Учебно-методический комплекс по дисциплине «Внутрифирменное планирование» (стр. 5 )

В современных условиях технологический процесс оказывают существенное влияние на отраслевые характеристики. Технология влияет на производство товара, на обмен информацией, уменьшение расходов, совершенствование расчетов с покупателями и поставщиками. Поэтому необходимо рассмотреть возможное влияние и тенденции развития технологического прогресса в отрасли за последние пять или десять лет. Если технологические изменения оказывают существенное влияние на деятельность компании, то следует подготовиться, указав в бизнес-плане стратегию и возможные пути финансирования технологических изменений.

Ведение бизнеса в определенной отрасли во многом зависит от законодательства, т. е. требует получения разрешений, сертификаций или лицензирования. В анализе отрасли необходимо отразить, как законодательные акты на всех уровнях – федеральном, местном, муниципальном – влияние на бизнес. Если государственное регулирование скажется на развитие бизнеса положительно, то следует подчеркнуть это в бизнес-плане.

В некоторых отраслях наличие путей для получения поставок и сбыта продукции может оказаться необходимым для бизнеса. Существуют отрасли, в которых мало надежных поставщиков или затруднен сбыт продукции. В этих отраслях вхождение в рынок необходимо осторожно с ограниченной сетью поставок и сбыта.

Описание финансовой ситуации является одним из важных разделов в анализе отрасли. К основным финансовым характеристикам относятся:

уровень цен на продукцию, товары и услуги;

средняя величина торговых наценок;

средняя рентабельность бизнеса в отрасли;

цикл деловой активности;

масштабы привлечения заемных средств;

состояние экономической конъюнктуры;

оборачиваемость капитала;

прибыльность и др.

Для обеспечения конкурентоспособности продукции (услуг) и предприятий отрасли необходимо учитывать также в стоимости продукции составляют стоимость рабочей силы, стоимость сырья, материалов, топлива, энергии, постоянные затраты и другие.

Определение текущего положения в отрасли следует рассматривать как начало работы над бизнес-планом. Следующим этапом будет определение места конкретного предприятия в отрасли и анализ тех факторов, которые определяют динамику развития предприятия в отрасли.

Чтобы сформировать представление о ключевых факторах успешной деятельности предприятия в отрасли, требуется установить от каких факторов, в первую очередь зависит устойчивая рентабельность в отрасли, что позволит подойти к процессу разработки стратегии и проведению стратегического анализа:

установление структуры потребностей, порождаемых спросом в данной отрасли;

описание характеристик продукции способствуют успеху на рынке в какой мере этот успех связан с непостижимыми, иррациональными причинами;

установление структуры отрасли;

установление входных и выходных барьеров;

определение ключевых факторов успеха в данной отрасли.

Под структурой отрасли понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. Они формируются в результате взаимодействия различных сил, таких как:

поставщики;

потребители;

конкуренты;

товары-заменители;

влияние правительства и местных властей;

образование новых компаний;

исчезновение существующих компаний.

Необходимо дать описание поставщиков, потребителей и конкурентов на региональном, внутреннем и внешнем рынках по следующим позициям:

номенклатура и объемы выпускаемой продукции;

рынки, на которых они работают, и доли на этих рынках;

конкурентоспособность их продукции;

ценовая политика и политика в области сбыта;

состояние производственной базы.

Целесообразно провести анализ текущего состояния отрасли, а также анализ отрасли за предшествующий период (3-5 лет) и только после этого привести описание отрасли с позиций возможных тенденций ее развития:

отрасли в целом;

основных предприятий отрасли;

развитие соответствующих производств в регионах, в которых планируется сбыт продукции;

сырьевая база отрасли;

региональная структура производства: распределение производственных мощностей по регионам отраслям;

состояние основных фондов, материально-технической базы производства предприятий отрасли;

рентабельность производства: средняя и на лучших предприятиях отрасли, затраты на единицу продукции и на одного работающего;

инвестиционный климат.

Для определения перспектив развития отрасли необходимо оценить предлагаемые объемы инвестиций в отрасль и ожидаемые результаты, а кроме того изучить федеральные и отраслевые программы развития отрасли или программы ее модернизации, дать описание их основных задач и приоритетов, а также выделяемые из бюджета финансовые ресурсы.

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT – анализ (SWOT – сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов: Strength - сила, Weakness - слабость, Opprtunity - возможность, Threat- угрозы.

SWOT - анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизации слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей. Тщательность оценки и степень ее детализации в бизнес-плане зависят от назначения и целей анализа.

Сила (strength) − это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость (weakness) −отсутствие чего-то важного для функционирования или то, что не удается компании, ставящие ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы (в зависимости от того, насколько она важнее в конкурентной борьбе) может сделать ее уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния.

К потенциально сильным сторонам фирмы можно отнести: наличие достаточных финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей; хорошо продуманные функциональные стратегии; низкие издержки; наличие технологий защищающих права собственности товара; эффективную рекламу; совершенствование управления; отлаженную систему обновления продукции и т. п.

Потенциально слабые стороны фирмы являются: отсутствие четкой стратегии развития предприятия; устаревшие производственные мощности; недостаток навыков и опыта в управления у руководства; отставание в области НИИОКР; плохо организованная система сбыта; недостаток финансовых ресурсов для реализации планов; узкая номенклатура выпускаемой продукции; слабые навыки в области маркетинговой деятельности сотрудников фирмы.

Рыночные возможности (оpprtunity) определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть либо перспективными или бесперспективными могут изменяться от привлекательных до мало интересующих фирму.

Оценивая возможности отрасли необходимо ранжировать их привлекательность, при этом возникает противоречие между интересами отрасли и интересами предприятия. Поскольку не каждое предприятие имеет достаточно устойчивые позиции в отрасли: некоторые являются более конкурентоспособными, другие имеют более слабые позиции либо безнадежно выбывшие из конкурентной борьбы. Наиболее выгодными являются те возможности отрасли, которые обеспечивают предприятию максимальный рост прибыли, т. е. при которых она приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для фирмы в финансовом отношении.

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширить ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, расширение вертикальной интеграции, снижение барьеров при вхождении на привлекательные рынки, слабые позиции фирм-конкурентов, возможность быстрого развития в связи с резким изменением спроса.

Зачастую на благосостояние предприятия отрицательно влияют факторы внешней среды.

Угрозы (threat) могут возникать вследствие появления более дешевых технологий, внедрения конкурентом новой более усовершенствованной продукции; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах или колебаниях уровня деловой активности; неблагоприятные демографические изменения; замедление темпов роста рынка; растущая степень влияния поставщиков и покупателей; неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.

При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям предприятия, обеспечение защиты от внешних угроз [3, С. 655].

В настоящее время отсутствует контрольный список вопросов для проведения анализа сильный и слабых сторон возможности и угрозы (ССВУ), поскольку содержание такого анализа носит специфический характер, и зависят от отраслевой принадлежности, масштабов производств, структуры предприятия, конкурентов и других условий и факторов. В настоящее время отсутствует полная методика, учитывающая все перечисленные выше условия. Воспользуемся описанием общей концепции анализа ССВУ, предложенной .

Критерий	Возможность	Угроза
Сильные стороны	Позволят ли данные сильных сторон получить прибыль благодаря данной возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой угрозы?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использование этой возможности?	Препятствует ли данные слабые стороны избежать эту угрозу?
Сильные стороны	(примеры)	Слабые стороны
Система распределения Собственная продукция компании Собственная технология компания Собственные финансовые ресурсы Организация управления компанией Имидж компании Взаимоотношения компании со сторонними организациями
Возможности	(примеры)	Угрозы
Общество Интернационализация Тенденции развития рынка Конкуренция Распределение Потребители Технология Снабжение

В бизнес-плане желательно сформулировать миссию предприятия. Определение миссии позволяет убедить партнеров, сотрудников, клиентов, инвесторов в необходимости и социальной значимости предприятия и его бизнеса, а также возможности его успешного развития.

Миссия – это руководящая философия бизнеса, придающая фирме смысл ее существования, т. е. это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Миссия фирмы должна включать:

·  целевые ориентиры;

·  сферу деятельности фирмы;

·  моральный кодекс фирмы (имидж, ценности организации и другое);

·  способы осуществления деятельности.

Миссия выражается в достаточно простых определениях и в удобной для восприятия форме.

Для вновь создающихся фирм миссия в обязательном порядке включает в бизнес-план.

Функциональными источниками миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы предприятия включают в себя требования:

− к выпускаемой продукции, услугам или товарам и к рынку;

− к управлению – система мотивации, принятия решений, контроля, оценки достижений и т. д.;

− к сотрудникам – творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;

− внешней среды – клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, государства и общества.

Формулировка принципов должна быть, с одной стороны, как можно более общей, чтобы конкуренты не могли детально ее расшифровать хозяйственные замыслы предприятия, с другой стороны – достаточно четкой, чтобы клиенты могли в полной мере ориентироваться в них.

Этика предприятия позволяет соблюдать универсальные, безусловно высшие требования сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке – отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов инновационных идей.

Миссия предприятия во многом определяется ценностными ориентациями, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников.

Миссия предприятия тесно связана с культурой – совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию предприятия. В реальной жизни она выражается в:

− поведение предприятия − единых принципов всех сотрудников;

− коммуникациях фирмы – стиле передачи информации;

− средствах наглядного представления предприятия – фирменных знаках, оформление продукции, ритуалах, внешнем виде и т. п.

Формулировка целей бизнеса. Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность.

В системе бизнеса цель выполняет пять основных функций:

− инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

− критерия принятия решений – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

− инструмента управления – руководящие требования к действиям определение направлений бизнеса;

− координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимаемых решений, согласование работ специализированных подразделений;

− контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

Деятельность организации очень разнообразна. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

·  положение на рынке;

·  инновации;

·  производительность;

·  ресурсы;

·  доходность (прибыльность);

·  управленческие аспекты;

·  персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;

·  социальная ответственность.

Основные цели предприятия показаны в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Основные цели предприятия

Иерархия целей	Подцели, показатели
Завоевание рынка	Доля рынка, оборот, роль и значимость товара, охват новых рынков
Рентабельность	Прибыль, рентабельность оборота, рентабельность собственного капитала, рентабельность общего капитала
Финансовая устойчивость	Кредитоспособность, ликвидность, уровень самофинансирования, структура капитала
Социальные цели	Удовлетворенность работой, уровень дохода и социальной защиты, социальная интеграция, развитие личности
Престиж и позиция на рынке	Независимость, имидж, отношение к политическому климату, общественное признание

Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования предприятия наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими целями тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по различным признакам (см. табл.2. 6)

Таблица 2.6

Примерная классификация целей предприятия

№ п/п	Признаки классификации	Группы целей
1	2	3	4
1.	Предмет (содержание)	Экономические Организационные Политические Производственные	Социальные Технологические Научные Эстетические Психологические
2.	Размер	Максимум Не больше	Минимум Не меньше
3.	Горизонт планирования	Долгосрочные (стратегические) Среднесрочные (тактические)	Краткосрочные (оперативные)
4.	Сфера действия	Глобальные Региональные Высшие Промежуточные	Национальные Локальные Сопутствующие Низшие
5.	Иерархический уровень	Предприятие	Структурное Подразделение
6.	Взаимные соотношения	Комплементарные Индифирентные	Конкурентные
7.	Измеримость	Количественные	Качественные
8.	Назначение	Коммерческие	Некоммерческие
9.	Среда	Внутренние	Внешние
10.	Субъект	Индивидуальные (личные)	Групповые (коллективные)

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми, понятны исполнителям, измеримы, не противоречащими законам, сформулированными в терминах, отражающими перспективное будущее состояние предприятия. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к форме и содержанию, таких как: объем работ, срок их выполнения, имеющиеся и ожидаемые возможности, желаемые результаты, персонификации, гибкость и возможность корректировок, сопоставимость на всех уровнях управления, с учетом компетенции работников и т. д.

Процесс формирования целей проходит в несколько этапов: поиск целей, анализ результативности, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или корректировка. Цели определяются одним лицом – собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов.

Цели предприятия как конкурентные достижения, к которым оно стремится, могут быть составлены либо в определенной последовательности, либо с выделением их приоритетности, либо с представлением схемы по каждому направлению деятельности.

Основные цели предприятия делятся на цели второго, третьего и более низкого уровней. Выполнение всех целей возможно лишь при согласовании, как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий. Для этого строится дерево целей, которое целесообразно представить в приложении к бизнес-плану. Цели различных уровней увязываются через количественные показатели, как в пределах подразделений, так и по всей организации в целом. Одновременно с формированием и увязкой целей происходит их ранжирование (выявление приоритетности) и согласование ресурсов. В бизнес-плане, как правило, формируются цели более низких уровней иерархии дерева целей. Реализация целей конкретного бизнес-проекта в пределах предприятия является лишь средством поддержания общей стратегической линии.

Цели всегда достигаются при определенных условиях

Когда цели бизнес-плана определены, их нужно исследовать на предмет качества. При этом можно воспользоваться системой правил «SMART», в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть:

Specific - конкретные; Measurable - поддающиеся оценке, т. е. возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации; Agreed upon - актуальные; Realistic - реалистичные; Trackable - отслеживаемые (контролируемые).

Чем четче сформулированы цели бизнес-плана в рамках количества, места и времени, тем конкретнее может быть разработана стратегия их достижения.

Совмещение потенциальных возможностей предприятия и условий внешней среды ввиду необходимости реализации проекта, осуществляемое в процессе – анализа, позволяет уточнить цели и задачи предприятия. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не может быть определена отдельно от стратегии развития хозяйственного портфеля (общей стратегии фирмы). В связи с этим на предприятии могут образовываться несколько стратегических хозяйственных подразделений, действующих в соответствии со своими целями (например, увеличение объемов продаж, чистой прибыли).

Процесс формирования стратегии развития предприятия включает три основных этапа:

·  формирование общей стратегии предприятия (портфельной);

·  формирование деловой (конкурентной) стратегии;

·  определение функциональных стратегий.

Общая (портфельная) стратегия фирмы формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации. Эффективно распределенные между стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности фирмы, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между СЕБ.

Выбор общей стратегии фирмы в бизнес-плане осуществляется с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются:

1. метод, разработанный американский консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» − портфельный анализ (матрица «Рост – доля рынка»);

2. метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик» − «привлекательность – конкурентоспособность»

3. метод, предложенный И. Ансоффом − матрица «товар-рынок».

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Роль функциональных стратегий заключается в поддержании общей деловой стратегии и конкурентоспособности предприятия (организации). Кроме того они создают управленческие ориентиры для достижения поставленных целей предприятия. Функциональные стратегии затрагивают следующие сферы деятельности предприятия:

·  производство;

·  маркетинг и сбыт;

·  закупки;

·  научные исследования и разработки;

·  финансы;

·  организацию и управление;

·  персонал и социальную сферу и политику предприятия;

·  прочие сферы деятельности.

Функциональные стратегии включают следующие ключевые элементы:

·  инновационная стратегия (стратегия НИОКР);

·  производственная (операционная) стратегия;

·  маркетинговая стратегия;

·  финансовая стратегия;

·  стратегия организации и управления персоналом.

Инновационная стратегия определяет основные виды деятельности, поддерживающие конкурентоспособность предприятия на достигнутом уровне. Исходя из этого, разрабатываются проекты и направления НИОКР основанные на современных знаниях рыночных тенденций. В реализации этих направлений и проектов будут направлены эти инвестиций.