социология, психология, экономика и т. п. Такой специалист в профессиональной деятельности выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора. В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), результатом работы которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекомендации, советы. Так, интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы, которого нельзя было бы добиться, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Сталкиваясь с множеством меняющихся обстоятельств, он может быстро распознать общие тенденции, стандартные причины проблем и предложить соответствующий подход и методы построения оптимальной системы управления. Наличие такой системы поможет руководителям и акционерам ответить на вопрос, как работает компания, что надо делать для развития бизнеса.

Ещё некоторое время назад, эксперты говорили, что для того чтобы малый и средний бизнес нуждался в полноценном консалтинге, необходимы условия жесткой конкуренции. «Такой, когда снижение издержек на несколько процентов ведет к скачку вперед, а небольшое отставание от конкурентов ведет к пропасти, в которой может погибнуть небольшой бизнес. В нашей стране такого практически нет. Пока прибыль наших компаний держится на уровне десятков и даже сотен процентов, и эффективные и менее эффективные компании будут работать бок о бок» [3]. Уже сейчас прогрессивные руководители малых и средних компаний активно используют различные управленческие технологии – результаты внедрения структурных и организационных реформ и различных систем управления (система стимулирования труда и мотивации персонала, система организации управленческой отчетности, система сбалансированных показателей, формирование сильной и надёжной управленческой команды и т. д.).

Можно выделить некоторые критерии, указывающие на готовность компании к консалтингу. На определенном этапе роста фирмы сложность управленческих задач выходит за пределы возможностей «предпринимательского» подхода к управлению. При этом компания должна произвести расчеты и понять, окажутся ли потенциальные результаты усилий консультантов по выстраиванию системы управления сравнимы со стоимостью консалтинговых услуг. Также небольшие компании обращаются к консультантам для того, чтобы усовершенствовать свою систему управления и, «разгрузив» руководителей, дать тем возможность принимать адекватные управленческие решения. Нередко к обращению в консалтинговые компании руководителей подталкивает высокий уровень конкуренции.

Существуют также субъективные причины обращения к консультантам по управлению, связанные с тем, что у собственников или топ-менеджеров появилась потребность управлять «по-другому» или усовершенствовать систему оперативного контроля над бизнесом. В таких случаях руководители теряют уверенность в правильности принимаемых решений, у них не хватает своевременной информации, а главное, в компании либо никто не может сформулировать показатели и отчеты, обеспечивающие контролируемость и прозрачность бизнеса, либо нет информационной системы, позволяющей выполнять эти функции. Это свойственно предприятиям, которые выросли из торговой точки или маленького семейного производства, и, как следствие, их руководители практически не имеют профессиональных знаний и навыков управления. Как правило, в таких компаниях присутствуют различные виды деятельности с высокой динамикой развития, а их собственники, чаще всего лично участвующие в управлении, не способны построить адекватную стратегию развития компании.

Малый и средний бизнес сейчас представляет собой быстрорастущий сектор консалтинга. Для таких предприятий характерен спрос, прежде всего, на консалтинг в определенной предметной области (финансы, логистика, продажи и т. п.), наиболее активно развиваются направления организационного и стратегического консалтинга. Работа с клиентами малого и среднего бизнеса имеет свои особенности, заключающиеся в том, что консультант должен иметь наработанные технологии и опробованные отраслевые решения, наличие которых дает возможность сократить стоимость и сроки проекта. Некоторые аналитики высказывают мнение о том, что, возможно, перспективным способом оказания услуг для предприятий малого и среднего бизнеса будет создание стандартных решений для часто встречающихся задач. В таком случае цена услуг заметно снизится и консалтинг станет доступен для большого числа компаний [3]. Доля технологизации консалтинговых услуг может быть существенной, но консалтинг вряд ли возможно превратить в продукт массового производства.

В настоящее время существует тенденция к объединению усилий консалтинговых и ИТ-компаний по созданию тиражируемых технологий для предприятий среднего и малого бизнеса. Нередко встречаются компании, которые в комплексе с услугами управленческого консультирования, предлагают внедрение ERP-систем по автоматизации управления на предприятии. Как при создании, так и при внедрении новой системы услуги консультанта нужны обязательно. ИТ-отдел компании, работая в тесном сотрудничестве с консультантом, либо разрабатывает программную платформу, либо использует уже готовое решение, которое позволяет оптимальным образом реализовать функционал системы, построенной по рекомендациям консультанта.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день управленческий консалтинг становится современной конкретно исторической формой соединения науки и бизнеса. В теории последнее время появилось большое количество зарубежных и отечественных работ, посвящённых этому предмету [4, с. 458]. В практике консалтинг превратился во вполне самостоятельный бизнес, а количество компаний, занимающихся этим бизнесом, всё время растёт, несмотря на сложную социально-экономическую обстановку в стране и мире. С одной стороны, это связано со стабильным ростом рынка консалтинговых услуг и повышением уровня сервиса в связи с высокой конкуренцией. С другой стороны, руководители компаний приобретают опыт работы с консультантами и могут определить, как построить рабочее взаимодействие и каких результатов можно ожидать. Сегодня консалтинг перестал быть привилегированной услугой крупных предприятий и корпораций. Сегмент малого и среднего бизнеса также активно использует управленческие технологии своего масштаба и уровня проблем. А, исходя из Концепции долгосрочного социально-экономического развития страны на период до 2020 г., утверждённой Правительством России, можно сделать вывод, что услуги специалистов по управленческому консультированию для перехода страны на инновационный путь развития будут необходимы и востребованы как никогда раньше.

Литература

1. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.

2. , Тюрина управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2006.

3. Веб ссылка: http://www. *****/content/rus/320/3208-article. asp.

4. Социология управления: стратегии, процедуры и результаты исследований / Редколлегия: (отв. ред.) и др. – М: «Канон`1`» РООИ «Реабилитация», 2010. – 607 с.

,

К ВОПРОСУ О ФОРМИРОВАНИИ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ, РАБОТ, УСЛУГ

ЧЕРЕЗ СЕТЬ ИНТЕРНЕТ СУБЪЕКТАМИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Аннотация: отрасль виртуальной торговли изучена представителями малого бизнеса с точки зрения менеджмента, маркетинга и технических аспектов. Но вопросы налогообложения прибыли до сих пор остаются неизученными. В статье рассматриваются некоторые вопросы формирования доходов и расходов для целей налогового учёта организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих реализацию товаров, работ, услуг через сеть Интернет.

Annotation: The field of Internet trading has been examined by entrepreneurs from the point of management, marketing, technology. But the point of profit taxation has not been touched yet. The article considers the issues of profit and expenses as to taxation and accounting within companies and entrepreneurs trading goods and services via the Internet.

Ключевые слова: интернет-торговля, налогообложение, учёт, доходы, расходы, малое предпринимательство.

Key words: internet trading, taxation, accounting, profit, expenses, small business

Развитие научно-технического прогресса предполагает принципиально новые формы ведения бизнеса, в частности: торговлю через телемагазины, телефонные рекламные компании, оплату услуг через терминалы, Интернет-торговлю.

По оценкам ИК «Капитал Инвест» годовой оборот рынка товаров, работ и услуг, реализуемых через Интернет, составляет свыше 100 млрд. рублей. Аналитики исследовательского холдинга «Ромир» в ходе опроса населения установили, что число россиян, совершающих покупки в 2009 г. в сети, выросло на 8%. Почти в 2 раза, с 27% до 52%, увеличилось число активных сетевых покупателей, совершающих покупки в Интернете как минимум один раз в месяц или чаще.

Практика показывает, что основными участниками Интернет-торговли выступают субъекты малого предпринимательства, у которых не возникает необходимости в содержании дорогостоящих торговых площадей и складских помещений, а также широкого штата сотрудников, что делает электронную коммерцию привлекательной для инвестиционно-ограниченных структур бизнеса.

Подобный подход к ведению дел весьма оправдан своей рентабельностью: низким уровнем издержек и достаточно высокой прибылью.

На сегодняшний день в Российской Федерации организации и индивидуальные предприниматели, выбравшие основным (или дополнительным) видом получения дохода – Интернет-торговлю, не ограничены вариативностью поведения как с точки зрения бухгалтерского учёта, так и с точки зрения – налогового. Главным достоинством, применительно к незаконной налоговой оптимизации, является отсутствие закреплённого нормативно-правовыми актами порядка учёта доходов, и если расходы организаций можно ограничить положениями статей Налогового кодекса РФ, то доходы – нет.

По нашему мнению, чтобы не вступать в противоречия с налоговыми органами необходимо придерживаться общепринятых правил ведения бухгалтерского и налогового учёта с незначительными коррективами специфики виртуальной торговли.

Таким образом, следует обратить внимание на некоторые особенности определения доходов и расходов субъектов малого бизнеса, осуществляющих реализацию товаров, работ, услуг через сеть Интернет, о чем и пойдет речь далее. При методе начисления доходы признаются в том отчётном или налоговом периоде, в котором они имели место, независимо от момента фактического поступления денежных средств, иного имущества, работ, услуг, или имущественных прав. В пункте 3 ст. 271 НК РФ конкретизируется порядок признания доходов от реализации. Датой получения таких доходов признаётся дата реализации товаров, работ, услуг или имущественных прав, определяемых в соответствии с п. 1 ст. 39 НК РФ.

Есть особенность при признании дохода при реализации товаров, работ, услуг через агента или комиссионера (в случае Интернет-торговли, такие договоры встречаются достаточно часто из-за удалённости головного офиса организации и представителей фирмы на местах). Согласно п. 3 ст. 271 НК РФ датой такой реализации будет признана дата, указанная в извещении или отчёте комиссионера или агента.

По общему правилу у организаций, занимающихся виртуальной торговлей, не учитываются при определении налоговой базы доходы в виде имущества, имущественных прав, работ или услуг, полученных от других лиц в порядке предварительной оплаты товаров, работ или услуг.

Не установлен строгий порядок признания доходов в нескольких особо оговорённых случаях:

·  если доходы относятся к нескольким отчётным или налоговым периодам;

·  если связь между доходами и расходами не может быть определена чётко;

·  если связь между доходами и расходами можно установить только косвенным путём.

В этих ситуациях доходы должны распределяться налогоплательщиком самостоятельно, с учётом принципа равномерности признания доходов и расходов.

Для организаций, осуществляющих Интернет-торговлю, особое значение имеют расчёты в иностранной валюте, так как многие участники виртуальной торговли являются участниками международного рынка товаров, работ и услуг. В этой связи необходимо разъяснить некоторые положения ст. 271 НК РФ. Доходы, выраженные в иностранной валюте, для целей налогообложения должны пересчитываться в рубли по официальному курсу, установленному Банком России на дату признания соответствующего дохода.

Обязательства и требования, выраженные в иностранной валюте, имущество в виде валютных ценностей должны пересчитываться в рубли по официальному курсу Банка России, в трёх вариантах: на дату перехода права собственности по операциям с указанным имуществом; на дату прекращения или исполнения обязательств и требований; на последнее число отчётного или налогового периода.